商业模式设计5大步骤与22条经验.docx
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商业模式设计5大步骤与22条经验
商业模式设计5大步骤与22条经验
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1。
商业模式定义
我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。
这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。
不论是从地区经济体角度,还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。
利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。
首先是业务交易。
比如,甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。
那么相应的，业务交易也有两种,一种是交换，一种是合作。
交换相对比较容易理解,那么合作呢?
合作是指，在交易的过程中,假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么,双方就形成了一个共生体,并按照一定的盈利模式来共同分享产出。
合作与交换一样，都属于业务交易。
第二，治理交易。
它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权,或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。
不管是业务交易还是治理交易,都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的.还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。
每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。
这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元,如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者.
在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现,利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。
第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。
收支来源即谁给谁钱,收支方式包括,固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金;拍卖；顾客定价；组合计价等等。
第二，交易方式不同。
如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易?
这些都是不同的交易方式。
2。
商业模式六要素模型
通过以上视角看企业的商业模式，其利益相关者的交易结构可以分为六个要素：
一、业务活动系统。
业务活动系统是指，交易网络的构型；利益相关方（网络节点）的角色，即它从事什么样的业务活动，用什么样的资源从事这些业务活动,这些业务活动作用于资源上的产出或者功能是什么;利益相关方的关系，主要是治理交易关系。
业务活动系统表达了交易结构的框架。
二、商业模式定位,即满足顾客需求的方式。
实际上，这个方式就是交易方式，现在经常说的场景也可以用业务活动系统和这个要素来描述。
三、盈利模式，即刚才介绍过的收支来源和收支方式。
四、关键资源能力。
为了保证交易结构的顺利运转，交易结构不一样的企业所需要的重要资源能力是不一样的。
其中,我们把能够保证交易结构顺利运转的重要的资源能力叫做关键资源能力.
五、现金流结构。
它实际上是指这个交易结构在时间点上的流入、流出的结构、比例和在时间序列上的分布。
比方说，在某一个时间点上,哪些利益相关方的现金是流向焦点企业的，哪些是由焦点企业支付现金给它们的等等。
所以，从表面上看，利益相关者的交易结构是静态的,但实际上，因为有了现金流结构这一要素，你会发现，交易结构的本质实际上是动态的。
六、企业价值,即净现金流量的贴现。
以上是我们所讲的商业模式,即利益相关者的交易结构可以从这样六个维度进行描述。
那么，通俗地说，什么是商业模式？
商业模式就是一群或一组利益相关方的持续交易，即大家都投入各自的资源和能力，并共同创造价值的方式。
我们将大家共同创造的价值称之为交易价值。
因为交易是有成本的，所以，交易价值-交易成本=价值空间。
进而，价值空间—交易内容（包括原料、半成品、服务、信息等等货币成本）=价值增值。
因此,价值增值实际上是各个利益相关方在交易过程当中产生的剩余。
那么,焦点企业对自己剩余的贴现就是焦点企业的企业价值.
这就是我们对商业模式的理解。
在过去的十几年里，我们用这种概念描述了上千家国内外不同企业的商业模式。
我们认为,迄今为止,这一视角是非常全面、准确、透彻、系统和非常独特的。
最为重要的一点就是,它与原有的企业管理视角，例如战略视角、营销视角、运营视角等有很大的不同，但又与这些已有的管理概念是互补的.
商业模式设计的五大步骤
基于这样一个基本的概念和六要素商业模式模型，我们就可以进行商业模式的设计了.
首先,我们要找到一个交易价值比较大的空间，即一组持续交易的利益相关方的总的产出足够大。
在这样的空间中,我们能够设计出好模式的机会才会比较多。
有了这样一个空间之后，我们就可以具体地按照以下步骤进行商业模式的设计:
第一步:
画像描述.所谓的画像描述就是首先描述要进入到某一个行业，进入到某一个商业生态的企业（焦点企业）的现有商业模式或设想的商业模式,描述竞争对手或其它行业中的一些标杆企业的商业模式，对这类企业的商业模式进行扫描，或者说，要把它们的商业模式用商业模式六要素进行描述。
为此，我们设计了“魏朱商业模式六要素画布”，专门用于描述这六个要素，并将其落实到具体的公司当中。
而对于计划设计商业模式的公司（也就是焦点企业）而言，这个“画布”可以帮助我们对企业自身、竞争对手、标杆企业的商业模式进行描述。
第二步：
模式洞见。
通过这一步骤，我们可以发现自身或者竞争对手现有的模式存在哪些痛点和盲点，存在哪些创造、改进的机会点。
具体的办法包括“三镜”：
广角镜、多棱镜和聚焦镜。
其中，广角镜是指,在可能交易的利益主体（个人、企业或其他组织）一定的情况下,我们能否把这个行业或者其它生态系统中的利益相关方拉进这个交易当中？
当然利益相关方是有一定资源和能力禀赋的，包括一些基于新技术所能带来的业务活动（利益主体可以从事的新角色）,我们能不能把它们涵盖到现有的交易当中？
通过广角镜的视角，我们可以发现更多潜在的利益相关方和潜在的支持交易的技术。
需要补充的一点是，我们对技术的理解。
我们认为,新技术实际上解决了两个问题，一个是，新技术可以产生一些新的产品或者服务，这属于交易的内容。
另一个是，新技术可能会产生一些新的业务活动，这个新的业务活动可能优化了基于原有技术的业务活动，使利益相关者所从事的角色发生了转变，当然也有可能创造出一些新的业务活动。
从这两个维度上看，新技术对商业模式和企业的战略会产生深远的影响.
第二镜是多棱镜.所谓多棱镜，就是企业要从不同的角度去审视我们的利益相关者。
它到底拥有哪些资源？
哪些已经进入了交易场景，哪些尚未进入？
它有哪些能力？
这些能力需要通过什么样的交易方式去体现？
这些,都需要把它盘点出来。
在现实当中，每一个利益主体的资源能力都是多维度的，而它参与的现有交易可能只用到了这些资源能力当中的一部分,而另一部分资源能力并没有进入到当下的交易场景当中。
比方说，一个用户以前是某一需求的购买方，但实际上它可能也有这个需求的设计能力，也可能拥有相应的口碑和影响力,那么,我们能否通过构建一个交易结构，把这个设计能力和影响力涵盖进来，使其能够创造出新的价值？
再如,一家拥有很大流量的酒店或商场，其流量资源是没有变现的，那么开新店时如果租赁更大的面积并租给其他商户就可以成为一个新商业模式.
通过广角镜和多棱镜，实际上我们就拥有了更多的交易场景，或者说拥有了基于交易结构的，创造价值的新机会.
聚焦镜是说，当企业通过前述两镜发现了更多的利益相关方,或者发现了更多利益相关方的资源能力之后,用“六要素"的模型和交易结构的概念去重组利益相关方和它们的交易结构。
通过这种方式，我们可以产生很多新的不一样的交易结构，甚至同样一组利益相关方也可以因为这个交易结构的变化而创造出不一样的价值.
第三步：
模式设计.当我们把前述的利益相关方以及其资源能力挖掘出来之后，就可以套用商业模式的概念框架，套用“六要素”的概念，从不同的要素角度出发，进行重新排列、组合或构造，从而设计出一些非常具体的、创新商业模式的备选方案。
第四步:
评价决策.当有了很多新的备选方案之后,就可以进入到评价决策的环节。
它主要可以从两个维度进行，一个是结果类的评价指标。
比方说，新商业模式企业的投资回报率，你的收入增长率或者利润增长率,你的流量、用户数的增长率以及用户的规模等等。
因为商业模式涉及到内部和外部两种不同的利益相关方，所以,在进行商业模式设计的时候，除了要考虑传统的企业边界内的效率之外，还要考虑到和外部利益相关方所构建的生态系统的效率。
因此，当我们讲到结果类的评价指标的时候，它实际上涵盖了两个主体：
一个是焦点企业自身，一个是焦点企业所在的生态系统。
第二个指标是过程类的评价指标。
它包括，在这个交易结构当中，其利益相关方参与的动力、投入度、它的资源能力以及其资源的利用效率等等.
通过这样一些评价，我们可以从诸多备选方案当中选择一个相对较好的商业模式.
第五步：
执行反馈。
设计一个商业模式就如同设计一个建筑群或者是一个舰队,在设计好了之后，还要进行建造。
一般来说,构建一个全新的商业模式,我们主张先进行小规模的实验，并将实验验证成功的模式进行放大，进行大规模的复制。
因此，商业模式有两个非常重要的环节，设计和建造.但是，因为新的商业模式是一个复杂的物种，它能否与环境相适应,是设计过程所不能100%预测和解决的。
那么，在设计和建造之间，还要有一些实验的过程.一定要在实验当中去试错，然后才有可能以最快的速度找到那个最好的，可以大规模复制的商业模式。
反观商业模式设计的五个基本步骤。
虽然我们在第一步的时候就已经预测了市场的容量和价值的空间，并且通过画像描述的方式进行了模式的洞见,也有了模式设计的评价、决策和执行反馈，但是在现实当中，我们也不必拘泥于它的次序,可以结合自身的情况，从任何一个步骤先行入手.但是在一般情况下，这几个环节都要经历才行.
商业模式设计经验谈
基于我们长期进行商业模式设计的经验或者观点,我们希望大家在设计商业模式的时候，要从这样一些方面去考虑,从而使我们所设计出的新商业模式能够获取更大的价值或者取得更大的成功。
1.持续创造价值是永恒的真理。
好的商业模式不但能够提高自身的效率，同时也能够为行业效率的提升做出贡献。
也就是说，要以创造价值为中心,包括能够为客户创造价值和为利益相关方创造价值,这才是一个比较好的模式。
只有能够持续为社会带来独特价值的商业模式才可能具有恒久的生命力。
2。
借势而非造势。
要学会借利益相关方的势,而不是一味地自己造势.这是我们商业模式设计的一个很重要的原则，它是指顺势而为.要找到那些好的，有比较好的资源能力的利益相关方，和它们一起构建一个交易结构，然后去运营自己的企业，而不是任何情况下都要亲力亲为，否则，在当今时代，企业是很难获得成功的。
3。
商业模式改变了企业的估值逻辑。
商业模式之所以重要,很重要的原因是它改变了企业的估值逻辑。
因为不同的交易结构对应着不同利益相关方所投入的资源能力，以及这些资源能力所创造价值的潜力，这实际上是不同的故事。
因为它牵涉到企业估值的变化，所以，商业模式远比管理能力的提升更加重要，它是管理能力发挥作用的一个前提。
我们经常说，在同样的模式下，通过管理来提升企业的绩效，提高企业价值创造的能力，其作用通常只能达到10%或者20%，但是如果通过商业模式的改变,其作用可能会达到两倍、五倍、甚至是十倍以上。
4。
新的商业模式的颠覆性和创造力。
新的商业模式能够创造出一个新的行业，甚至颠覆已有的行业。
比如团购，中国在团购模式最火的时候,从事相关业务的企业多达5000多家。
尽管后来有很多家倒闭或者被收购了，但是依然还有几百家存在，仍然拥有一个多达数千亿人民币的市场。
所以，团购这种新的模式创造了一个全新的市场.再比如P2P的互联网金融也是一个新的模式，它也创造出了一个新的行业。
在同一个行业当中，也可以有很多成功的商业模式。
我们中国人有一个很有意思的思维，即我们潜意识当中认为,在一个行业里，不论是从战略、管理还是品牌内涵出发,好的模式都只有一种，但这种观点严重妨碍了商业模式的创新。
通过观察发现,或者说，我们的理论逻辑告诉我们,同一个行业里应该可以存在很多不一样的优秀的商业模式。
这样的认知为我们带来了一个非常大的好处，就是当我们处于一个竞争激烈行业当中时，如果这个行业中有很多不一样商业模式都获得了成功，就说明，成功不是变得跟它们一样,而是通过构建一种不一样的商业模式来参与竞争和赢得竞争。
唯其如此,成功的可能性或机会才会更多。
同时,同一种商业模式也完全可以应用于很多不一样的行业.比如剃须刀刀片模式（一种组合计价盈利模式），它的盈利模式在很多行业都可以应用，分享经济的典型代表——滴滴模式也可以应用到很多不同的行业当中。
这样一种认知也为我们创造新的行业，或者为传统行业的创新带来了很多新的视角。
比如，某种商业模式是我们自身行业里所没有的，但是它在其他行业获得了成功，那么我们就可以尝试将此模式引入到我们所在的行业。
假如这种模式的引进最终获得了成功，那么可以说,我们在行业内实现了商业模式的创新。
5.要学会忘记原有的优势.
在进行商业模式创新或者重构的时候，要学会忘记原有的优势。
比如，一个公司的资源能力之所以能够成为优势，是因为这个资源能力和它的商业模式是相匹配的，或者说是它的商业模式所需要的关键资源能力。
我们把所需要的重要资源能力叫关键资源能力,已经拥有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。
那么，当我们的商业模式需要重构或者变化成为另外一个物种（可以把商业模式比喻为自然界的物种）的时候，如果我们仍然抱着原有的关键资源能力或优势资源能力不放，新的商业模式是设计不出来的。
即使设计出来，也没有办法落地。
所以，学会忘记自己的优势是商业模式创新当中一个非常重要的思维视角。
在这里需要补充一下我们对资源能力的理解。
我们把一个公司的资源能力分为两个维度、四个类别。
首先是有效优势。
它是指，我们的资源能力跟同行或者与对标企业相比是具有优势的,它也是新的商业模式所需要的关键资源能力，这类资源能力就是有效优势，也就是能够转化为竞争优势、能够变现的资源能力。
第二,无效优势。
当我们的资源能力具有优势，但它却不是新的商业模式所需要的关键资源能力时，它就成为了无效优势。
对于无效优势有两种处理方法，一是改变商业模式，让无效优势变为关键资源能力，从而成为有效优势；第二就是把此资源能力切割出去,并以它为中心设计一个能让它变现的商业模式。
第三，关键劣势讲的是我们所拥有的资源能力与同行或者与对标企业相比是劣势,但却是新的商业模式所需要的关键资源能力。
对于这种情况,也有两种处理方法，一是通过各种方法对其进行补足。
比如通过培训、合作、并购，或者把同行业或其他行业具有优势能力的团队整体挖过来等等,通过这样一些方式，让它成为有效优势;第二是改变商业模式令其不成为关键资源能力。
第四，无效劣势.当这一资源能力很弱，而且也不是我们的商业模式所需要的关键资源能力时，我们可以对其进行忽略。
一个公司要经常对自己的资源能力做系统性的盘点,要不断地构建有效优势，把无效优势转变成为能够变现并创造价值的优势，要把关键劣势不断进行调整和补足。
6。
要把用户放在与其它利益相关方同等的地位之上。
在进行商业模式设计的时候,我们不仅要考虑到用户的痛点和获益,还要考虑到所有利益相关方，尤其是重要的利益相关方的痛点和获益.因为,任何两个利益相关方，它在交易的时候无非就是供给方和购买方，也就是总有一方是顾客。
所以,在所有的交易场景当中，都存在一个顾客视角的问题，同时又存在一个供应方视角的问题。
要想创造价值最大化，就需要将供需双方放在比较一致、相对平等的位置去考虑，这时，创造价值的机会才会变大。
所以，有了商业模式设计的思维之后，再去设计一个企业的商业模式，我们就不会只考虑自己的价值创造最大化，还会去考虑整个生态系统的价值创造是否也能够实现最大。
最近这两年我们发现,以前的中国企业都是以自我为中心，通过压榨供应商、压榨员工,通过为用户提供低成本、低价格的产品来获取利润的，但是现在越来越多的中国企业在转变为利益相关方赋能，并且让大家对资源能力的投入能够获得更高的回报。
如今，企业通过这种方式来实现盈利已经逐渐成为主流，这实际上是一种企业价值观的变化，这种变化是应该积极鼓励并大力弘扬的。
另外，我们还有一个观点，即痛点和获益是两个不同的概念。
痛点是指，某个地方令我们不满,但是解除痛点之后，也未必能够创造价值。
所以,获益是一个更重要的思考商业模式的角度。
那么，获益的高低怎么判别？
就是要与利益相关方所投入的资源能力的机会成本去比较。
如果它的获益高于机会成本，那么这个利益相关方就会感到满意。
如果高出很多,它就会非常满意.如果所有的利益相关方都感到满意，那么，相应的，我们的交易结构的稳定性就会得到提升，它意味着成本更低、效率更高。
但是，这并不表明我们的商业模式概念就意味着让所有利益相关方的价值最大化。
很多人存在误解:
商业模式是利益相关者的交易结构，所以商业模式就要让所有利益相关方的价值最大化，这是不对的。
我们考虑的基点仍然是焦点企业的价值最大，对于利益相关方来说，只要让它获得超过它的机会成本的收益就可以了。
7。
寻找更优秀的利益相关方比改造它更加容易。
我们要考虑到它是否有改变的意愿与能力以及它改变的可能性，改造往往是非常困难的。
最好的办法是在各个行业寻找最合适的利益相关方.
8.为利益相关方赋能。
站在任何一个利益主体的角度,它都有客户，都有其上游供应商、合作伙伴,都有其内部的利益相关者，包括它的投资人等等。
所以，任何一个利益相关方都有一个以它为中心的生态系统（一组互相交易的利益相关方形成的聚合体）.那么，利益相关方要想获取最大收益，除了要考虑到内部利益相关方的能力要强,要有获取更高利益的因素之外，对它的外部利益相关方也要有能力的要求。
只有这样，这一生态系统的竞争能力才会强。
而只有生态系统的竞争能力强，焦点企业获取利润才会变得更加容易.所以，为利益相关方赋能是一个非常重要的提升企业效率的方法.
9。
使能。
使能与赋能的思维是相对的。
既然利益相关方也是一个以自身为中心的生态系统,那么，作为它生态系统当中的一员，我们能否成为关键的角色,并通过我们的努力让它的生态系统更具竞争优势？
所以赋能、使能是两种不同的视角，同时也是两种不同的提升企业价值的角度和策略。
如果经常能够做出这样一种思考，我们就会更容易把自身的商业模式做得优秀。
10.要学会为利益相关方设计商业模式，包括为顾客的顾客设计商业模式、为供应商的供应商设计商业模式。
我们说，顾客也是一个重要的利益相关方，那么为顾客的顾客设计商业模式也是一种长远的考量。
好的商业模式是能够让每一个生态系统当中的每一个利益相关方都获得合理的收益，同时也能保障整个生态系统当中的现金流的健康流动。
11.最小生态系统概念。
在设计商业模式的最初阶段，我们就要有“最小生态系统”的理念.什么是最小生态系统?
就是能够独立运转,各利益相关方角色都能从中获利并持续运转的最小单元。
有了最小生态系统的概念之后，我们的商业模式才拥有了做大、做强的基础.
12.要学会将机会整合到商业模式演进或者重构的不同阶段。
我们发现，现实当中,有了商业模式思维的一些企业家在设计自己企业的商业模式的时候，比较容易理想化。
就是说，他会希望在商业模式或者交易结构的1.0阶段，实现它在5。
0阶段才能达成的状态，甚至希望将其落地实施，但这样往往是难以做到的。
还有，当企业面对一个可能适应于某种商业模式设计的市场之后，它同时也会面临无数的机会。
那么在机会面前,人们往往过于贪心,并试图把这些机会都整合到同一个模式当中,从而使其模式变得非常复杂。
面对这种情况,我们的建议是，设计商业模式时候,我们尽管可以设计到5。
0阶段，但是同时要设计好1。
0、2.2、3。
6、4。
0等.我们说，从1.0到5。
0，可能是一个商业模式重构的过程，也可能是一个公司商业模式的演化过程.如同蝌蚪变成青蛙，一个企业的商业模式并不是设计好之后就一成不变，而是要不断进行优化和重构。
那么,设计好这个变化,从这一角度去思考公司的商业模式，我们把它叫做商业模式的迭代升级.这同时也是一个非常重要的思维，不可能抱着一种设计模式就万事大吉了，同一个模式不可能永远都好.
13.要学会用交易代替管理。
利益相关方从事的活动不外乎两类,一类是管理活动，一类是业务活动，即价值链环节的活动。
每一个价值链环节都有其相应的管理活动，而所谓的管理活动就是为这个业务活动定目标、做计划,组织资源进行实施，领导、激励在计划执行过程当中的团队，并协调控制这个实际的行动和目标、计划的一致性.从事管理活动的成本一般都是交易成本。
既然每一种业务活动都有相应的管理活动与之配套，那么，有时候，用管理的办法去实现高效率交易的成本就会很高。
因此，我们需要考虑的是，如何通过交易的方式去替代它?
比如，让利益相关方获得剩余收益、分成收益，或者用对赌、数字化实时交互等方式来交易,都是可以考虑的，这就是所谓的用交易代替管理.
14。
增量调整比存量调整更容易。
导致这样局面的原因主要有三点：
1、增量空间容易形成增长的势能，能够弥补产品功能和商业模式初期的不完善。
因为，即使能够快速迭代,产品也很难达到理想的状态，其用户体验也不可能尽善尽美。
但是，在一个增量的空间当中,市场可以部分容忍它的不完善。
2、在增量空间下，它不会冲击现有利益相关方的交易结构安排，或者说不会冲击现有利益相关方的利益格局。
这时,我们能够按照理想的商业模式设计来展开。
3、增量空间不仅可以避免在初期就在市场上与主流厂商展开决战，甚至可以在中远期将主流厂商转化为自己的合作伙伴,这也是一个非常重要的思维。
15.要想保持基业常青，就要不断重构自身的商业模式.
我们曾经在2010年出过一本书，叫《重构商业模式》.我们发现，那些有很长历史如百年历史的公司,很重要的一个能力就是能够不断重构自己的商业模式的能力。
在过去，这种能力通常都是凭经验获取的,但是在未来，每一个公司都应该去有意识地培养自己不断优化、重构商业模式的能力。
这是由于外部环境的变化、技术的变化、利益相关方的商业模式的变化越来越快导致的，并且其变化频率会逐渐更高.过去,一个公司的商业模式可能20年—30年都不会变,但现在,三、五年，甚至一、两年就要优化或者重构一次。
在这种情况下，企业的商业模式持续重构的能力就成为了一个非常重要的竞争优势。
16。
商业模式虽然是基于一定的产品和技术产生的，但是它本身也可以引领技术和产品的研发方向.
也就是说，企业可以先有商业模式，然后再围绕着商业模式的要求去开发相应的技术或产品。
传统的产品和技术的研发方向通常有两个来源，一个是用户需求。
用户有一个新的需求，现有的产品、技术满足不了，因此，需要开发出一种新的产品或技术去满足他.这是一种常见的方式，也是中国企业非常擅长的方向。
另一个是产品技术自身.在既定的背景下，我们发现，产品或技术有其自身的发展路线。
比如，5G是从3G、4G演化而来的，它自己会沿着这条技术路线不断演进。
但是,好的商业模式也能引领产品或
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