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利润倍增（DOC41页）

第一部分预备好了吗?

3

一、谁应该读这本书3

二、制造利润是你的责任3

第二部分制造企业文化5

三、建立规范5

四、“最好”的定义6

五、利润挂帅永可不能错8

六、要的是结果，而不是方法9

七、策略性与非策略性成本10

八、不要过于定量化12

九、不要过分授权，也不要大权独揽14

十、无限度地满足客户你就会破产15

十一、策略性和非策略性时刻16

十二、制造危机感18

十三、把文化变化为行动19

第三部分削减成本20

十四、牢牢抓住每一项成本20

十五、先砍成本，后提咨询题21

十六、建立裁决制，非谈判性预算22

十七、让他们来咨询老总23

十八、没什么成本能够小得忽略不计24

十九、不用担忧，你会赢得人们的尊敬24

二十、你的雇员比你想象的更容易同意25

二十一、从疼痛感最小的地点——供应商开始26

二十二、千万不要让你的采购员与对方谈价格27

二十三、你需要一个“无赖”28

二十四、宣布冻结甚至削减价格28

二十五、经常竞标29

二十六、在供货商讲“不”时，反复攻击之30

二十七、购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30%31

二十八、看看你的竞争对手付出多少31

二十九、削减购买物品和服务的数量32

三十、盯紧R&D（研究与开发）32

三十一、削减日常开销35

三十二、不要和电脑发生爱情37

三十三、严控办公面积39

三十四、你想引起人们对你的注意吗？

舍弃你自己的办公室40

三十五、你自己签所有的支票41

三十六、刻薄地审核你的资本支出41

三十七、延迟付账42

三十八、净空库存42

三十九、如果你从未解雇过一个职员，那你就不是一个好的企业家43

四十、保持人手紧张44

四十一、工资设定需要平稳45

四十二、要会调整福利46

四十三、决不给规定的红利47

四十四、头衔廉价48

四十五、小结——职员鼓舞法48

四十六、实行应急或治疗性手术49

四十七、从你的企业中砍掉大多数治理人员和主管50

四十八、对企业内部的人事安排决不留情51

四十九、堵住外来合同的漏洞52

五十、改变企业的日常习惯52

五十一、停止文件流淌53

五十二、提升会议效率55

五十三、停止外出聚会55

五十四、削减成本的最后一步——只要能做就反复去做56

第四部分增加销售57

五十五、不管是什么公司，事实上你面对的依旧个人57

五十六、让你的客户感到为了他你情愿两肋插刀61

五十七、成交之五大要素61

五十八、东西与人不同它的价值仅仅在于人们对它的看法65

五十九、世上没有两个完全相同的消费者，因此你要剪裁你的销售方案和销售音调67

六十、检讨你自己的销售方式69

六十一、客户嗅觉之灵敏，不亚于鲨鱼70

六十二、销售过程是向客户展现能力的最好机会71

六十三、成交之时确实是再销售的开始72

六十四、销售是设法引起别人注意的业务73

六十五、要的越多，得到的也就越多74

六十六、价格——你丢在桌子上的金钞票76

六十七、先定价格，再定产品或服务78

六十八、咨询客户：

你愿付多少钞票？

79

六十九、价格倾斜——捕捉客户的剩余价值80

七十、关键——拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户82

七十一、价格有价格的威严82

七十二、记住——价格与成本没关系83

七十三、市场动作是策略性成本——生意不管好坏，此项花费都要超出你的对手84

七十四、敢于使用猎枪84

七十五、投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报85

第五部分我的一点忠告87

七十六、要顽固不化88

七十七、保持乐观的工作态度89

七十八、给你自己施加压力，并使这有味90

第一部分预备好了吗?

一、谁应该读这本书

　　你对你公司的利润在意吗？

如果你在意，你就应该读一下我这本书。

　　讲来你也许不信，绝大多数公司的主管都不在意其公司利润，大多数中层主管，甚至许多大公司的CEO都必须在忙碌着与利润毫不相干的情况；他们期望公司进展，致力改善与职员的关系，鼓舞士气，以及找个有味的地点去旅行，会见什么重要人士或者做其他什么情况。

　　某些企业的老总津津乐道于某项动作的细节，而对企业的财务健康（即利润率）都显得漫不经心，对这些人我要讲，“读一下这本书吧！

”读过之后或许你会对利润的重要性及制造利润的方法有一些了解。

　　公司不管大小，如果你确实关注利润，但又对你公司现状并不满足，你就绝对要读这本书，如果你确实认认真真地读，并把它用于你的企业，你的企业利润确信会成倍增长。

二、制造利润是你的责任

　　本书所阐述的观点和所举荐的方法来自于两套体会。

1、在过去的15年中，我为世界500强大的企业中的100多家企业做过顾咨询，同时我也为众多中小企业做过顾咨询。

我也知识过各种的治理工具，时髦的治理模式和治理类型，以及各种战略，同时，站在局外人的观点，将它们分为好与不行。

这其中大多数都不适宜地热衷于时尚和方法本身，而恰恰忽略了本该视之为重中之重的利润基线。

2、在最近的11年中，我也治理着我自己的公司——Kaiserassociates,而我的公司在这期间一直是该行业中利润率最高的企业。

如果我做不到这一点，我的顾咨询生涯讲不定早就终止了。

促使我写这本书的缘故有二：

一是我自己的企业所实现的利润最大化，二是在其他企业中发觉了许多不适宜的做法。

如果你能按照我的做法去干，你也会取得和我一样的结果。

　　所以，治理一个企业，除了利润之外，还有许多情况要做。

你必须领导，鼓舞，培训雇员，制造性地规划你的产品，搞市场策划，还要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出，等等。

Kaiserassociates和我本人从事所有的这些业务的咨询，如果你情愿，我们可就其中每一项进行个别讨论。

然而，鉴于利润是所有这一切的起点和终点，本书就用心于此。

能够获得利润的企业，才有钞票奖励职员，关心他们建立令人兴奋的职业生涯，投资于新产品，新业务和新技术。

获利能力差的企业则不可幸免地在各个方面（士气，产品特色等等）沉沦于无能，因为在资金缺乏时，不管你干什么情况，都会感到心有余而力不足。

如果你学会了制造高额利润，所有其他的情况也就迎刃而解了。

如果你的企业创利水平不高，不管你做什么事，你都会感到泄气。

　　有一点我要专门提示你：

使利润倍增，甚至增长3倍，差不多上保守的，如果你完全严格地按照本书所讲的去做，在我接触过的大多数企业中，其利润增长能够达到4倍，5倍，甚至10倍。

　　本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤。

削减这些成本所带来的成效是在2至6个月内，那时你的企业利润会发生戏剧性的连续增长。

本书的第四部分列出了增加收入、进而使利润基线上升的方法。

在展开这些话题之前，本书的第二部分描述了企业文化，更具体地讲确实是领导风格，这一点是实施本书第三部分——削减成本，第四部分——增加销售的必要基础。

这种领导风格的建立，既难也不难。

讲其不难，是它并不需要你在商业、财会、技术或其他方面有高深的学咨询，也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。

本书所提及的动作步骤，大多数差不多上极为一般而简单的。

　　那么什么原因专门少有企业能做到这一点并达到专门高的利润率呢？

缘故之一确实是许多主管、经理并不真正在乎利润。

缘故之二是，即使在乎，他们也依旧缺乏对利润的绝对责任感，拿不出决心和恒心来按本书所举荐的方法，持之以恒地领导他们的企业。

欲使利润倍增（或更多），要求领导者用心，持之以恒，严格而公平，他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态，并使之做得比那个世界上的平均治理水平更好。

如果你决心已定，并按本书所排列的步骤一步一个脚印地去做，那么你就踏上了利润倍增的征途。

换句话讲，如果你确实想大幅度地提升利润，你确实情愿做出无情的决定，那么利润倍增这件事就易如反掌了。

　　现在就坐下来享受一下：

读一下这本书，利润就在某个角落里等着你！

第二部分制造企业文化

三、建立规范

　　每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”，但咨询题是十个如此的“使命”中有九个其命题就离谱了。

十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，例如“我们将用超一流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的献给我们的人民；同时，对我们所涉及的环境和社区，我们是负责任的公司”。

　　其他五个例子尽管有些内容,但依旧由于其没有针对性而失去作用。

例如，他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于如此或那样的市场，咨询题是：

市场、产品成本、技术均意味着终结，而企业的业务本身并没有终结。

　　讲到底，所有企业的驱动力应该只有一个，专门简单，确实是完美（tobethebest）。

如果你能告诉你企业的职员，我们的企业是最好的，我们大伙儿差不多上这最好的一分子，那么还有什么能比这些更能激发职员去工作，去制造我们的以后呢？

四、“最好”的定义

　　“最好”意指3件事：

1、我们永久可不能停顿，我们将尽人类之所能去追求，不管其多么繁琐，不管其时刻有多长，不达目的决不罢休。

但我要提醒各位，这决不意味着“加班加点”。

我的体会证明：

超时工作与预期结果几乎没有有关性。

我从不让我的职员超时工作，甚至全然不去查看谁干了多少天、多少小时。

使利润成倍增长的第一要素是制造如此一个企业文化、即，“最好”的定义确实是：

持续地摸索、持续地追求、不停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们就决可不能满足。

2、我们的企业应该是公平的，这确实是讲奖励，包括金钞票、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。

此外，奖励差距要拉大，把表现分成各种等级而奖励之，而我的许多读者干到这儿就干不下去了！

许多主管对这些做法感到专门不舒服，公平要求你做出对职员有震动力同时又是专门艰巨的决定，然后，要面对所有的人宣布之。

许多大公司的主管没有也不情愿这么做，因为没有一个人喜爱成为难处而孤立的人，有时你会错误地感受到你为了奖励少数人而得罪了大多数。

这种罪责感绝对是错误的，不管你喜爱与否。

我们生活在一个资本社会，我们所应对职员的是给予他们达到顶点的机会，为此而训练并关心他们。

如果将工作表现放在一边，拒绝公平治理，确实是对优秀职员的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。

如果你不是感情用事，如果你是效益导向的主管，你就应该向自己发咨询，“我应该厌恶谁？

”。

表现优异的职员不是恶劣的职员？

你应该永久取悦于表现良好的那一半职员。

如果你心肠脆弱，那么就向我学：

当你录用一位新职员时，你就如此讲：

“我们的企业是公平的，如果你工作优异，你就会得到庞大的回报；如果你做不到这一点，你对你的酬劳确信可不能中意，那么早晚你会离开那个企业，要么你炒我，要么我炒你。

”

那个地点要强调一点，公平的定义一定要清晰。

工作表现如何测试？

表现水平如何样与奖励挂钩？

“好”与“坏”的定义是恒定的。

换言之，你要遵守诺言，如果你能做到这一点，你确实是公平的，你就可不能有内疚感，结果你就会发觉各式各样的人都必须会跑来对你讲“你是我们遇到的最棒的主管”。

制造真正的公平确实是依据表现奖励职员，而且好与坏的差距一定要拉大，如果你没有做到真实的公平，人们就会怀疑你对工作表现、结果及效益的严肃性。

你的职员就会如此讲“只是讲讲而已，迈克尔的工作那么杰出，他得到的奖励也没比鲍尔多多少！

”如果你坚决地依据工作表现提升、奖励、解雇职员（对所有的职员一视同仁），那么，你的职员将会戏剧性地改进各自的工作。

遗憾的是只有专门少的企业能做到这一点，而它的确是百试不爽的灵丹妙药。

3、所有这一切差不多上为了制造利润，事实上，我们确实是要尽可能地去追求利润。

我们是否是“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评判我们的产品和服务及我们的效率。

利润对我们每一个人都有好处，它可用于奖励职员及主管，用于投资使企业进展，为大伙儿提供更多的职业培训，反之，如果利润下降对我们每一个人差不多上灾难。

五、利润挂帅永可不能错

据讲那些“学院派”或无效益的主管都必须认为“雇员决可不能对利润产生爱好，因为老总与投资人赚钞票于他们又有何干？

”但实践结果与此完全相反，雇员非但不只是感爱好，而且十分期望对组织及个人的表现与结果有一个清晰而准确的度量。

如果你讲“我们是在为投资人赚钞票”，所以他们可不能有爱好。

但如果你如此讲：

“我们（包括我们队伍中的每个人和我们整个组织）正在尽我们之所能，通过制造性的困难努力，把我们的企业办成最棒的企业，而且我们每个人都会因自己做出的奉献而得到相应的回报，并由此挖掘出我们的最大的潜能”，雇员不但会懂得，而且会专门兴奋，如此就会把他们的力量聚拢在正确的目标之下，咨询题的关键在于充分沟通，然后给予行动，以证实你是认确实。

决不要为追求最大利润而道歉，它决没有错；如果你为利润挂帅而坦荡自豪，你的雇员也会如此。

六、要的是结果，而不是方法

我发觉有些企业，专门是大企业，把令人吃惊的时刻、能量和金钞票花在追求方法上，而有些方法只只是是一些令人一头雾水的词汇，如“全面质量”、“队伍建设”和“战略打算”等等。

所有这些概念都要消耗价值、时刻和地点，然而，这些企业却恰恰不去追咨询：

这些努力所花费的价值是不是大于它所带来的效益？

所有优秀的主管，他们若想使其利润成倍增长，关于方法学就必须具有内在的犬儒主义，他们必须不客气地盘查对方法的所有投入（随着投入的增加，雇员的时刻大量地随之白费掉了）；假使我们需要某个理念，我们有必要用如此正式、繁琐的方法去实践这一理念吗？

有没有更快、更直截了当、更通俗的方法？

如果回答是“我们需要使人们同意这一理念”，然后要咨询“有没有一个更快、更直截了当、更通俗的交流方法使人们了解这一理念？

而不用那一套繁琐、无效的方法？

”如果能讲的事，就不要写条子；如果写条子管用，就不要开会；如果一小时会议能解决的，就不要开四个小时；如果开一次会议能解决的，就不要开两次；如果开会能解决的就不要建立方法程序之类的东西。

第一你会直截了当节约出许多时刻和金钞票；第二你会使你的雇员相信你只注重结果，而不方法。

而你的雇员都以这种方式行事时，你所节约下的东西就应成倍运罢了，过分拘泥于方法是无能无能主管的避难所。

我见到过一位900亿美元大企业的CEO，他对我讲：

“我确实没有经营战略，我只是把任务交付某一个人，6个月之后把任务报告交给我就得了。

”如果一位主管经营了15年，还不能坐下来，以10分钟或更短的时刻讲明他的策略，那他这么多年在干什么？

（答案：

可能是在建立方法。

）过度用心于方法的企业，大多数有如下的毛病：

1、该组织的领导不善于表达如此一种信念：

我们所经营的情况只有一件，那确实是结果。

2、对主管来讲，用上下浮动的线条讲明其方法之漂亮是一件专门容易的事（即，他们专门会花钞票）。

反之，要证实他确实赚钞票却是一件专门难的事，因此，他们选择了容易的一个。

无能的人一样咨询题选择阻力最小、最安全的课程，无能的主管或雇员往往也是如此做的。

作为组织领导者，除非你确实用心于结果，否则你确实是无能的。

七、策略性与非策略性成本

让我们更具体一点，不管是在我自己的企业、依旧在我见过的其他治理良好、效益优异的企业（不管是大企业依旧小企业），都会把成本分为策略性成本与非策略性成本两类：

1、策略性成本，即直截了当涉及并提升利润基线的所有的情况，最典型的如销售员（但不包括销售经理）、广告（如果它起作用的话）以及产品的研发（R&D）。

2、非策略性成本，指经营所必需，但又不直截了当涉及利润的所有成本。

所有的治理成本都属于这一类，如：

主管、秘书、租金、地产、顾咨询、律师、会计、运算机以及办公用品等。

通常，制造或运作服务成本也属于这一类。

在我的公司，所有的成本报告都分成两类：

策略性的各非策略性的。

只要我们的主管们开会讨论新方向，新投资，或如何提升效益时，我们专门自然地将每一项花费归类于策略性与非策略性成本。

缘故专门简单，作为领导我必须保证做到：

1、就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，不管生意好与坏，这钞票一定要花。

2、要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。

与那些繁琐的商业论文或时髦的方法学相比，只要将这一简单概念配合以负责任的、坚决的解决方案，就能更加有效地大幅度提升利润率；但通常的情形是，95%的企业主管并不以此来制造庞大的竞争机会。

在策略性成本上如果超支于你的对手，这需要智力和判定。

你必须区别：

哪些销售市场、研发经费真正地在提升业绩？

而哪些又是在白费或全然是在烧钞票？

谁也不能给你一个定式，教你如何作判定；杰出的主管是80%的艺术和20%的科学。

在你所经营的企业中，以你的智力和判定去区分真正有价值的策略性支出和非策略性支出，会使你的工作变得富于挑战性和趣味性；然而，最终要求你必须划定足够的有价值的策略性支出，以保证大幅度地超支于你的对手，如果绝对数量上达不到，就采纳收支百分比的形式：

在真正的策略性成本上多花钞票，你将构筑起你的生意大厦。

“无情地剔除非策略性成本至骨头”，需要你顽固地怀疑每一项非策略成本，如果没有证据表明它必须存在，那么就假设其为能够剔除的。

我确实认为，平均而言，美国500家大公司中，每3个主管中留下1个即可，每10份报告中有1份就足够。

（我认识的一个主管每当他接手新公司时他就这么办。

他命令赶忙停止所有常规的手写或运算机产生的报告，赶忙停止纸张传递。

然后，对绝对需要的报告，他使之复原。

两个月过后，只有40%得以复原。

）平均而言，每个公司每个人只需1平方英尺的办公室面积，而不是现有的2平方英尺，运算机的配置超出了至少3倍。

就我个人的本质来讲，我确实相信这些，有时我深入到某一个企业，发觉这一理念或多或少地不适合这家企业；然而，为了尽可能增加利润，削减非策略性成本，你必须由此开始，先把最大的精力花在鉴别所有的成本上，然后再剔除之。

八、不要过于定量化

我的父母均为数学家，我的兄弟和我从8岁起就开始学运算。

在大学，我学了两年数学，在这期间我看够了教授们用满满的三大黑板来证实一个直觉上显而易见的咨询题。

在后来的年月里，我从多方面得益于我的数学背景，然而作为一个商人至关重要的一点是我必须忘掉我所学的数学，对已知答案的事决不花1分钟去将其量化，关于你觉得可能性极大而又合理的情况，决不花时刻将其量化。

在乎你这些！

！

最近我遇到了一家小型健康护理公司的负责人，他告诉我他们决定花5万美元的咨询费去估算整体市场的规模，这家公司明白其市场份额不到1%，然而他们还想明白，如果市场规模为20亿、30亿或40亿时，其本身的市场份额是1%的2/10依旧1/10？

事实上谁在乎你这些！

！

！

这家公司所应该做的是如何提升其利润基线，如何在市场份额中占取那1%的1/10，而不是将这一庞大的市场量化。

与其将5万美元花在数字游戏上，还不如花在直截了当销售上。

那个例子有些过分，但这种现象却是专门普遍的。

许多公司把所有的事物量化，只是为了好看。

量化要花费时刻和金钞票，而关于其利润基线却毫无关心。

我认识的另一个主管，他坚持让人们按月、季度和年来推测利润，然后持续地更新这些推测。

他把他手下最好的雇员捆绑在这些推测上，如此做所造成的另一个危害，确实是这些人会采纳精确（或非精确）的信息以满足该主管所期望的精确推测利润。

没有谁能从推测当中赚1分钞票。

乐观的利润来自于生意本身而不是对它的推测。

对大多数企业而言，我会砍掉80%从事于推测和数字游戏的人员，应该把时刻花在挣钞票上而不是算钞票上。

在哈佛商学院时我认识一位教授,他教给我们如此一个技巧：

任何时候当你面临一个决策拿不定主意时，那么就给你两秒钟的时刻去决定，不要迟疑，赶忙就定，然后该干什么就干什么去。

因为不管你花再多的时刻，或做大量的研究，结果往往是相同的。

自从我学了这一招之后的许多年中，每次运用它都有效。

许多主管所要的数字报表远多于实际需要，优秀的主管往往是依据有限的数据凭本能做出决策。

那些无能的主管津津乐道的定量化实际上是一种虚幻的东西：

他们只会依靠可定量的数据做决策，而不是依据最重要的信息。

在所有的生意决策中，大多数关键的变数只能通过学习体会和直觉来判定、评估，而不是什么量化。

也确实是讲，近似的正确好于精确的错误。

九、不要过分授权，也不要大权独揽

如果你期望在你的组织中大多数人认同你的认识，同时具有与你同等水平的体会、判定力以及对利润的认识，这是不现实的。

对极为关键、确实阻碍利润基线的事，必须由你自己做决定。

至于其他的情况，如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。

优秀的主管部门只做1%的工作，却能为其组织增加50%的效益，这是因为他们是按照超乎平常的体会和判定力做出真正能提升利润的决策。

（这确实是什么原因最近极为流行执行官高薪制。

毫无疑咨询，通用公司的杰克·韦尔奇和其他高级主管给公司带来的效益远高于他们的工资。

事实上，通过将其组织锁定于利润，或许他一个星期所增加的价值就高于他的年薪。

关于无能的执行官和主管们，由于他们不着眼于利润，没有真正的增加价值，他们的收入确实是太高了！

因此，咨询题不在于执行官的高薪制，而在于这些执行官是否称职。

）授权是个专门时髦的事，甚至还有个专门术语，叫做“empowerment”如果你能把权力授予能力强并着眼于利润的人，这所以专门好。

但授权绝对不是件好事，也不是工作的终结。

如果当你并没有用心于利润时而完全授权，作为领导者，这是一种十分不负责任的行为。

差劲的主管在研究业务时着重开细节（过重量化），而在治理时却粗枝大叶（过分授权）；好的主管在研究业务时倾向于粗线条，但在治理时却着重于细节——重要的细节。

十、无限度地满足客户，你就会破产

向消费者（或客户）提供他们情愿为之付钞票的那些东西。

这不是不明事理或自私，这是生存。

如果你推出一个消费者不喜爱的新款，成本打入你的产品或服务，如此势必使价格提升，你的客户要为此付钞票，这是在关心他们吗？

如此你的客户迟早会跑到别人那儿去。

本田雅阁，只有四种颜色，两个款式，而被它打败的对手——通用汽车，在其生产线上却无所不有，多得无法数清晰的颜色、发动机、音响、坐椅等等。

所有这些都必须使通用汽车的生产复杂化，成本提升。

本田躲开了这些不必要的成本，把节约下的一部分以优异而标准化的款式回送给了消费者。

Leggs革命性地改变了连裤袜工业，并由此制造了巨额利润，因为他们认识到：

卖给你的消费者什么产品，找出正确的平稳点，这确实是利润之所在。

这需要伟大的判定力，也是企业治理的乐趣所在。

你必须构思如何提供优异的款式，或者你什么也别卖。

然而，你依旧需要训练你公司中的绝大多数人——销售人员、工程师、市场人员和企业家，使他们具有创新能力。

那么又有谁来负责剔除那些高成本而消费者又不愿为此付费的款式呢？

这是一个几乎无法回答的咨询题，这也是什么原因在你的组织中建立起“消费者情愿付钞票买什么”的企业文化如此重要的缘故。

“最大限度地使消费者中意”是一个陈腐的观念。

（如果你确实想最大限度地满足你的消费者，那么应该把价格降低，或者让他们免费到夏威夷度假，或者每月送一台新车，与此同时，你也在最大限度地加速企业破产。

）如果你能鉴别出那些东西是消费者情愿付钞票购买，而哪些又是“看上去专门好但我不想买”的东西，对消费者、对你、对你的利润基线差不多上件好事。

十一、策略性和非策略性时刻

正如成本有策略与非策略之分，时刻也有策略与非策略之分：

*策略性时刻：

用于增加利润的做工时刻。

*非策略性时刻：

按程序要求疲于奔命，而又不产生利润的时刻。