阿米巴推行基本方案12版本.docx

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阿米巴推行基本方案12版本

【理念+算盘】自主经营

“8步连环落地法”基本推行方案

【贯彻销售最大化，费用最小化】

企业名称：

重庆中源绿蓝环境科技有限公司

时间：

2018年3月20日

1、目前企业面临的问题：

1.1、发现一个问题或漏洞，就出台一个制度去规范管理，但出台的制度落地效果很差，员工反应默然，多数时候还有抵触情绪。

最后制度越来越多，部门之间、员工之间沟通也越来越困难，部门壁垒、上下级壁垒也越厚重，最终管理效率低下，而管理成本也越来越高。

最后员工之间，上下级之间缺乏了信任，总想用制度控制员工，造成了机制的僵化。

（管理过度，经营不足）

1.2、财务会计局限性：

收入成本常常不匹配，造成利润核算不准确。

如业务部门已经实现了销售，但客户要求暂时不送货，货放在库房，财务做账时不符合收入确认原则没有确认这部分收入，但业务部门相关的销售费用已经发生了，已经确认了销售费用，这样就造成了成本增加而销售收入降低的问题。

又比如运费，确认销售收入时，运费还没有结算，就造成收入增加而成本降低的问题。

1.3、财务会计报表太复杂，受专业局限大多数员工看不懂财务报表。

另外，由于财务报表很多时候是根据税务工商管理的需要编制，很多由于不满足税法处理要求的票据无法入账，造成财务报表缺乏真实性，为了反映真实的收入成本数据，需要进行大量的修正，而修正的过程又是一个极其复杂的过程，本来财务报表就很有难度，经过修正的数据就更难看懂了。

1.4、每个员工总感觉自己付出最多，但得到的回报太少，而企业往往又缺乏有效的价值交换和评估机制，来考评每个人或每个板块的付出价值。

最终员工感觉付出与回报不成正比，慢慢的工作积极性也就消失殆尽了。

1.5、财务会计反映的数据是一个整体的状况，无法直观的反映每个业务板块或每个小组的业绩。

哪些板块赚钱哪些亏损，哪些板块有上升的空间应该重点投入，哪些板块没有利润可图应该放弃，哪些板块做得不够好应该改进优化，上述都无法直观的从财务数据中看出，而要从财务数据中分析出上述问题，需要较强的专业能力。

数据分析的是财务人员或公司中高层，在根据分析出来的结果要求其他部门进行改进或执行，这样产生的直接结果是：

（1）业务板块的职能人员对自己努力的结果没有直观的感受，觉得亏损或盈利都与自己无关，反而是财务人员或公司的中高层始终在对自己指手画脚，业务板块的职能人员始终处于被动接受和执行的地位，这样很多本来很好的措施执行起来也会效率低下；

（2）另一方面也造成业务板块职能人员的迷茫，找不到努力的方向和奋斗的目标。

1.6、公司的部门都是按行政职能进行划分，各级部门感觉自己的权力都是老板赋予的，工资也是老板发放的，想的只是对老板负责，把自己部门的那一亩三分地管好，而忽略了部门之间的协同，特别是一些兼具管理职能的部门，如财务部、人发部这类兼具行政职能的部门，觉得自己就是管理其他部门的，更多的时候把自己放在了管理者的角度，总想的坚持原则而忽略了自己的服务职能，慢慢的则产生了官本位思想。

2、推行阿米巴的必要性

2.1、实现企业数字化、精细化管理：

通过阿米巴体系建立有效的组织划分，将大企业划分为小的经营单位，引入经营会计，能一目了然的看到企业的经营问题，真正实现企业的数字化、精细化经营。

2.2、真正实现“盈利最大化、成本最小化”的经营：

阿米巴经营管理体系针对每一环节的成本支出，进行针对性管理，环环相扣，最大程度上将企业经营成本最小化，利润最大化。

2.3、实现彻底的循环改善：

运用经营会计和内部交易机制，不断提高企业的核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，大幅提升企业的经营水平。

2.4、快速培养员工，提升员工积极性：

有效的价值评估和激励机制，从物质和精神两个维度充分调动员工的积极性，同时让员工充分参与经营，不断提升员工的经营思维和经营能力，快速培养企业的经营人才。

2.5、培养优秀的企业文化：

阿米巴经营模式能真正的帮助企业将经营理念落地，培养全员分享、积极向上、用于承担、争创高效的企业文化氛围。

3、阿米巴推行小组

3.1、推行思维：

阿米巴的推行是“一把手工程”，老板就是推行总负责，其次还需根据企业实际情况确定执行总负责人、核算负责人、各阿米巴的推动负责人、子项目推动负责人等。

3.2、推行总负责：

李朝宏（说明：

原则上必须企业“一把手”担任，掌握全局，贯彻理念，把握方向）

3.3、执行负责人：

廖拓丰、周犹燕

3.4、板块负责人及核心人员

板块负责人

板块核心人员

阿米巴推行过程中的角色担当

皮娅

谢力、李佳佳、余利佳、康凤琴

板块经营会计体系的搭建、经营分析、评价和改善工作的参与

李霞

板块经营会计体系的搭建、经营分析、评价和改善工作的参与

卢坤银

结算员及各安维小组长、肖雅文

板块经营会计体系的搭建、经营分析、评价和改善工作的参与

吴友林（项目营销板块）

肖波、刘乾畅、向晓、李朝玉、李素艺

项目板块第一阶段暂不推行

其他

4、阿米巴推行基本方案:

4.1、了解诉求，明确方向（推动阿米巴工作的源动力和基础）

4.1.1、了解员工诉求

4.1.1.1、根据基本组织划分，了解各个板块主要负责人和核心人员对公司的看法，内心真正的诉求（收入提升、职位提升、人生发展等等方面）。

4.1.1.2、各个板块负责人和核心人员对阿米巴的了解程度，对推行阿米巴的需求的迫切程度（如对阿米巴不够了解，还需要介绍推行阿米巴的必要性和好处）

4.1.1.3、各个板块负责人和核心人员希望通过推行阿米巴达到什么目的，从中得到什么。

4.1.1.4、各个板块负责人和核心人员希望阿米巴推行的节奏，希望的责权利划分方式。

4.1.2、了解企业和老板诉求（对公司现状的看法，目前最突出的核心问题）

4.1.2.1、公司领导对阿米巴的理解是什么

4.1.2.2、公司领导希望通过推行阿米巴达到什么目的（需要达到什么目标，需要改变的事项等等）

4.1.2.3、公司领导对推行阿米巴的节奏要求，每个阶段想达到的目的预期，每个阶段的具体预期（最好是能够量化和明确的目标）

4.1.2.4、公司领导对组织细分和责权利划分的思路，可以下放的权利等。

4.2、换位思考、达成共识，目标高度认同

4.2.1、明确和细化目标

4.2.1.1老板心目中的总体预期和阶段性预期分解为部门和板块的预期。

4.2.1.2、组织内部讨论和阿米巴知识的培训（如有必要，可以组织各板块负责人和核心人员到道成咨询机构现场学习），让员工了解老板的预期，让老板了解板块负责人及核心参与人员的诉求，二者预期的协调，达成上下一致认可的总体推行目标和阶段推行目标。

4.2.1.3、将推行目标细化和量化，建立可以评价和考核的总体目标和阶段性目标。

4.2.2、价值交换机制

4.2.2.1、老板和执行人之间的价值交换机制

4.2.2.1.1、执行人的总体目标和阶段性量化目标的建立

4.2.2.1.2、执行人目标达成的评估和激励机制的建立

4.2.2.2、老板和板块负责人及核心人员的价值交换机制

4.2.2.2.1、各个板块的总体目标和阶段性量化目标的建立

4.2.2.2.2、板块负责人及核心人员的评估和激励机制的建立

4.3、共同参与，阿米巴推行具体工作

4.3.1、经营会计体系的搭建

4.3.1.1、本企业阿米巴及组织结构的梳理（本企业有多少个阿米巴？

分为多少层级？

如何推进？

）

层级

部门

一级

二级

三级

四级

推进的顺序安排

原因说明

1、门市

门市零售

1、格力品牌零售

2、格力品牌工程

3、智能家居产品

1级

2、渠道

渠道分销（SBU）

1级

3、营销二部

工程业务

1、政采

2、招投标

3、社会化工程

4、智能化控制

5、社会化家用机

6、维保业务

2级

工程业务板块核算的复杂性，将其放在推行的第二阶段，实质上目前每个项目合同就可视为一个阿米巴，只是不很完善

4、售后

售后业务

1、维修小组

2、安装小组

3、拆装清洗

1级

5、后勤支撑

采购部

人力发展部

财务部

研发部

1级

后勤支撑板块费用要在门市、渠道、售后和工程业务几个板块分摊

6、工程业务支撑部门

项目管理部

设计部

2级

工程类业务支撑部门费用主要是分摊到工程项目，第一阶段暂不推行

4.3.1.2、具体推行计划

阶段

具体工作内容

达成目标

（量化指标）

时间

节点

执行责任人

板块责任人员

考评机制

执行人

考评

板块

负责人考评

核心

人员

考评

第一阶段：

拟定推行计划和思路

1、阿米巴转训课件的制作

形成PPT版本转训课件

2018-2-28

周犹燕

无

2、阿米巴具体推行方案

形成文字版本的具体推行方案并经公司领导审批通过

2018-3-23

周犹燕

无

第二阶段：

思路和理念推广阶段，达成一致目标

1、门市板块负责人及核心人员的沟通：

（1）了解其对公司的看法（觉得公司目前存在的主要问题和不足，对公司发展的建议）、对自我薪资和职业规划方面等想法；

（2）对阿米巴的认知程度和需求程度，希望通过推行阿米巴达到什么目的（板块和个人两个层面）；

（3）推行阿米巴经营，希望门市板块获得哪些自主经营的权利，明确哪些责任。

梳理板块负责人和核心人员的真实想法和需求

2018-3-30

廖拓丰

周犹燕

皮娅

谢力

李佳佳

余利佳

康风琴

另人发部参与从人力专业角度进行引导

2、渠道板块负责人及核心人员的沟通：

（1）了解其对公司的看法（觉得公司目前存在的主要问题和不足，对公司发展的建议）、对自我薪资和职业规划方面等想法

（2）对阿米巴的认知程度和需求程度，希望通过推行阿米巴达到什么目的（板块和个人两个层面）

（3）推行阿米巴经营，希望渠道板块获得哪些自主权利，明确哪些责任。

梳理板块负责人和核心人员的真实想法和需求

2018-4-3

廖拓丰

周犹燕

李霞

康凤琴

另人发部参与从人力专业角度进行引导

3、售后板块负责人及核心人员的沟通：

（1）了解其对公司的看法（觉得公司目前存在的主要问题和不足，对公司发展的建议）、对自我薪资和职业规划方面等想法

（2）阿米巴的认知程度和需求程度，希望通过推行阿米巴达到什么目的（板块和个人两个层面）

（3）推行阿米巴经营，希望售后板块获得哪些自主权利，明确哪些责任。

梳理板块负责人和核心人员的真实想法和需求

2018-4-10

廖拓丰

周犹燕

卢坤银

结算员

肖雅文

另人发部参与从人力专业角度进行引导

4、公司领导层面沟通：

（1）了解其对阿米巴的认知程度，希望推行阿米巴达到的具体目的，推行的节奏等

（2）各板块责权利划分的思路，各板块应承担的责任等。

梳理公司高层对阿米巴的看法，希望的推行节奏，各板块责权利划分的思路。

2018-3-30

廖拓丰

周犹燕

李总

吴总

5、分板块讨论，宣导推行阿米巴的目的和作用，推行思路，组织1-2场内部培训。

完成1-2场培训，每个板块负责人和核心人员了解阿米巴的大致思路和优点。

2018-4-27

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

6、视前期推广情况，如有必要，组织板块负责人和核心人员到道成咨询公司培训现场学习

每个板块负责人和核心人员了解阿米巴的推行思路，掌握和熟悉阿米巴经营管理思路和经营分析方法等。

2018-04-30之前

委外

各板块负责人及核心人员

第三阶段：

建立价值交换机制

1、辅导每个板块编制各自板块的推行方案、阶段达成目标等

每个板块完成本推行方案的制定，并经公司领导审批同意

2018-05-15日

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

1、阿米巴推行人和公司的价值交换机制

明确每个阶段达成具体目标；达成的激励机制，未达成的考核机制

2018-05-30之前

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

2、板块负责人及核心人员和公司的价值交换机制

明确每个阶段达成具体目标；各板块的责权利划分；激励和考核机制

2018-05-30之前

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

第四阶段：

板块梳理及经营会计体系的搭建

1、门市板块收入、成本、费用科目及内部交易梳理：

（1）梳理门市收入类别，收入确认的依据，递延收入的处理方式

（2）梳理门市费用项目，需分摊成本费用的类别和分摊方式，变动和固定费用的划分

（3）门市和其他版块的内部交易的梳理及内部交易的定价

完成门市经营会计报表的设计

2018-6-10

廖拓丰

周犹燕

皮娅

谢力

李佳佳

余利佳

康风琴

2、渠道板块收入、成本、费用科目及内部交易梳理：

（1）梳理渠道收入项目，收入确认的标准，递延收入的处理方式，网点返利收入的处理方式

（2）梳理渠道费用项目，需分摊费用的类别和分摊方式，变动和固定费用的划分

（3）渠道和其他版块的内部交易的梳理及内部交易的定价

（4）返利收入的处理方式

完成渠道经营会计报表的设计

2018-6-20

廖拓丰

周犹燕

李霞

康凤琴

3、售后板块收入、成本、费用科目及内部交易梳理：

（1）梳理售后收入项目，收入确认的标准，递延收入的处理方式

（2）梳理售后费用项目，需分摊费用的类别和分摊方式，变动和固定费用的划分

（3）售后和其他版块的内部交易的梳理及内部交易的定价

（4）网点安维费结算的处理方式。

完成售后经营会计报表的设计

2018-6-30

廖拓丰

周犹燕

卢坤银

各结算员

肖雅文

4、后勤支撑板块费用的清理：

（1）采购、人发部、财务部、研发部四个支撑部门的费用如何在各板块之间划分

（2）公司层面费用如水电气、房租、资产折旧、公司领导费用如何划分到各板块

（3）后勤支撑部门的费用支出计划评估方式，实际超支节约考评方式等。

完成后勤板块和公司级费用划分。

（非可控费用，不纳入各业务板块业绩评估）

2018-6-30

廖拓丰

周犹燕

无

5、各板块经营数据的提取方式、提取流程、报表编制周期的明确：

（1）门市、渠道、售后分别收入确认的依据（确保及时性）

（2）解决收入和成本费用不匹配的问题，需要预提和分摊的成本费用梳理

（3）售后工人工资在几个公司串户，如何分摊的问题解决及取数的问题

（4）部分报销流程和单据格式的优化

（5）板块细分报表、板块报表、汇总报表的编制周期确定

（6）数据提取的来源，取数的方式，数据录入人员级报表编制人员的定岗

（7）经营会计系统的建立，初始系统设置及流程设计（现有金蝶系统或外购专门的经营会计系统，视情况，本环节需要外协单位协助）

（8）指导各板块经营计划的编制和修正优化工作

（9）其他

经营会计系统建立，能够正常取数

2018-7-31以前

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

5、经营会计系统数据录入，经营分析报表编制的试运行阶段：

（1）每个板块的数据录入人员及报表编制人员定岗

（2）经营会计配置到位

（3）经营会计系统操作培训

（4）经营会计系统数据录入，报表编制试运行两个月，确保能正常取数和报表编制

（5）其他

经营会计系统试运行能正常取数和编制报表

2018-10-31以前

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

第五阶段：

构建经营分析和评价、改善机制

1、辅导各板块开展经营分析工作

（1）经营会计报表结构及勾稽关系、各种分析公式运用、关键数据意义等知识的培训和辅导

（2）辅导每个板块自行开展经营分析，能够从数据和公式中分析出存在的问题和不足

（3）各板块自行开展经营分析，提出问题和不足

（4）汇总经营会计报表分析，提出问题和不足

（5）改善机制的建立：

建立专门的追踪改善机构，收集各板块提出的问题和不足，公司范围内招标解决方案，追踪解决方案的执行情况

（6）配套相应的改善激励机制

（7）搭建初步的经营管理部框架，经营会计、经营计划、经营分析和改善立项和追踪等相应职能回归到经营管理部。

能够按时编制经营会计报表，开展经营分析，并提出问题和解决方案。

2018-12-31以前

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

第六阶段：

改善和提高阶段

1、培养一批具有经营管理意识的人才：

（1）了解阿米巴体系知识，能够运用经营会计报表，能够分析板块存在的问题不足和提出改善措施

（2）具有强烈的竞争意识和危机意识，能够主动担当工作。

公司领导提出具体评估方式。

2019-12-31日

廖拓丰

周犹燕

各板块负责人及核心人员

2、公司面貌和风气发生改变：

（1）各版块和各部门能够主动担当工作，减少推诿和扯皮

（2）板块和各部门形成一种积极竞争向上的氛围

（3）员工心态积极向上，减少抱怨和拖沓的现象。

3、各版块的业绩在经营计划的基础上能够逐步向上增长。