国外银行服务运营管理理论分析.doc

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国外银行服务运营管理理论分析

国外服务管理理论的研究大体始于20世纪70年代，经过10多年的努力和不同学科相互渗透和整合，服务管理理论初步形成。

服务运营管理是服务管理理论研究的最主要的内容之一，它以日常运营管理为主题，揭示服务运营管理内在的规律。

本文通过对国外服务管理理论中服务接触，服务质量，排队管理和生产能力与需求管理等四个方面的分析及实证考察，以期对我国商业银行服务运营管理有所启示。

一、服务接触

（一）服务接触三元组合理论

服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触（momentoftruth）”l1j，通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间，形成了对服务质量好坏的评价。

在服务接触研究中，学者们提出了服务组织、员工和客户的三元组合理论。

这一理论认为，服务的特有特征之一是客户主动参与服务生产过程．每个关键时刻都涉及客户和服务提供者之间的交互作用．双方在服务组织所设计的环境中扮演不同角色。

作为以盈利为目标的银行，管理者为维持边际利润和保持竞争力．会尽可能提高服务传递效率，常常利用规定或程序限制员工自主权和判断，

从而限制了为客户提供的服务，导致服务缺乏针对性，从而导致客户不满。

员工和客户都试图对交互过程实施可感知的控制。

员工希望通过控制客户的行

为，使其工作易于管理，轻松自如，而作为客户，希望控制服务接触过程来获得更多的利益。

理想的情况是服务接触的三要素协同合作，从而创造出更大利

益，然而真实情况往往不是那么尽善尽美，常常是其中之一为了自己利益而控制整个服务接触过程。

1．这一研究中特别强调了服务组织在三元组合中的重要作用，提出了“组织文化”和“组织授权”概念，认为商业银行的企业文化是客户选择银行的真正原因，因为企业文化有助于客户确定服务的价值。

它把组织文化概念描述为：

（1）组织文化是组织成员共同遵循的信仰或共同的理想，它成为有力约束组织中个体或群体行为的准则。

（2）组织文化是一个组织区别于其它组织的传统和信仰，它赋予组织活力。

．（3）组织文化是能够产生凝聚力并赋予组织鲜明个性的共有的导向系统。

“组织授权”理论提出一种倒“T”型的新型服务组织结构，这种组织结构使管理层大幅缩减，与客户接触的人员得到培训、激励以及计算机信息系统对员工的及时支持，凭借这些因素使得管理者可以在服务传递地点来管理服务接触。

2．在对员工的研究中发现，理想的情况是与客户直接接触的员工应该具备灵活性，对客户比较宽容，具备根据情景监督并改变行为的能力，还应具备设身处地为客户着想等个人品质，这种品质特别是后者对员工而言比年龄、教育、知识、培训和才智更重要。

研究中把员工与客户交互的困难划分为两类不合理的客户期望和意料之外的服务失败。

认为银行大约75的沟通困难，是由非技术服务失灵引起的，是由于银行服务系统不能满足客户期望。

银行服务传递系统的失败，增加了员工与客户的沟通负担，但也给员工提供了一个展现服务补救创新和灵活性的机会。

要求银行员工要接受培训及提高人际交往技能．防止将不利的情形变得更糟，最终提高客户满意度，减少员工思想压力和挫折感。

表1员工与客户交互中的困难分类不合理的客户期望意料之外的服务失败

1．不合理的要求

2．违反政策的要求

3．员工不能接受的对待

4醉酒

5违反社会规范

6．客户特殊需要

1．不可获得服务

2行动迟缓

3．不可接受的服务

二、服务质量

3．对客户而言，每次服务接触都很重要，但同样的服务对员工则是履行公事，对于疲倦的员工，由于一周内见了成百客户，要保持相应的情感投入则是非常困难的。

GregoryStone在对客户的研究中发现，客户的服务感知与服务预期间存在差异，致使左右客户购买态度的是客户的服务预期，为此，他提出了著名的客户划分理论，把寻求银行服务的客户划分为四类7]：

（1）经济型客户；

（2）道德型客户；（3）个性化客户；（4）方便性客户。

（二）创建服务客户导向

国外一项研究表明，客户和银行服务人员对服务的感知是高度相关的。

客户期望服务较好的银行是：

（1）更热情的服务；

（2）重视员工执行他们的角色；（3）努力保住所有顾客，而不只是客户；（4）具有充足的训练有素的柜员；（5）设备维护良好，供应充足。

那些员工认为他们的管理者重视服务的银行，客户不仅认为其服务是一流的，而且更具体的服务感知是：

（1）柜员礼貌且很有能力；

（2）服务人员足够；（3）内部管理良好；（4）柜员流动率低；（5）员工具有积极的工作态度。

[B]可以看出，当银行员工有强烈的服务导向时，客户会觉得其服务是一流的。

创造客户服务导向，能够使客户观察到银行一流的服务实践和程序。

（三）服务利润链

服务利润链揭示了服务企业利润来源的规律，它提出服务企业利润的产生像链条一样由获利性、客户忠诚度、员工满意度、保留率和生产率等一系列相关因素组成。

银行利润和回报的增长来自忠诚的客户，客户忠诚又源于客户满意．而客户满意受感知银行服务价值的影响，服务价值由那些具有积极工作态度的生产性员工创造，员工满意产生于对信息技术培训的投资以及员工授权的政策。

如图2所示。

微笑服务可以满足大多数客户，但是在竞争激烈的今天，一些商业银行通过服务保证区别于其它银行，银行向不满意客户提供补偿、折扣或免费服

务，鼓励客户反馈意见，让客户有理由和动机向银行诉说服务不满，而不是向他们的朋友诉说。

服务保证除了宣传银行对服务质量的保证外，还通过明确定

义绩效标准，使员工成为焦点，更重要的是有助于建立忠诚的客户群。

美国加利福尼亚第一州际银行管理者在拜访客户后发现，他们正被大量重复发生的问题所困扰，如有误账单、ATM故障等，该银行决定对客户提出的每一条服务失误奖励5美元。

服务保证后，利润反而增加，更令人惊奇的是，服务保证还对员工具有激励作用，当一个分理处的ATM出现故障时，员工们决定不关店门，直到ATM机被修好。

（一）服务质量评价标准

银行服务质量评估是在服务传递过程中进行的，客户与银行服务人员发生接触，对接受到的服务感知与对服务的期望相比评判服务的优劣，而客户的期望又受到口碑、个人需求和过去经历的影响。

当服务感知超出期望时，服务被认为具有特别质量，客户表示出高兴和惊讶；当没有达到期望时，服务注定是不可接受的；当期望与感知一致时．质量是满意的。

（二）SERVQUAL服务质量测量模型介绍

美国测量服务质量模型发明者应用服务质量五要素，开发出SERVQUAL模型（见表2）。

通过定期对客户调查，帮助银行评判服务质量和追踪服务质量变化趋势。

SERVQUAL服务质量测量方法在许多银行得到验证。

SERVQUAL模型，可以测量客户对银行服务的服务期望，以发现服务质量变化趋势。

SERVQUAL服务质量测量模型能帮助银行评价自身质量，同样可以比较与对手的优劣，以便确定服务质量的瞄准标杆，通过统计数字比较，访问领先的银行．甚至可以跨越领域学习分析有杰出业绩企业的第一手资料，达到改进自身、提升服务水平的目的。

典型的例子是，一些制造企业访问赛车场中的维修站，来学习降低生产中产品转化时间的方法，一些服务企业则访问比萨饼店．了解如何在3o分钟内递送定制的产品。

表2SERVQUAL模型

E1他们应该有先进的设备

E2他们的设备应该有明显的吸引力

E3他们的顾员应穿着得体、整洁

E4这些银行设备的外表应与提供的服务相匹配

E5他们承诺了在某时做某事时．他们应该做到

E6当客户遇到困难时，这些银行应表现出同情心

E7这些银行是可靠的

E8他们应在承诺的时间提供服务

E9他们应记录准确

E10不能指望他们告诉客户提供服务的确切时问

（一）

E11期望他们提供及时的服务是不现实的

（一）

E12员工不总是愿意帮助客户

（一）

E13因为工作太忙．不能立即回答客户的请求，可以理解

（一）

E14员工应是值得信赖的

E15客户应在与银行交往中放心

E16员工应有礼貌

E17银行应对员工充分支持．为使他们工作的更好

E18不应指望银行给于客户个别的关心

（一）

E19不应指望这些银行的员工。

给于客户个性化的关注

（一）

E20期望员工了解客户的需求是不现实的

（一）

E21期望银行把客户最关心的事放在心上是不现实的

（一）

E22不应指望营业时间便利所有的客户

（一）

说明：

【1）这项调查旨在了解您对于某类服务的看法．您认为提

供服务的银行在多大程度上符合下列陈述描述的特征，从每个陈述

后面的7个数字中选出你认为最适合的。

完全同意选7，完全不同意

选1．如果感觉适中请选择中间的数字，您的回答没有对错，我们最

关心的是您对服务的看法．

（2）对这些陈述的评分是反向的·在数据

分析前应转为正向得分

（三）实现服务质量

1．朱兰服务质量成本分类。

美国银行在20世纪

80年代末和90年代初发现，不尽人情的服务，有缺陷的产品和不守信用都会付出代价。

著名质量专家约瑟夫．M．朱兰（JosephM．Juran）在研究中，把质量成本划分为四类[I3]（见表3）：

内部失败成本、外部失败成本、检查成本和预防成本。

朱兰在研究制造企业中发现内部失败成本和外部失败成本占总质量成本的50～80；在预防中投入1美元，可减少100美元的检查成本和10000美元的失败成本。

因此他提倡应更多的关注预防，以降低总质量成本。

表3朱兰服务质量成本朱兰的研究理论同样适用于银行服务管理对质量成本的控制，加强预防成本管理的具体做法是：

（1）招聘人员过程中，要识别应聘人员的态度和人际技巧。

这有利于招聘到那些具有天赋的人，这种天赋对在以后工作中更好地为客户服务是十分必要的。

（2）增加对服务人员培训投资，保证服务人员知识和技能不断增长。

（3）培训员工多岗位工作能力，创造出银行灵活的服务供给能力。

（4）加大业务量，提高业务熟练程度，通过工作经验积累，减少可能出现的差错。

2．质量改进计划。

在质量改进计划研究中，G．M．Hostage、菲利浦·克劳斯比等都有杰出的贡献，其中W．爱德华·戴明的质量改进计划最为突出，他极成功地开创了质量革命而广受赞誉。

戴明的观点是，管理者应对全部质量问题的85负责，鉴于此，改进质量必须率先改变产生问题的系统和过程，管理者应将焦点重新对准客户需求的满足，持续改进质量，以保持在竞争中领先。

他的理念被概括为戴明的十四点计划。

（四）服务补救

国外银行在对客户反馈意见和口碑的研究中发现，通常对服务不满意的客户中，只有4％的人会直接对银行讲，在96不抱怨的客户中，其中25％有严重问题，报怨的客户比96％不报怨的客户更可能继续来银行寻求服务。

如果问题得到解决，那些抱怨的客户中将有60继续来银行寻求服务，如果尽快解决，这一比率将上升到95。

不满意的客户将把他们的经历告诉10～20人，抱怨被解决的客户

会向5个人讲述他的经历。

[从这组数据中可以看出，银行通过授权一线员

工“将事情做对”，可以将服务失败转化为服务惊喜，另外，银行尽快处理服务失败是建立客户忠诚的重要途径。

三、排队管理

研究服务管理的专家认为，客户服务中最重要的就是排队等候接受服务。

美国波士顿一位研究等候心理咨询的顾问大卫·梅恩特（DavidMaister）

说，无论是亲自排队，还是等候接通电话，等候行为对于客户来说“都有着与事实不相称的高度影响”，“等候能够破坏一次实际上十分完美的服务过程”，

一位在排队中等候的客户，随时都会成为失去的客户。

服务是生产与消费同时进行，服务企业很难解决服务需求的波动性问题。

客户的特点是随机到达，并且要求立即得到服务，如果在客户到达时，所有的服务能力都已经被占用，那么客户就需要耐心的排队等待。

到达率和要求的服务时间两者都不是均值，这就导致了排队的产生。

客户排队等待接受服务，在任何一个服务系统中都是不可避免的。

排队管理一直都是管理者面临的一个挑战。

在国外，许多银行都在设法缩短让客户等候的时间，或者至少让等候变的更容易忍受。

下面对美国银行解决排队问题方法比