第十四章 人员配备.docx

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第十四章人员配备

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第十四章人员配备

一、教学要点

1、人员配备的任务、程序和原则。

2、外部招聘的概念及其优缺点。

3、内部晋升的概念及其优缺点。

4、管理人员选聘的标准。

5、管理人员的选聘程序和方法。

6、管理人员考评的目的和作用。

7、管理人员考评的内容。

8、管理人员考评的工作程序和方法。

9、管理人员培训的目标。

10、管理人员的培训方法。

12、彼得现象的基本内容。

如何防止彼得现象的产生？

13、关键名词：

人员配备、因事择人、因材器使、人事平衡、外部招聘、内部晋升、贡献考评、能力考评、工作轮换、助理职务、代理职务、彼得现象

二、习题

（一）填充题

1.人员配备的工作内容和程序包括____________、__________、_______________。

2.人员需要量的确定主要以设计出的__________和___________为依据。

3.管理人员选聘的标准有___________,　____________,　_____________,　_____________和___________。

4.管理人员的招聘程序为______________、____________、__________、___________、________。

5.测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助___________或称_________的方法。

6.培养能力与改变态度的培训方法有_____________,　______________和______________。

7.管理人员培训的目标有___________,　____________,　____________,　_____________。

8.管理人员考评的程序应为__________,　__________,　___________,　____________,　_________。

9.为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的________________。

10.人事考评首先是为了列出企业_________的清单，了解企业____________的基本状况。

11.人员配备也是为每个人安排适当的工作，所以要考虑组织成员的______，_________，________。

12.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的___________、__________和________。

13.人员配备是在____________的基础上进行的。

14.要根据组织的_________，__________，__________，_________等的特点，有计划、有组织、有步骤地进行全员培训。

15.人员配备的原则是____________，_______________，_____________。

16.管理人员的来源包括______________和_____________。

（二）选择题

1.外部招聘具有哪些优点_____________________。

A.被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱。

B.能够为组织带来新鲜客气。

C.有利于使被聘者迅速开展工作。

D.有利于鼓舞士气，提高工作热情。

E.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

2.下列关于贡献考评的说法不正确的是________________。

A.贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度

B.应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来

C.能力的大小与贡献的多少存在着严格的一一对应的关系。

D.贡献往往是努力程度和能力强度的函数。

因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。

3.与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：

上级、关系部门、下属。

由_________的考评主要是评估当事人的协作精神；________来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；__________的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。

A.上级人员B,关系部门C.下属

4.下列关于工作轮换的说法正确的是__________________。

A.工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换；

B.工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念；

C.工作轮换的主要目的是更新知识；

D.为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求。

5.设置助理职务的好处有___________________。

A.减轻主要负责人的负担；

B.使助理积累高层管理经验；

C.使培训组织者更好地了解受训人的管理能力；

D.受训者能够学习主管的工作方式，吸取经验；

6.下列问题中可用来考核管理人员计划能力的是_______________。

A.他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标?

B.他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权?

C.他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做?

D.他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致?

E.他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别?

7.下列问题可以用来考核管理人员组织能力的有______________。

A.他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务?

B.他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做?

C.他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权?

D.他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作?

E.他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别?

8.在以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？

A.传授新知识与新技能

B.灌输本企业文化

C.培养他们的岗位职务所需的可操作性技能

D.以上都是

9.采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于__________.

A.提供受训者的业务专精能力B.减轻上级领导的工作压力

C.增强受训者的综合管理能力D.考察受训者的高层管理能力

10.以下和企业管理人员需要量无关的因素是_______________。

A.企业的产品数量B.组织的规模

C.人员的流动率D.组织发展的需要

11.管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准是_______________。

A.管理的欲望B.冒险的精神

C.强健的体魄D.沟通的技能

12.内部招聘的最主要的缺点是_________________。

A.引起同事不满B.有历史包袱，不能迅速展开工作

C.要花很长时间重新了解企业状况D.知识水平可能不够高

13．某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求

而被中途免职。

从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是：

_________________。

A.组织设计上没有考虑命令统一的原则

B.管理部门选聘干部上没有找到合适人选

C.组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求

D.组织设计没有考虑到责权对应的原则

14．某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。

每一岗位均不设副职。

这时，厂长的管理幅度为：

_________________。

A4B7C22D23

（三）简答题

１．如何理解人员配备的任务?

2.人员配备要遵循哪些原则？

3.如何确定组织管理人员的需要量？

4.外部招聘有何优缺点？

5.内部提升有何优缺点？

6.管理人员考核有何作用？

7.在贡献考评中要注意什么？

8.管理人员考评对管理人员有何积极影响？

9.传统的考评方法有什么弊端？

应该如何克服？

（四）问答题

1.怎样评估现有人员的能力和素质?

如何从组织外部招聘合适的管理人员?

2.如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性?

3.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力?

管理人员考评的目的和作用是什么?

4.为什么会出现彼德现象?

如何防止彼德现象的出现?

三、习题答案

（一）填充题

1.确定人员需要量，选配人员，制定和实施人员培训计划；

2.职务数量，类型；

3.管理的欲望，正直诚信的品质，冒险的精神，决策的能力，沟通的技能；

4.公开招聘，粗选，知识和能力考核；民意测验，选定管理人员；

5.情景模拟，案例分析；

6.工作轮换，设置助理职务，临时职务；

7.传递信息，改变态度，更新知识，发展能力；

8.确定考评内容，选择考评者，分析考评结果，传达考评结果，建立人才档案；

9.可靠性；

10.人力资本，管理队伍；

11.特点，爱好，需要；

12.评价，承认，运用；

13.组织设计；

14.成员，技术，活动，环境；

15.因事择人，因材器用，人事动态平衡；

16.外部招聘，内部提拔；

（二）选择题

1.ABE2.C3.B，A，C4.ABD5.ABCD6.ACD7.ACDE8.D9.C10.A11.C12.A13.C14.B

（三）简答题

1.人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。

⑴从组织需要的角度去考察，要通过人员配备使组织系统开动运转；为组织发展准备干部力量；维持成员对组织的忠诚。

⑵从组织成员配备的角度去考察，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

2.为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。

⑴因事择人的原则。

选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。

要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。

⑵因材器用的原则。

从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

⑶人事动态平衡的原则。

人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。

3.确定组织管理人员的需要量，需要考虑以下因素⑴组织现有的规模、机构和岗位。

管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。

⑵管理人员的流动率。

不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。

此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。

确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。

⑶组织发展的需要。

随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。

因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

4.外部招聘的优点为⑴被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜客气。

外部招聘的局限性为⑴外聘干部不熟悉组织的内部情况；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

5.内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。

优点为⑴利于鼓舞士气，提高工作热情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被聘者迅速展开工作。

缺点为⑴有利于使被聘者迅速展开工作；⑵可能造成近亲繁殖。

6.⑴为确定管理人员的工作报酬提高依据；⑵为人事调整提供依据；⑶为管理人员的培训提供依据；⑷有利于促进组织内部的沟通。

7.⑴应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力。

⑵贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。

贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程

度。

8.考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：

（1）考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度；

（2）组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。

由于这两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。

9.传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解（而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求），但每个上司都不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素），所以在考评时往往打分过宽。

这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做

扎扎实实的工作。

让相关部门或部属来填写考评表可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。

（四）问答题

1.对现有人员的考评应该从贡献和能力两方面来进行。

⑴在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。

贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。

⑵由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。

因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。

考评的程序为⑴确定考评内容。

⑵选择考评者。

⑶分析考评结果，辨识误差。

⑷传达考评结果。

⑸根据考评结论，建立企业的人才档案。

2.⑴人员配备的任务、程序和原则，合理确定人员需要量。

⑵选配人员。

为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。

这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。

⑶制定和实施人员培训计划。

维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。

人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。

培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。

因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。

3.贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。

能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。

所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。

能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展能力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。

人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。

作用为⑴为确定管理人员的工作报酬提高依据；⑵为人事调整提供依据；⑶为管理人员的培训提供依据；⑷有利于促进组织内部的沟通。

4.英国管理大师劳伦斯·J·彼得发现，“在实现等级制度的组织例，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”，这就是著名的彼得现象。

种现象能够产生的一种重要原因是：

我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。

在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?

答案是不肯定的。

只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务，通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。

如果在代理以前，该管理人员表现突出．部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。

由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击。