物联网行业绩效管理制度.docx
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物联网行业绩效管理制度
绩效管理制度
文件编号：
WISS-GS-011.VA（2013）
13附则
1.目的
确保物联***战略目标的分解与落实，不断提升企业经营业绩；通过绩效管理体系，将物联***战略目标、年度经营目标逐级分解落实到物联***各业务单元、各级部门及各职位，以保证在业务单元、各级部门目标和职位目标实现的情况下支持整个公司经营目标的实现。
通过绩效考核的管理行为，为公司了解下属绩效表现，系统、客观地评价业绩，加强主管与员工之间的沟通提供有效的管理工具。
通过对员工业绩、能力及态度的综合评价，以强调过程管理和促进员工能力发展为根本导向，实现员工与企业核心能力的共同发展。
考核结果的综合应用，考核结果将直接作为公司员工绩效工资、奖金、晋升、职位调整、薪资调整、培训等工作的依据。
2.绩效管理原则
公开原则（绩效管理制度和管理过程公开化、制度化）。
客观原则（绩效考核结果须以客观数据、事实为依据，对员工进行公正的评价）。
过程控制原则（强调考核双方在整个绩效期内的持续绩效沟通与改进）。
实用原则（绩效考核制度应切实可行，易于操作）。
“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则。
3.使用范围
本制度适用物联***VP（含）以下级别的人员。
下列人员不在本制度考核范围之列：
处于试用期未转正员工。
非公司正式编制员工（如：
劳务、实习、返聘人员等）。
4.绩效管理组织结构
绩效管理委员会
负责组织级对象考核和考核结果运用原则的确定，公司绩效考核政策的审批，是绩效考核工作的最高决策机构。
对评估争议进行仲裁。
人事行政部
负责公司整体绩效考核政策和制度的制定与调整。
审定各部门的绩效评估实施细则。
绩效考核工作的组织实施及绩效执行过程中的事务处理。
对评估结果进行分析、运用及存档保管。
5.考核对象
类别
本制度适用人员分类如下：
部门负责人（一级部门）：
指各一级部门副总裁、经理人员。
部门负责人（非一级部门）：
指除一级部门负责人之外的部门总监、经理人员。
技术类人员：
指软件开发、系统集成、咨询服务、测试等人员。
职能支持类人员：
指为公司所有部门提供服务和支持的人员。
如：
财务、人力资源、行政、IT、市场等人员。
考核对象特殊说明
调岗与借调人员考核
在考核期内发生调岗的员工，如果在调入部门的工作时间超过考核期的一半，由调入部门进行考核。
如果没有超过一半，调入前的时间参加原部门考核，调入后的时间参加调入部门考核，调入前部门考核得分占40%权重，调入后部门得分占60%权重。
借调人员按借调实际时间参加借调部门的考核。
双向汇报人员考核
双向汇报员工需分别进行绩效计划制定，双向汇报上级分别进行考核评价，直线汇报上级考核得分占60%权重，虚线汇报上级考核得分占40%权重。
如有特殊，提前在人事行政部备案。
6.绩效管理类别
根据考核内容与应用方向的不同，公司绩效管理分为“季度绩效考核”和“年度综合考评管理”两大类。
其中：
季度绩效考核:
考核评价周期内工作业绩目标完成情况。
采用关键业绩指标考核（KPI）、工作目标考核二种方式。
季度绩效考核重点关注对员工当期履行岗位职责结果的考核，它是对员工所作贡献的衡量和评价，是绩效管理的核心内容。
季度绩效考核将员工在考核期间的绩效表现分成若干个绩效指标进行评价，每项对应一定的考核得分，各考核指标结果依不同权重进行汇总后得出当期绩效考核得分。
不同层级、不同类型被考核人绩效考核方法及权重参照绩效关系图。
年度综合考评管理:
考核评价整年度工作业绩目标完成情况及由此反映的工作能力和态度。
年度综合考评内容包括年度绩效考核、能力评价、态度评价三方面。
年度绩效考核结果等于季度绩效考核综合得分平均分。
能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度综合考评中进行。
针对不同层级和不同类型员工，分别采用不同的能力指标体系。
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；态度指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度综合考评中进行。
针对不同层级和不同类型员工，分别采用不同的态度指标体系。
备注：
根据不同层级、不同类型被考核人，年度绩效考核、能力评价、态度评价所占权重不同，详见绩效关系图。
7.绩效考核方法与依据
由平衡记分卡（BSC）延伸的关键业绩指标（KPI）考核、工作目标考核、能力与态度考核相结合。
方法一：
KPI考核：
即定量考核，指通过BSC方法，将公司战略和业绩重点分解为KPI指标与目标，进而落实到各级部门和关键岗位，实现业绩压力的有效传递。
方法二：
工作目标考核：
即定性考核，指工作任务和目标的广义概念，它既可以是由公司战略目标分解的计划目标，也可以是基于岗位职责延伸的工作任务。
方法三：
能力与态度考核：
指对被考核人在完成业绩目标过程中所表现的工作能力与态度的评价。
公司采用统一考核模式和原则，但针对不同岗位，会采用不同考核方式组合。
KPI指标设计
KPI指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分（包括：
数量、比率、满意度等）。
各级组织在设定KPI指标时，应该从实际出发，立足高起点，保证科学性，充分考虑指标自身的特点，体现KPI指标的价值。
设计KPI指标应遵循以下主要原则
KPI指标基于公司的整体业务战略而设。
KPI指标是对公司战略目标的分解，因此设计关键绩效指标必须基于对公司整体业务战略的清晰了解。
一切指标的设置是否合理，首先以其是否最终推动公司整体业务战略为衡量标准。
KPI指标应与所在部门当年的经营目标相关
为实现公司整体战略目标，各级组织均会制定相应的年度经营计划。
这些计划是整体战略目标在各组织的具体体现。
KPI指标作为各级组织工作重点的体现，应与组织当年经营目标相关。
KPI指标应是与员工职位职责直接相关的工作成果
KPI指标均是针对员工职位所设定的，其衡量的是职位职责中的重要组成部分，因此应从被衡量者的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与员工职位职责直接相关的工作成果。
这首先包括员工职位所直接管理和决策的工作，其次也包括员工职位投入较大精力参与、协调、支持的工作，完成这些KPI指标所衡量的工作，是员工完成其职位职责不可或缺的一环。
KPI指标应体现各职位工作的重点
员工的工作职责往往涉及生产经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。
KPI指标要体现这一科学的管理思想，即选取职位工作内容中对公司最具战略意义的领域进行重点考察。
这一方面反映在KPI指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。
KPI指标应确保可以衡量
可衡量的含义，是有确切的计算方法和数据来源，并能保证组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证KPI的实际结果会定期生成。
KPI指标设计流程
制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标。
对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素。
根据关键绩效驱动因素，并参考同行及公司现有的KPI指标体系，收集整理有关的KPI指标。
核实确定KPI指标的计算方法和数据来源。
根据重点战略目标、年度经营计划及上考核周期KPI指标设定情况，为一级部门（即负责人）设定KPI指标。
根据上级KPI指标设定结果与职位职责，为具体职位设定KPI指标。
上下沟通情况，检查KPI指标合理性与实际情况的一致性
备注：
KPI指标可根据上级指标由其主管主导分解设定，或由下级参考上级指标主导设定，也可由下级根据本职位职责主导设定。
但最终绩效指标或标准本身，必须保证能被员工和管理者接受和了解。
KPI指标设计过程中的职责分配
绩效考核委员会：
负责收集公司的发展战略及年度生产经营计划，审核批准绩效重点，参与制定并审批关键绩效指标。
人事行政部：
负责牵头组织设计和设定KPI指标，收集汇总KPI指标数据，监督KPI制定的每一个步骤，确保绩效评价和后续管理的顺利进行。
主管上级：
结合下属员工的职位职责与本人的KPI指标结果，根据人事行政部门制定收集汇总提供的相关KPI指标建议，设定下属员工适用的KPI指标。
各级财务部门：
提供财务数据支持，提供有关KPI指标的财务解释和统一的计算标准，落实数据来源，并对财务数据进行汇总。
各级相关信息收集部门：
负责落实量化数据的来源，提供历史数据支持，为KPI指标的顺利实施提供保证。
工作目标设定
工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性难以量化的关键任务的考核方法，属于定性评价（包括：
完成情况、完成质量、工作改进及改善情况等）。
对于部分员工，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由KPI量化指标来衡量。
在此情形下，采用工作目标设定的方法以弥补仅用完全量化的KPI指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。
工作目标设计原则
明确具体：
有明确具体的结果或成果。
可衡量的：
衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等。
相互认可：
上级和下属认可所设定目标。
可实现性：
既有挑战性又是可实现的。
与企业经营目标密切相关：
所设定的目标必须是与公司的成功紧密相关的。
工作目标设计流程
了解公司发展战略及年度生产经营计划，确定部门本考核周期的工作使命与绩效目标。
上级目标沟通：
让员工了解上级绩效指标或目标。
员工自定目标：
员工根据职位职责与上级指标或目标，列出所要从事的主要工作活动内容，并先自行制定主要的工作目标。
上级和员工讨论确定目标：
上级对员工自行预先制定的工作目标进行审核，并最终讨论确认最后的目标及完成目标所需的资源及协助。
工作目标设定过程中的职责分配
各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
人事行政部负责牵头组织工作目标的选择和设定，监控目标设定在规定时间内完成。
工作能力和工作态度考核
能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度综合考评中进行。
针对不同层级和不同类型员工，分别采用不同的能力指标体系。
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；态度指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度综合考评中进行。
针对不同层级和不同类型员工，分别采用不同的态度指标体系。
KPI指标/工作目标设定时间
部门负责人：
每季度考核周期首月为KPI指标与工作目标设定的窗口期，在此期间须完成季度KPI指标或工作目标的设定，并签订绩效计划及评估表。
专业人员：
每季度考核周期首月为工作目标设定的窗口期，在此期间须根据上级指标/目标及本岗位职责进行层层分解，完成专业人员季度工作目标的设定，并签订绩效计划及评估表。
原则上员工应在规定的指标/目标设定窗口期内完成指标或目标的设定，并签订绩效计划与评估表。
窗口期内没有完成签订工作的员工，需向其上级说明原因及延迟时间。
窗口期结束之后10个工作日内仍未签订的，绩效考核等级记为C级。
8.绩效考核周期、层级与方法
考核周期及关系
根据业务特点和考核对象层级不同，分为季度绩效考核与年度综合考评。
绩效关系图：
被考核人
审定人
季度绩效考核
年度综合考评
KPI考核
工作目标考核
绩效考核平均分
能力评价
态度评价
部门负责人
部门负责人
（一级部门）
直接上级
50%以上
50%以下
80%
10%
10%
部门负责人
（非一级部门）
直接上级
50%以上
50%以下
80%
10%
10%
销售类人员
直接上级
50%以上
50%以下
80%
10%
10%
专业人员
职能支持类人员
直接上级
100%
80%
10%
10%
技术类人员
直接上级
100%
80%
10%
10%
备注:
以上绩效关系图中涉及的权重比例分配，可根据公司当年的实际情况作微调，以人事行政部发起的年度绩效考核启动邮件为准。
考核得分计算
部门负责人的考核
季度绩效考核得分=KPI考核得分×权重%+工作目标考核得分×权重%
年度综合考评得分=（第一季度考核得分×10%+第二季度考核得分×20%+第三季度考核得分×30%+第四季度考核得分×40%）×80%+能力评价得分×10%+态度评价得分×10%
销售类人员的考核
季度绩效考核得分=KPI考核得分×权重%+工作目标考核得分×权重%
年度综合考评得分=季度绩效考核综合得分平均分×80%+能力评价得分×10%+态度评价得分×10%
职能支持类人员及技术人员的考核
季度绩效考核得分=工作目标考核得分
年度综合考评得分=季度绩效考核综合得分平均分×80%+能力评价得分×10%+态度评价得分×10%
季度绩效考核和年度综合考评时间
季度绩效考核
每季度首月10日前，各一级部门完成内部员工考核，确定绩效等级，经一级部门负责人审核后，数据上报人事行政部。
每季度首月15日前，人事行政部完成数据汇总。
每季度首月20日前，各一级部门完成部门内考评反馈和面谈。
每季度首月25日前，人事行政部完成结果应用。
年度综合考评
各类人员的年度综合考评与Q4绩效考核一起完成。
1月10日前，各一级部门完成所辖员工年度综合考评，确定绩效等级，经一级部门负责人审核后，数据上报人事行政部。
1月15日前，人事行政部完成年度考评数据汇总。
1月20日前，完成考评反馈和面谈，人事行政部进行后续结果应用准备。
绩效考核等级的确定
根据个人《绩效计划及评估表》中的考核评价总得分，考核结果分为S、A、B、C、D五级，等级对应不同考核系数：
考核得分
绩效等级
等级系数
定义摘要
110＜得分≤120
S（优秀）
1.3-1.5
实际绩效经常显著超出计划/预期目标或岗位职责/分工要求，在计划/预期目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的业绩。
有全面的数据或事例证明。
100＜得分≤110
A（良好）
1.1-1.2
实际绩效达到或部分超过计划/预期目标或岗位职责/分工要求，在计划/预期目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较突出的业绩。
有典型数据或事例证明。
70＜得分≤100
B（基本达标）
1
实际绩效达到计划/预期目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。
50＜得分≤70
C（需改进）
0.5-0.8
实际绩效在主要方面达到计划/预期目标或岗位职责/分工要求，在某方面存在明显的失误或不足。
有相关数据或事例证明。
得分≤50
D（差）
0
实际绩效未达到计划/预期目标或岗位职责/分工要求，在多方面或主要方面都存在明显的失误或不足，需进行岗位调整或接受培训。
有相关数据或事例证明。
备注：
C类人员如有特殊情况（指签订特殊业绩承诺书的人员），系数可以在大于0，但是小于1的范围内，根据季度实际业绩达成率确定，不受以上表格的限制。
年度综合考评等级确定办法与绩效考核等级确定办法相同。
各等级分布比例及对应的等级系数可根据公司经营状况、周期考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。
等级系数的确定：
同一绩效等级的员工，因具体表现情况存在差异而可能不同，在公司给出的系数范围内进行选择确定。
待岗员工绩效等级确定：
考核周期内出现待岗的员工，绩效等级不能超过C级；考核周期内员工待岗时间超过考核周期2/3员工，绩效等级记为D级。
9.考核结果应用
季度绩效考核结果应用
季度绩效考核的结果将作为销售类员工的绩效工资发放以及全员的职位晋升、岗位调整、不胜任工作的重要依据。
绩效工资发放
个人目标绩效工资=个人月工资总额×绩效工资所占比例（绩效工资所占比例参照《薪酬管理制度》）
个人应发绩效工资=个人目标绩效工资×上一季度个人绩效系数
C级、D级应用
“不胜任工作”条件定义：
一次绩效考核等级为D级或连续两次绩效考核等级为C级即为不胜任工作。
根据绩效考核结果，对于不胜任工作的员工，公司有权选择终止与员工续签劳动合同或解除其劳动合同。
对于以上绩效考核结果已满足不胜任工作条件而继续留用的，职位可下调一级。
年度综合考评结果应用
年度综合考评结果将作为岗位工资调整、年度13薪资发放、职位晋升、岗位调整及培训工作的重要依据。
薪酬调整
职位晋升：
通过年度综合考核结果，对符合晋升要求的员工，各部门通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交人事行政部审批。
职位调整：
管理者在进行人员调配、任用，岗位或工作调动时，应参考年度综合考评结果。
年度13薪发放：
年度综合考评结果是公司各类员工年度13薪发放的重要依据。
10.考核评定与反馈
考核评定
直接上级对员工考核期内的绩效指标/工作目标完成情况进行评定，由直接上级确认员工的绩效考核成绩，一级部门负责人最终校正、确认员工绩效考核成绩及合理分布的结果。
绩效面谈
直接上级应及时记录员工在考核期内绩效执行情况（长处与不足）。
直接上级应与员工一起对照上一考核周期的绩效执行情况，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一考核周期的KPI指标或工作目标。
绩效考核面谈范围要求不低于50％（其中需包含全部S、C、D级员工），年度综合评估要求对所有员工都必须进行绩效面谈，并签署《员工绩效面谈表》。
11.绩效申诉
绩效考核和评估的过程中，人事行政部接受针对考核事项的申诉，并实行二次申诉终审制，申诉内容包括：
步骤一：
被评价人对考核结果严重不满，可向人事行政部提交申诉书面报告，人事行政部提出意见后交由绩效管理委员会进行处理。
步骤二：
绩效管理委员会对申诉的材料进行最终审核和裁定。
备注：
公司接受申诉的有效期为考评结束后1个月内。
12.绩效考核文档保存
人事行政部负责将各类考评对象的评价结果存档备案。
工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政负责人同意之后方可调出文件查阅。
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