项目目标管理考核兑现办法.docx
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项目目标管理考核兑现办法
项目目标管理考核兑现办法（试行）
1总则
1.1目的
进一步优化和完善项目绩效考核体系，促进项目“生产线”和“商务线”并重，发挥项目“铁三角”作用，有效调动全体员工开源节流与降本增效积极性，提升项目整体盈利能力。
1.2范围
本办法适用于局总部、二级单位、三级单位和项目部。
1.3原则
履约为先，各方共赢，系统联动，创造价值。
1.4考核体系
2建立目标设定，过程考核、节点考核和竣工考核相结合的项目考核体系，包括项目优化考核兑现、季度目标考核兑现、节点目标考核兑现和竣工目标考核兑现，对应奖项为项目优化奖、季度目标奖、节点目标奖和竣工目标奖。
3
4
5项目优化考核兑现
项目优化考核包括所有与项目有关的过程开源节流、降本增效、化解风险工作的立项与考核兑现。
5.1考核流程
5.2管理要求
5.2.1立项条件
项目优化应事前立项，且一事一立项，立项基数为拟实施的单项优化预计效益≥50万（专业工程预计效益≥30万）。
5.2.2立项申报
在项目优化实施前14天，申报单位提交《项目优化立项申报表》（CSCEC8B-CM-B01）一式三份，并附相应优化方案。
对于超过申报时间的，原则上不予立项与奖励。
5.2.3立项审批
按照归口管理的原则，三级单位相关部门对立项及优化方案的安全性、合理性、可操作性等进行审核，在3天内完成立项审批，并报二级单位归口管理部门备案。
序号
优化立项分类
三级单位审批部门
备注
1
增加总承包合同施工范围
市场营销部
2
合同优化
总经济师
主谈单位的总经济师
3
设计变更、双优化
施工管理部
4
签证、索赔
商务管理部
5
钢筋翻样、钢筋管控量差
商务管理部
6
提高总包管理费比例
商务管理部
7
其它
归口管理部门
5.2.4优化完成
确定立项后，项目经理组织实施，三级单位、二级单位相关部门进行过程跟踪与督导，单项优化在相应收入确认、成本核实确定后视为完成。
5.2.5考核审批
项目优化考核一事一议，每半年组织一次对优化完成的考核，实施单位提交经审批的《项目优化立项申报表》与《项目优化奖励申请表》（CSCEC8B-CM-B02）、《项目优化效益计算表》（CSCEC8B-CM-B03）及相关证明资料，报三级单位相关归口管理部门组织评审，经三级单位总经济师审核后，报二级单位成本管理部组织相关归口管理部门评审，并经总经济师审核，总经理（或董事长）审批。
三级单位在14天内完成，二级单位在28天内完成。
5.2.6项目优化奖标准
序号
单项净效益额
奖励比例
难度系数
1
100万元以内
8%
0.5﹣1.0
2
100万元﹣500万元（含）
6%
3
500万元﹣1000万元（含）
4%
4
1000万元以外
2%
注：
项目优化奖采用超额累进方式计取（如单项项目优化净效益为600万元，奖金=100×8%＋400×6%＋100×4%=36万元×难度系数），难度系数经公司相关分管领导评议后，由总经理（或董事长）确定。
5.2.7兑现与追溯
6兑现奖于审批完成后的次月发放，兑现分配为立项实施主要人员70%，其他协助人员30%，分配方案由项目班子共同研究决定，奖金计入项目成本。
实施单位对立项结果的真实性、准确性负责，如发现虚报或在施工过程中因管理不善造成较大的成本亏损风险，应视情况停发、缓发或追回所发奖金。
7项目季度目标考核兑现
项目季度目标考核兑现以考核期内项目工程计量确认月结月清、工程款回收月结月清为考核重点，结合人均计量基数考核确定。
7.1考核流程
7.2考核指标
7.2.1工程计量月结月清
月度平均工程计量确认率=本季度发包人确认的工程计量/本季度同期实际成本
发包人确认的工程计量：
指按照合同约定的计价原则，取得发包人（或合同约定有确认权的现场代表）确认的自行完成工作量。
同期实际成本：
指与发包人确认的工程计量同步的实际成本。
指标：
月度平均工程计量确认率与《项目目标管理责任书》约定上缴利润率之差≥100%。
7.2.2工程款回收月结月清
指标：
根据发包人确认的计量和合同约定的付款比例与时点，本季度有合同收款权的工程款回收率≥100%。
7.2.3人均计量
月度平均人均计量=本季度发包人累计确认的工程计量/本季度项目人员累计数量
本季度项目累计人员数量为考核期内每个月的项目管理人员数量之和，包括所有管理人员（当年入职校园招聘员工除外），当月增减人员按日历出勤天数折算。
指标：
人均计量作为计取奖金的基数。
7.2.4时点要求
当月计量、收款均应于合同约定期限前（合同无约定的，于次月20日前）得到发包人确认及收款。
合同约定节点付款的项目，原则上应按月取得发包人对工程计量的确认，可按照节点周期内月度平均值情况进行考核。
7.3管理要求
7.3.1考核组织
二级单位成立在建项目季度目标考核小组，负责对在建项目季度目标考核兑现工作的具体实施。
考核小组组长为二级单位总经理（或董事长），副组长为二级单位总经济师，组员为人力资源部、成本管理部、财务资金部、工程管理部的负责人。
考核小组办公室设在人力资源部，负责部门之间的沟通协调，汇总和整理考核结果。
7.3.2考核兑现程序
考核小组成员按照《项目季度目标考核审批表》（CSCEC8B-CM-B04）的内容与要求，分别完成考核兑现工作。
（1）项目申报：
当项目本季度工程计量、工程款回收均达到月结月清考核指标要求后（若考核期内上月未达月清月结，但在次月能够补足，使季度平均指标达标的，视为达到要求），项目部填报《项目季度目标考核审批表》，报送三级单位综合办公室，经三级单位总经济师、总会计师审核，经理审批后，提交二级单位人力资源部组织考核，三级单位7天内完成审核。
（2）确认指标完成情况：
二级单位人力资源部收到《项目季度目标考核审批表》后，组织相关部门7天内完成会签。
（3）确定奖励：
人力资源部根据会签情况，确定项目奖励标准与金额，经二级单位总经济师审核、考核小组组长批准后，于次月30日前考核兑现完毕。
7.3.3季度目标考核奖励标准
序号
月度平均人均计量
人均奖励标准
项目经理特别奖励
1
50万元以内
1000元/季度/人
月度平均人均计量的5‰
2
50万元﹣100万元（含）
1500元/季度/人
3
100万元﹣150万元（含）
2000元/季度/人
4
150万元以外
2500元/季度/人
注：
项目季度目标考核奖励总额=人均奖励标准值×考核期内月度平均项目管理人员数量×工程计量确认率系数＋项目经理特别奖励金额
工程计量确认率系数计算：
工程计量确认率-《项目目标管理责任书》约定的上缴利润率=100%时，系数为1，每增加1%，系数调增0.01。
7.3.4兑现与追溯
（1）项目部按照公开公正、有据可依的原则，根据贡献大小及岗位薪酬比例系数进行奖励分配，统一意见后报二级单位人力资源部组织发放，奖金计入项目成本。
（2）项目部对每月的工程计量不得瞒报、虚报，原则上处于同一施工节点的（地下室结构、地上结构、二次结构、粗装修等）历月工程计量环比增减不超过20%，超过20%的应书面说明原因。
如发现项目弄虚作假等不良情况，给予通报批评并追回所发项目奖金，同时给予项目经理10000元的经济处罚。
8（3）客户满意度评价为“不满意”（含）以下的，不予兑现。
9
10
11节点目标考核兑现
签订《项目目标管理责任书》的项目，在项目施工过程中，根据责任书约定和项目部申报情况，房建工程可以进行主体节点、其它类型工程可以设定大节点的考核兑现。
11.1考核流程
11.2管理要求
11.2.1考核组织
项目部编制《项目节点分析考核报告书》（CSCEC8B-CM-B05），上报三级单位商务管理部，由三级单位商务管理部组织相关部门核实，经总经济师、总会计师审核，三级单位经理审批后上报；二级单位成本管理部组织相关部门对《工程项目节点目标奖金审批表》（CSCEC8B-CM-B06）进行会签，经总经济师审核，总经理（或董事长）批准。
三级单位14天内完成、二级单位28天内完成。
11.2.2节点目标奖计取原则
（1）项目部风险金预留不足的，不予兑现节点考核奖金。
（2）项目部按《项目目标管理责任书》约定完成上缴利润指标后，超额完成部分按竣工目标奖标准计取节点目标奖金，提奖比例为应奖励金额的30%，奖金分配参见竣工目标奖分配方案。
（3）进行节点兑现的项目，节点兑现的奖金在竣工目标奖金兑现时全额扣回。
11.2.3兑现追溯
12项目部对提供的收入、支出的真实性负责。
节点目标考核予以兑现奖励的项目，若存在竣工结算后未能完成上缴或竣工应兑现的奖金额度小于已核发奖金额度的情况，过程兑现超发的奖金全部由项目经理、项目商务经理、项目总工、物资工程师分别按50%、20%、20%、10%比例返还公司，否则从以上人员以后的岗薪或其它收入中扣除。
13
14
15
16竣工目标考核兑现
竣工目标考核包括对签订《项目目标管理责任书》项目的最终考核兑现与签订《总包结算目标责任书》项目的总分包结算考核兑现。
16.1考核流程
16.2管理要求
16.2.1考核兑现要求
序号
关键活动
管理要求
时间要求
主责部门
相关部门
工作文件
1
提出竣工考核申请
具备竣工考核条件后，项目商务经理组织填报竣工考核兑现申报书，各相关部门提供基础资料
具备条件后30天内上报三级单位
项目商务经理
项目经理、项目总工，物资工程师、成本会计
《项目目标管理责任书》竣工考核兑现申报书（CSCEC8B-CM-B07）
2
三级单位审核
总经济师组织对项目竣工考核兑现申报书进行初审
三级单位收到后14天内
三级单位总经济师
三级单位相关部门
3
二级单位审核
成本管理部将兑现申报书提交审计部门，并组织相关部门会签，形成履约情况考评报告书
收到考核兑现申请后28天内
二级单位成本管理部
二级单位相关部门
《项目目标管理责任书》履行情况考评报告书（CSCEC8B-CM-B08）
4
项目效益审计
审计部门对项目效益进行审计，并出具审计报告
收到考核兑现申请后28天内
审计部门
项目部/三级单位财务资金部、总经济师等
项目效益审计报告（详见《审计管理手册》）
5
竣工兑现审批
二级单位成本管理部形成考核意见，并报考核小组、公司领导审批
收到效益审计报告后7天内
二级单位成本管理部
二级单位竣工目标考核小组
《项目目标管理责任书》竣工兑现审批书（CSCEC8B-CM-B09）
6
兑现分配
项目部确认竣工兑现审批书，并填报《竣工目标考核奖金发放表》，报二级单位成本管理部、人力资源部审核
收到兑现审批通知后3天内
项目经理
项目部/二级单位成本管理部、人力资源部
竣工目标考核奖金发放表（CSCEC8B-CM-B10）
7
兑现发放
财务资金部发放兑现/项目部具备条件后申请预留奖金返还
收到后7天内
二级单位财务资金部
项目部/三级单位经理/二级单位成本管理部
兑现预留奖金返还审批书（CSCEC8B-CM-B11）
8
预留风险金返还
二级单位财务资金部对符合条件的人员返还风险金
竣工兑现审批书批准后7天内
二级单位财务资金部
项目部/二级单位成本管理部、总经济师等
项目人员风险金返还审批表（CSCEC8B-CM-B12）
16.2.2竣工目标考核小组
组长为二级单位总经理（或董事长），副组长为二级单位总经济师，组员由二级单位成本管理部、财务资金部等负责人组成，考核小组办公室设在成本管理部，由成本管理部牵头组织协调工作。
16.2.3竣工考核具备的条件
（1）项目已通过竣工验收，总分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认；
（2）项目的应付账款必须核实无误，应附有与账面余额相符的确认单并按应付账款单位分列明细；
（3）项目其他应收款（含备用金）必须清理完毕，不留余额；
（4）项目独立对外缴纳税费的，应有缴纳税费的票据；
（5）项目竣工资料已移交完毕。
具备以上条件，项目部应在30天内提出竣工考核申请，否则由二级单位单方组织考核，并作为最终考核兑现依据。
16.2.4奖罚标准
（1）完成上缴利润目标
1）项目部按照《项目目标管理责任书》完成上缴利润后，超额完成部分按比例计取竣工目标奖金。
竣工目标奖标准
序号
超额上缴金额
奖励比例
难度系数
1
2000万元以内
30%
0.5-1.0
2
2000万元-5000万元
20%
3
5000万元以外
10%
注：
竣工目标奖采用超额累进方式计算（如超额上缴金额为6000万元，应兑现奖金=2000×30%+3000×20%+1000×10%=1300万元×难度系数），难度系数由考核小组确定。
2）未完成《项目目标管理责任书》规定的相关管理目标，按照以下标准处罚：
①未完成工期目标，发包人不追究责任且工期延误损失较小的，不扣减奖金；反之除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的5％。
②未达到质量目标，发包人不追究责任的，扣减奖金总额的5％；发包人追究责任的，除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的10％。
③未达到安全文明施工目标，扣减奖金总额的5％；发生安全事故，除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的10％。
④工程竣工后，总包结算未按照《总包结算目标责任书》规定时点办理完毕，扣减奖金总额2%。
⑤工程竣工后，全部分包结算3个月内未办理完毕的扣减奖金总额3%；发包人指定分包和以总包结算为基数的分包结算，在总包结算定案后7天内未办理完毕的扣减奖金总额3%。
⑥未完成CI形象目标，扣减奖金总额的2％。
⑦因项目部管控不力，发生应诉、分包纠纷闹事、分包人到政府投诉，给单位带来严重负面影响或造成经济损失等情况，每发生一次扣减奖金总额的5％。
⑧因我方管理原因，发包人向局、二级单位书面每投诉一次，扣减奖金总额的2％；客户满意度评价为“不满意”（含）以下的，扣减奖金总额的5％。
⑨被新闻媒体每曝光一次扣减奖金总额的2％。
未完成以上相关管理目标的，如在施工过程中进行了处罚，可冲减对应处罚额度。
（2）未完成上缴利润目标
不足上缴部分从预留风险金中扣减。
出现亏损的项目将追究责任，亏损项目的项目经理原则上三年内不得再担任项目经理，不得升职任用，项目总工和项目商务经理负直接责任的降级使用，并全额扣减项目预留风险金，同时项目部应进行原因分析，吸取教训，并形成书面总结上报二级单位成本管理部。
16.2.5奖金分配与发放
（1）奖金按预留风险金比例、考勤情况、岗位薪酬比例、贡献大小分配。
项目部人员按预留风险金比例及考勤情况分配50%～70%（其中项目经理分配比例不得低于按风险金权重分配总额的15%），剩余30%～50%部分按项目部人员考勤情况、岗位薪酬比例系数及贡献大小进行二次分配。
（2）奖金按工程款实际回收比例发放。
原则上有合同收款权的工程款应按合同约定比例与时点足额回收后，按照与工程款实际回收比例同比例发放奖金；特殊情况下经公司总经理（或董事长）批准后，发放奖金比例不得高于工程款实际回收比例。
工程款清收所发生的费用从上述按工程款回收比例计算兑现后预留的奖金中开支。
（3）按工程款回收比例发放兑现后预留的奖金，待应收工程款全部收回，扣除实际发生的清收费用，项目部填报《兑现预留奖金返还审批书》，经三级单位总经济师审核后上报二级单位成本管理部，二级单位成本管理部核算清收成本、财务资金部会签后，报总经济师审核、总经理（或董事长）批准后返还。
（4）项目成本未足额计提的，超出部分从项目兑现奖金中扣除。
16.2.6工程保修和创奖费用
工程交竣工后，从项目超额完成利润中扣除工程保修和创奖费用，包干使用，且不再返还。
根据《财务资金管理手册》要求，保修费的预提原则上按照工程项目结算值的0.1%～1%计提，具体计提比例由各公司结合项目工程体量等实际情况合理确定；工程创省级优良、各类奖杯的按结算总价扣除0.1%，工程创国优、鲁班奖的按结算总价扣除0.2%。
16.2.7预留风险金返还
竣工目标考核完成后，对全面完成各项管理目标的项目返还预留风险金，项目部提出《项目人员风险金返还审批表》申请，二级单位财务资金部审核预留风险金、转抵及应返还金额，经成本管理部会签，报总经济师、总经理（或董事长）审批后，由二级单位财务资金部办理返还手续。
16.3总包结算考核
16.3.1确定目标结算值
竣工结算提交前，由三级单位组织结算策划，确定目标结算值，并签订《总包结算目标责任书》，目标结算值的利润指标设定应不低于《项目目标管理责任书》中约定的上缴利润指标。
16.3.2奖励标准
项目部按照《总包结算目标责任书》完成结算目标后，超出目标结算值部分按比例计取结算目标奖金。
结算目标奖标准
序号
超出目标结算值比例
奖励比例
难度系数
1
2%以内
3%
0.5－1.0
2
2%－5%
5%
3
5%以外
10%
注：
结算目标奖以超出目标结算值比例为基数，按对应超出目标的结算值累进计算（如项目目标结算值为10000万，实际结算值为10600万，超出目标结算值比例为6%，则应兑现结算目标奖金=200×3%+300×5%+100×10%=31万元×难度系数）。
难度系数根据目标结算值的高低及结算难易程度，经公司分管领导评议后，由总经理（或董事长）确定。
16.3.3奖金分配
总包结算奖励对象主要为项目经理、商务经理、总工、商务工程师等结算参与人员，项目结算参与人员分配比例不低于奖励总额的70%，其它协助结算办理的人员，可酌情分配，奖励计入项目成本。
16.4分供方结算审核
二级单位成本管理部负责对项目部初审的分供方结算进行复审，按审核结果予以奖罚。
16.4.1奖罚标准
（1）对于专业分包结算，按复审审减额的4%奖励；对于劳务分包及供方结算，按复审审减额的8%奖励。
（2）专业分包复审审减额在3%以外，劳务分包及供方结算的复审审减额在5%以外，分别给予项目经理和项目商务经理审减额的3%罚款。
（3）复审把关不严，一经查出，给予复审人员误差值的4%－8%罚款，情节严重的给予行政处分。
16.4.2奖励分配
按照多劳多得、兼顾公平的原则进行分配，一般具体经办人员奖励提奖的50%－70%，其他有关人员30%－50%。
奖励计入项目成本，罚款冲减项目成本。
17解释与修订
17.1本办法由局成本管理部负责解释。
17.2本办法中应由三级单位履行的职责与权利，在下述情况下由二级单位履行：
二级单位直管项目、未设置三级单位或虽设置三级单位但不具备成本管理职能的。
17.3本办法所称“以内”包括本数，“以外”不包括本数。
17.4本办法涉及企业商业秘密，应做好实施与奖励的全过程泄密风险防范。
本办法自2014年5月1日起施行。
已签订《项目目标管理责任书》的项目可按原责任书执行。
18表单
18.1项目优化立项申报表
中国建筑项目管理表格
项目优化立项申报表
表格编号
CSCEC8B-CM-B01
项目名称
立项编号
立项名称
优化方案简要内容
预计效益及测算依据
计划实施期限
实施人员
项目经理意见
签字：
年月日
三级单位归口管理部门审核意见
是否同意立项：
指导意见：
签字：
年月日
注：
项目提交立项申报时应附相应的优化方案。
18.2项目优化奖励申请表
中国建筑项目管理表格
项目优化奖励申请表
表格编号
CSCEC8B-CM-B02
项目名称
立项编号
立项名称
项目商务经理
实现净效益额：
按项目优化奖标准应计取奖励金额：
签字：
年月日
项目经理
本立项已实施完毕，并经发包人签字确认。
签字：
年月日
三级单位归口管理部门评审意见
签字：
年月日
三级单位总经济师审批意见
签字：
年月日
二级单位成本管理部评审意见
实现净效益额：
按项目优化奖标准应计取奖励金额：
签字：
年月日
二级单位归口管理部门评审意见
签字：
年月日
二级单位总经济师审核
应计取奖励金额：
签字：
年月日
二级单位总经理（或董事长）审批
签字：
年月日
18.3项目优化效益计算表
中国建筑项目管理表格
项目优化效益计算表
表格编号
CSCEC8B-CM-B03
项目名称
立项编号
立项名称
实施情况
效益计算范围及依据
效益计算
及说明
（纸面不敷，可另加附页）
实施人意见
签字：
年月日
项目总工意见
签字：
年月日
项目商务经理意见
签字：
年月日
项目经理意见
签字：
年月日
注：
发包人（或合同约定有确认权的现场代表）的收入证据扫描件附后。
18.4项目季度目标考核审批表
中国建筑项目管理表格
项目季度目标考核审批表
表格编号
CSCEC8B-CM-B04
工程名称
考核期
年季度
项目部申
报情况
年季度取得业主确认工程计量万元，同口径项目实际成本万元，月度平均工程计量确认率%，月度平均人均计量万元，合同约定付款比例%，本季度有合同收款权应收工程款万元，同口径实收工程款万元。
项目经理：
商务经理：
年月日
部门
考核标准
实际完成情况
签字
三级单位
综合办公室
考核期内月度平均项目人员数量
总经济师
考核期内工程计量及确认时点、实际成本、月度平均工程计量确认率
总会计师
考核期内有合同收款权应收工程款、实际回收工程款及回收时点
经理
二级单位
成本管理部
月度平均工程计量确认率与《项目目标管理责任书》约定上缴利润率之差≥100%
财务资金部
有合同收款权的工程款回收率不低于100%
工程管理部
客户满意度评价是否为“不满意”（含）以下
人力资源部
月度平均人均计量万元
项目季度目标考核奖励总额=人均奖励标准值×考核期内月度平均项目管理人员数量×工程计量确认率系数＋项目经理特别奖励金额
总经济师
意见
签字：
年月日
总经理（或董事长）意见
签字：
年月日
18.5项目节点分析考核报告书
中国建筑项目管理表格
项目节点分析考核报告书
表格编号
CSCEC8B-CM-B05
考核依据对象
根据对项目综合效益分析进行考核。
预结算收入与分包支出情况
1．已完工程实际收入万元（其中含业主指定分包金额万元；业主供料万元）；
2．税金万元；
3．已完工程分包支出万元；
4．机械费支出万元（其中：
泵送费万元）；
5．临时设施劳务费用万元；
6．待入账费用万元；
7．上缴费用差额万元；
8．已完工程实现利润万元，工程造价（产值）利润率%；
9．中期结算（总包报量）审计完毕，审定值万元。
三级单位商务管理部经理签字：
年月日
物资管理情况
已完工程总材料费支出万元（1+2+3+4）。
1．已完工程材料成本万元
其中：
（1）工程耗料万元（其中：
泵送费万元）；
（2）自购部分原值摊销万元，合计万元；
（3）年月至年月周转工具租赁费
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