联想集团管理信息系统.docx
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联想集团管理信息系统
1企业背景及信息化建设情况
联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。
在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。
联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。
到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。
摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。
2联想实施ERP案例
2.1项目背景:
ERP的选择
作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:
第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:
联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
2．2系统选型:
名牌路线
2．2．1．ERP软件及合作伙伴的选择
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。
当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。
SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。
经过反复的和论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。
联想认为SAP公司曾经与HP、IBM等进行过成功的合作，联想可以从中学到更多、更先进的管理经验，联想要跟国际接轨必须去走这条路，所以最后选择了SAP的解决方案，同时聘请世界五大咨询公司之一的德勤顾问公司做顾问。
从98年11月9日启动到2000年初整个北京联想的ERP上线，按照FASTTRACK这样一种方法论经历了五个步骤，即范围与计划、目标确定、流程设计、系统配制和测试与交付，并且在实施过程中导入6条线索，即项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档。
其中第一个步骤是要规划评估，明确项目的范围，就是要解决哪些管理问题，用什么样的方案，做到什么样的细度，人力资源和费用怎么去把握。
在这个基础上，进行第二个步骤，也就是进一步结合具体业务、系统和技术去确定不同业务的共同的项目目标，以及这个阶段要交付什么样的成果。
然后就要在这个基础上去做第三步的流程设计，即以原有的流程为基础，制定出符合企业发展方向、符合本行业的最佳实践的一些流程，第四是系统配置，ERP有共同的实践基础，而ARP则是要靠大家共同摸索的一项使命，其难度将比企业做ERP更大，另外，ERP有现成的软件（指的是有弹性的，通过配置，能够适应不同的企业的软件），ARP则没有，所以这一步事实上是在做系统的实现过程，根据设计好的流程，实践最佳的模式。
最后是数据的导入、培训、交付，以及最后上线。
其实在这五个阶段中，贯彻整个过程的，更多的不是技术问题，也许在项目的推进过程中，技术问题、专业问题，占到了70％乃至80－90％的工作量，但是决定性的因素并不是技术，而是一些非技术的因素，比如说项目管理的问题，流程重组的问题，领导改革的问题，包括按照新理念、新方法、新技术平台，要进行的相关培训。
要做好文档，夯实基础，使整个企业的管理上一个台阶。
2．2．2．关键高地：
流程和数据
流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。
业务流程要梳理、规范、优化甚至重组；数据要整理、使其达到规范、标准符合统一要求。
联想ERP的实施总共清理、规范和优化了77个业务流程，具体流程规划的过程中，联想主要关注三个层面的工作：
第一个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程”在ERP系统中实现———流程电子化达到信息集成、准确和实时。
这样，每一项流程的确定实际上存在两种情况，一种是引进SAPR／3软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到系统中去。
数据管理除了流程的梳理和规范，系统运行之前另一项重要的工作是基础数据的准备和管理，系统要运转不能没有数据，不能是个空系统。
在项目实施之前，联想基础数据管理存在不足。
例如，一个客户／供应商编码可能被重复定义，出现多个客户编码，造成在对应收账款／应付账款进行统计或对客户／供应商的销售额／采购额进行统计时出现失真现象。
SAPR／3系统提供了对联想基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段，主要包括物料／产品主数据管理和客户／供应商主数据管理。
集中的物料数据管理，对业务过程实现对物料进、销、存的集成管理是至关重要的，数据的管理做到了既能为各部门提供相应的数据信息，同时又不造成数据的冗余。
联想在ERP系统上线前集团内的物料编号有2．4万个左右，ERP系统上线后物料编号缩减到1万个以下，排除了近60％的数据冗余量。
客户／供应商主数据，提供企业与客户／供应商之间业务往来关系中所必需的信息，这些数据控制着财务记账过程以及后续的处理，如支付和催款等，也为销售／采购过程提供相应业务的常用信息，并在一定程度上控制销售／采购业务的进程，如订单与合同的签定、批准及执行过程。
与物料主数据的要求相同，客户／供应商主数据也是集中储存，同样不存在冗余。
2．2．3．结构化布线
联想ERP系统主要分五大部分：
财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。
在R/3中分别称为：
FI（Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD（Sales＆Distribution）；MM（MaterialManagement）和PP（ProductionPlan）。
ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。
由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。
2．2．4．系统结构
联想ERP系统的建设，在当时是国内最领先的一套信息化系统，采用的是SAPR/3系统，实施人员大部分来自于联想集团的信息化服务团队，现在他们中的许多人已经成为了北京博越世纪科技有限公司的核心骨干。
联想ERP系统囊括了几乎所有的SAPR/3系统的模块，采用了整体规划、分步实施的项目推进策略，在2年的时间内，共实施了FI、CO、PP、MM、SD、QM等主要的模组。
联想ERP系统的成功上线，规范了联想的77个主要的业务流程，建立了一个符合公司长远发展的信息化平台，提高了公司的核心竞争力，为公司全面开展电子商务奠定了基础。
2．2．5．联想ERP项目建设与实施中的变革管理
一、观念的变革管理
为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。
第一，对业务相关部门开展培训；
第二，统一思想，树立信心。
第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。
第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。
二．组织保障的变革管理
第一，组织机构不断调整。
第二，建立较为全面的考核激励体系。
第三，加强团队建设。
三．按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造
在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力；其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。
组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。
同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。
2.3实施心得:
胆大心细，勇于挑战
联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。
整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块（R）、管理会计模块（CO）、销售与分销模块（SD）、物料管理模块（MM）、生产计划模块（PP）和电子商务等。
地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。
涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。
ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：
（1）范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。
（2）规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。
（3）搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。
（4）使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内IT业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。
（5）提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。
ERP在联想建立后将适应集团在地域和规模上的不断扩大的需要，并且符合国际公认的标准。
集团的业务管理将更加集中和规范，在全集团范围内将实现财务、采购流程的统一化和标准化；实现供应链管理的集成化；实现对各类资产的监控、管理；实现业务流程的简单化、标准化，生产制造过程的自动化，并及时为各级管理层提供充分、有效的决策支持信息。
ERP建立后还将真正起到实现集团资源的共享，作到一次输入全局共享，实时访问系统数据、各种资源的合理调配；各相关系统进一步透明，无论是静态的资源状况，动态的经营状况，还是纵向的报告体系和横向的分工协调都可以使管理者一目了然，清清楚楚。
总之它对于整个联想集团来说将是一次革命性的变革。
3建成CRM（客户关系管理）体系
联想CRM品推项目
市场推广费用是联想进行有效市场营销的有效资源。
由于联想逐渐进行产品转型，目前公司拥有众多的产品线，而且有上千家代理经销商。
因此目前的市场推广费用的使用涉及面很广，主要有中央、大区、代理商三部分。
对于这笔费用进行管理控制，保证费用的准确使用，使之能够有效促进公司品牌形象的树立和产品的推广销售，一直是联想品牌推广部门的一个重要业务目标。
目前联想品推部门对费用的管理虽然已经使用了几个小系统，但是数据上没有能够进行关联共享，所以在费用使用的统计和监控协调中一直需要花费很多后期的人力和时间。
大大降低了对费用管理的实时了解监控和反馈能力。
为了提高费用管理的效率，品推部门决定通过建设市场推广费用管理系统，对市场推广费用的四个阶段（预算、计划、实施、报销）进行全程管理，以达到提高工作效率、市场活动资源统一管理和共享、推广费用及时统计分析、有效管理的目的。
联想市场推广费用管理系统是采用J2EE技术和EAI思想构建的，其系统结构如下图所示
系统对市场推广费用的四个阶段（预算、计划、实施、报销）进行全程管理，项目上线后代理可以通过本系统查询代理基金的生成、使用和过期作废的情况，同时，可以在网上进行计划申请、计划修正、计划撤销、签订合同、报销申请、报销撤销等操作。
中央和大区的用户可以在网上查询代理基金的生成、使用和过期情况，同时可以对代理的计划和报销进行审核。
减少了大量手工操作，节约人力资源，提高工作效率。
联想CRM客服系统
联想CRM客服系统实现了对Siebel系统的部分功能的修改和功能扩展，并通过建立新的备件下单网站来解放本部部分劳动力，提高维修站端下单速度，提升联想维修站的服务水平和速度，优化了客服部门备件业务的管理能力。
联想维修站要获得备件，就要通过备件网站下备件订购单，经过审批才能得到备件。
该项目完成收货数据在ERP系统和Siebel系统中的自动同步，减少业务人员手工收货次数：
索赔收货次数从原来的3次减少到2次（驻厂索赔收货从2次减少到1次）；采购订单收货次数从原来的4次减少到2次；在Siebel系统中实现完整的发货业务流程，避免原来需要操作两套系统才能完成一个完成发货流程的极不方便的状况；发货流程中业务人员扫描条码出库的时间响应达到0.5秒/次左右，原先是2—3分钟/次。
系统实现了维修站通过网站实时下备件定单的功能，系统上线之前，备件中心采用传真方式加本部员工录入定单方式，时间有延迟，而且不准确，下单网站的成功实施大大节省了维修站的下单时间，同时大大提高了系统服务质量。
4联想集团SCM系统
面临国际上诸多大厂商的竞争压力，联想集团越发感觉到全程供应链系统建设的重要性，因此，联想于2001年初决定投巨资建设“联想集团全球供应链系统”，简称SCM项目。
联想SCM项目是2001、2002财年集团最重大的信息化建设项目，关系到联想供应链核心竞争力的发展。
该项目历时2年，项目组超过100人，耗资超过2个亿。
联想集团的供应链项目，采用的是i2的产品和全球供应链解决方案，总共实施了DP、FP、MP、SC、DF等几乎全部的主要模组，由联想软件的实施团队（现北京博越世纪科技有限公司）负责主要的系统的实施和应用集成，并完成了对联想供应链业务的梳理和联想BOM算法的生成。
联想集团供应链系统的成功上线，使联想集团的运作成本大大地降低，拥有了与国际大厂商同等水平的全球供应链系统，让联想集团在与Dell、HP等跨国公司的竞争中，立于不败之地。
5联想集团电子商务网站系统
联想在经过几年的高速发展以后，迎来了一个新的时期，为了在此时期的激烈竞争中能够赢得市场，掌握主动，决定开拓新的销售模式，基于此目标，于2001年开始建设电子商务系统，最终目标是要简化和代理伙伴，客户之间的交易过程，使得客户能很方便地获得产品。
通过B2B的延伸使得我们与代理伙伴之间的信息能更高效、更全面地进行交互。
联想和客户之间的沟通就像一间公司中的各个部门之间协调沟通一样。
联想电子商务系统的建设，采用了业内相当领先的技术，基于XML和ASP技术，将各层业务与数据很好的分离，保证了系统在高数据量的情况下的可靠性和安全性，并且系统与联想ERP实现了对接，使得系统的实时性有了很大的提高，为联想新销售模式的开展奠定了良好的基础。
6联想集团信息系统集成（EAI）
从1998年至2002年，联想集团先后实施了SAP的ERP系统、i2的SCM系统、Siebel的CRM系统、PTC的PDM系统、自主开发的电子商务系统等五个大型系统，完成了以五大系统为核心、几十个外挂系统为羽翼的“联想集团信息化系统”。
随着联想集团不断的业务调整和业务发展，自2002年开始，出现了大量的“信息孤岛”，严重阻碍了业务的发展。
因此，联想决定从2002年6月份开始，启动集团的EAI建设项目，力求改变这一现状，使得联想集团的信息化建设更上一层楼。
实施情况。
联想集团的企业应用集成项目，从2002年6月份正式启动，是由集团的CIO王晓岩直接挂帅，由当时的联想软件信息化服务团队完成的。
整个项目组超过80人，人员全部来自于联想集团的各个业务链。
从高端的业务梳理开始，重新定义了整个联想集团的主要业务流程，对集团的“数据视图”进行了详细地描述，并整理出了一套联想集团的元数据，以及应用和数据的开发、维护规范。
联想集团的EAI建设项目从规划论证到系统实施，总共历时2年多，它的成功上线，彻底解决了困扰大型企业信息化的“孤岛问题”，使得整个联想集团的信息化系统像“一个整体”一样地运行，大大提高了企业的决策效率，降低了运营成本。
7总结
ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么ERP为联想集团带来什么呢?
联想集团认为:
实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。
首先,通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。
这批业务、IT和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。
其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。
它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。
以LCS商务部门为例,通过ERP系统,平均打款时间由11.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。
第三,企业运作成本降低。
ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。
此外,从公司的IT拥有成本（即TC0,其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作成本。
第四,对风险的控制能力加强。
RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。
第五,为集团战略的制定提供服务。
从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。
集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。
联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。
帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供服务。
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。
联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:
联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。
变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。
它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。
而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。
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