打造优秀的基层管理团队.docx
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打造优秀的基层管理团队
课程名称：
打造优秀的基层管理团队——生产班组长
适合对象：
企业班组长，部门主管，部门经理和企业高管等。
课程收益：
学会如何打造基层管理团队，建设企业自己的管理模式和核心管理人员，并形成管理梯队，保证企业运作的各项要求和措施得到实施和执行。
师资介绍
王东南，机械设计及理论专业硕士研究生毕业，多年从事生产管理和质量管理，形成自己独特的生产管理方法和原则，并在团队建设和生产成本的管理上形成独特见解。
从事管理者代表工作2年，制造部经理（厂长）2年，品质管理5年。
推行ISO质量体系5年，拥有ISO9000和ISO14000的内审员证书，服务过ISO13485、ISO9000、ISO/TS16949等质量体系。
熟悉客户验厂流程，多次主导内审和外审工作。
熟悉SGS、TUV、CQC等第三方审核机构审核流程。
组织过XX汽车、吉利汽车、比亚迪汽车、KKT锁厂、兴飞手机、酷派手机、TCL手机、NEC（日本客户）、Fouti-net，Euro-pro家电、永胜医疗，亚伦集团（XX）和新宝电器等客户验厂。
服务过的产品：
生化类医疗器械，特种车辆（国家空军二级装备），汽车闭锁器、控制器和报警器，手机塑胶壳料，小家电控制板PCBA等。
从事质量管理工作多年。
推崇“一次做对”和全员参与的质量管理理念，注重全员质量意识提高。
一直将降低生产不良率、退货率和客户投诉作为工作重点，进而推动工艺改善和升级，推动供应商质量改善和提高来料批次合格率。
重视质量控制点的设置，重视客户标准的把握和厂内质量水平的控制，重视供应商的考核、评价和质量责任界定等。
熟悉质量改进和改善的流程和项目节点控制方法，有着丰富的质量改善项目管理经验。
熟悉电子料、五金料和塑胶料检验方法。
从事现场管理工作多年，一直要求下属对产能的控制要达到”每小时管理一次“。
熟悉TOC制约法的管理理念，推崇“当日事，当日毕”的理念，一直将流程管控、工艺提升、效率管理、员工考核和评价，班组长的考核和评价等有机结合起来，以求保证交付目标的达成。
善于处理生产过程中的突发事件和危机管理。
对于5S管理有独到见解。
管理中重视基层管理团队的培养。
拥有丰富的选人、用人和育人经验，注重下属的职业规划和培养模式，鼓励团队学习和合作，先后培养出多名的客户代表、PIE、SQE、QE、OQA、生产线拉长等优秀员工。
有丰富的企业内训经验。
完成课程有《ISO9000标准族》《ISO/TS16949的要求要点》《ISO体系的外审要点和要求》《客户审厂要点》《品质部人员面试要点》《IPC-A-610的标准培训》《QC七大手法》《供应商现场审核的要点和质量控制点》《5S管理要求》《有效的内部沟通和外部沟通》《如何与客户沟通》《一线员工管理方法》等课程。
课程简介
该学习内容为2天的课程，学员通过引导、思考、培训和训练，达到改变行为改变管理的目的。
优秀的管理人员不仅仅是自身工作优秀，还是自身技能出众，忠于公司并可以给公司带来长期久安的骨干力量。
因此如何正确定位自己的岗位，正确评价自身的工作，是管理角色认同中的重点，认识正确才可能做正确，才可能出绩效。
本课程正式仅仅围绕应该怎么做，如何达成，如何提升而设置。
同时，优秀的管理将带来公司的XX久安，在班组长这个层次上如何实现企业的不衰之路，也是本次培训所探讨的内容之一。
课程详情
课程时间2天，每天7小时左右。
学员将会打开心胸，放下身上包袱，一同思考，一同改变，重建职业规划，从学习达到改变。
课程关键字
基层管理团队优秀班组长产量管理质量管理员工管理安全生产5S管理
生产成本管理
第一章如何评估班组长的工作
第一节怎么算班组长做好了？
活动：
一起来分析，在学员的眼中，怎么算是做好了。
需要小组成员分组讨论。
工具：
纸和笔
总结
第二节怎样去评估班组长，绩效考核吗？
绩效考核评估的几个方面
班组长的潜在培养模式
评估结果决定用人模式
用人模式决定我们的管理方式
班组长的10个自评项目
班组长的自评
第三节班组长内心深处的理念与公司一致
管理的几重境界
我们如何衡量班组长在公司管理中的位置
班组长自身如何衡量自己在公司中的位置
理念是怎样生成的？
与公司相同的管理理念是怎样的？
第四节职业之路常青
作为公司的基层管理人员，我们应有与公司同呼吸共患难的精神，工作1天做好1天。
不是为今天拿多少工资，而是为3年后，5年后，10年后我们的收入和家人的生活。
所以，志当存高远。
第五节训练：
一起来评估一次自己和下属。
训练1：
按照刚才的评价理念和模式，自评一次自己。
10个项目，每个项目满分为10分，自己认为应得多少分？
训练2：
评价一次你的平级或者下属，仍然使用我们课堂上的评价理念和评价模式。
10个项目，每个项目满分为10分，你认为他（她）应得多少分？
第二章班组长的角色设定和身份认同
第一节公司的期待是什么？
小组讨论1：
用您手中的纸和笔来描述，你认为班组长的角色是怎样的？
用5个方面来描述。
小组讨论2：
用您手中的纸和笔来描述，你认为公司认为班组长的角色是怎样的？
也用5个方面来描述。
工具：
纸和笔
总结
第二节下属的期待是什么？
小组讨论3：
用您手中的纸和笔来描述，你认为公司的一名普通员工是怎样看待班组长这个角色的？
用5个方面来描述。
工具：
纸和笔
总结
下属的期待，我们做到多少？
第三节心里的期待着什么？
小组讨论4：
用您手中的纸和笔来描述，你自己内心真正对班组长这个角色的看法。
工具：
纸和笔
总结
第四节班组长的角色是什么？
综上，我们总结一下班组长的10大角色应该是什么。
这些要求与公司的系统要求矛盾吗？
如果你的主观不认同，你应该怎么做？
如果你的同事不认同，你应该怎么做？
如果得不到家人的支持，你应该怎么做？
怎么看待你的不如意和你的辞职想法？
第五节正确的价值观和价值取向
我们每天几天上班，几点下班？
你有午休吗？
你认为为你今天的收入，所作出的付出值得吗？
你认为公司认为你的付出值得吗？
如何评价我们今天的付出和收获？
怎么思考你的未来？
我们应该用怎样的价值观和价值取向来评价我们每天的工作。
拥有阳光和沉稳的心情，同等重要。
怨怼带来的是厄运和不作为。
第六节班组长的角色模型
揭开我们认为的角色模型——10大角色的关系图
探讨班组长10大角色的成功标准
技能——探讨如何发挥10大角色
小组讨论：
每组分别组织一次10大角色的演练，自我设定角色环境，并选定2个角色在同学面前演练。
然后集体总结。
第七节我们的角色告诉我们应该怎么做！
知道角色模型和成功标准后，我们如何面对工作和同事？
如何继续提升自己，超越标准？
第八节小组讨论：
描述一次自己公司的班组长角色
小组讨论：
请每组同学选一个公司的班组站，来描述一次自己公司的班组长角色。
请分析公司的期待和要求与我们的角色模型之间的差距。
并说明，在这种情况下，我们该怎么做？
现场演练。
第三章班组长如何沟通
第一节用沟通改变我们的工作
小组讨论：
每组描述一个沟通障碍的场景，组和组之间的场景不能雷同。
当一组演示完沟通障碍后，由其他小组做评价。
总结，沟通带来的障碍。
第二节沟通的距离如何评定
人与人之间存在沟通距离，以实例为证。
一般的沟通距离是多少？
沟通距离是如何产生的？
鸿沟可以逾越——如何减少和消除沟通距离？
第三节最常沟通的几个项目
每日沟通项目——上级和下属
上级不理解，如何处理？
工作失误如何汇报？
工作业绩如何汇报？
需要上级协助，如何处理？
需要相关部门协助，如何处理？
员工发生串联，如何处理？
员工不服从管理，怎么做最有效？
员工做事不出效率，怎么处理？
总结：
沟通上的炸弹，在哪里？
引发的后果？
第四节最难沟通的人和情景
讨论：
每组学院写出3种最难沟通的人或者情景，并由小组选出组员阐述本组认为的3种最难沟通的人或者情景。
分析如下：
情景1：
上级不了解情况，又脾气暴躁
情景2：
员工不服从管理，又有很多歪理
情景3：
员工做坏事，又没有证据的时候
情景4：
辞退员工的时候
情景5：
出现重大返工和客户投诉时候
情景6：
说话没有条理，又不听你说什么的人
情景7：
出现员工罢工或者串联的时候
情景8：
员工安全事故出现赔偿的时候
情景9：
生产无效率，老板发火的时候
第五节如何应对？
现场应对：
情景1：
如何平复上级的怒火
情景2：
如何管理歪理邪说
情景3：
如何教育员工
情景4：
如何辞退员工
情景5：
如何不出现重大返工和客户投诉？
情景6：
如何与员工讲道理？
情景7：
如何防止员工罢工或者串联？
情景8：
如何应对安全事故
情景9：
如何平复老板的怒火？
长效机制：
情景1：
如何平复上级的怒火
情景2：
如何管理歪理邪说
情景3：
如何教育员工
情景4：
如何辞退员工
情景5：
如何不出现重大返工和客户投诉？
情景6：
如何与员工讲道理？
情景7：
如何防止员工罢工或者串联？
情景8：
如何应对安全事故
情景9：
如何平复老板的怒火？
总结：
沟通仅仅是管理的开始
第六节如何建立沟通的效率？
讨论：
请每组分别讨论，沟通无效率的概念是什么样的？
并由每组派出一个代表，向全体学员介绍该组学员认为的沟通无效率情景。
分析：
情景1：
对方直接拒绝了你的要求
情景2：
对方答应的事情没有做
情景3：
对方离题万里
情景4：
对方转移注意力
情景5：
对方一肚子苦水，引发同情
情景6：
对方打出太极拳
如何建立高品质的沟通：
情景1：
对方直接拒绝了你的要求
情景2：
对方答应的事情没有做
情景3：
对方离题万里
情景4：
对方转移注意力
情景5：
对方一肚子苦水，引发同情
情景6：
对方打出太极拳
总结：
沟通的要素有几点？
如何建立高品质的沟通？
第七节最难处理的相关人员和不配合
讨论：
大家集体列出你的相关人员。
分类管理：
分类1：
距离分类
分类2：
职能分类
分类3：
情感分类
打破分类：
分类1：
缩短距离
分类2：
消除误区
分类3：
情感接近
第八节心情不爽怎么做？
日子依然要过，工作依然要求
工作与心情无关
工作时间内忘记家庭
培养自己的职业操守
第九节有效沟通的模型
讨论：
每组讨论自己认为的有效的沟通模式是怎样的？
包含哪些要素？
因何应对？
沟通要素
沟通要点
沟通对象
沟通方式
确认结果
沟通以外的事情
总结
第十节沟通训练：
一起来一次心灵之旅！
SPA：
音乐1：
音乐2：
音乐3：
第四章如何进行班组长的人选和基层团队
第一节如何选人做班组长？
讨论：
各小组分别讨论：
用错人的后果。
并由一名小组代表来向全体学员展示讨论成果。
总结：
房微杜断
选用人的思路
选用人的条件
选用人的标准
选用人的过程
选用人的考核
选用人的培养和教育
机会只代表机会
区分2个概念：
“职位”和“能不能做”
第二节怎么做给自己一个发展的机会？
机会只代表机会
准备为能够使机会变成可能
定位和自我评价决定能否把握机会
第三节怎么才可以得到上级的认可。
得到上级认可需要有正常的沟通渠道
共同的价值理念
必须要做的事情有哪些？
如何让上级看到工作成果
如何得到上级的肯定
如何处理与上级的异议
第四节班组长怎么选助手？
业绩是团队早就的
一个人是无法达成业绩的
班组长的团队组成
如何让下属成为班组长的核心队员
如何让核心队员积极工作不言弃
什么情况下可以为下属争取利益
如果不能给下属利益，我们还能给什么？
第五节班组长怎么选择下属？
讨论：
我们已经知道选人的标准了，那么，假如你是班组长，你怎么选择助手？
助手上岗前，怎么评价是否胜任助手工作？
助手的素质应是怎样的？
如何帮助助手达到我们定义的选人标准？
2周可以完全达到吗？
如何分配班组长和助手之间的工作？
计划的作用——与班组长的助手也要谈工作计划
班组长助手的评价模型——能力、业绩和匹配
哪些事情应该由助手完成
第六节基层的团队怎么建设？
基层的团队模型——基层管理团队和班组长团队
基层管理团队的组成
班组长团队的组成
如何搭建基层管理团队
如何搭建班组长团队？
基层管理团队建设必须的几项工作
班组长团队建设必须的几项工作
第七节你的团队得到上级的认可吗？
讨论：
公司评价班组长团队的标准是什么？
小结：
公司评价班组团队的目标和标准
班组长应如何达成团队的目标和标准？
如果无法达成怎么办？
达成达标公司认可吗？
如何让公司认可我们的努力和成绩
让我们的步伐与公司一致
第八节班组长团队的模型
班组长团队的模型
第九节训练：
我要做优秀的班组长
训练：
在下列5种优秀班组长的情景中，每组抽取1种情景，小组策划后，形成达成目标、方法、途径和上级沟通。
在全体学员中展示讨论解决方案。
情景1：
公司生产环节亏损，公司为产线实际支付工资远超产品价值。
情景2：
产线员工发生串联，有消极抵抗甚至罢工的趋势。
情景3：
班组长没有形成自己的团队，班组内没人会操作和维修机器，产量无法控制，异常不断，工单不能按时关闭，订单不能按时交付。
情景4：
拉长每天很忙，事情多的做不过来。
情景5：
现在想从几个员工中挑选出1个人做助拉，要怎么操作？
第五章如何设定班组长的工作任务和节点
第一节让我们来看看班组长的工作任务怎么界定。
头脑风暴：
（1）我们一起列出我们期待的班组长应该做的事情
（2）我们把这些事情总结为班组长的日常工作和关键指标。
（3）我们一起给这些事情定义目标。
第二节交付任务以外的工作有多少？
找出交付目标以外的工作。
第三节这些任务如何达成？
达成交付目标
达成交付目标以外的目标
第四节产量应该怎么管理？
小组讨论：
随意分配一条拉线给你管理，应该怎么管理？
产量管理的有效模式
产量的极限是多少？
如何提高产量？
第五节质量应该怎么管理？
集体讨论：
常出现的质量问题有哪些？
质量管理的有效模式
质量达到什么样的水平才是正常的？
什么情况下要提高质量水平？
如何保证交货后，不被投诉？
第六节员工应该怎么管理？
小组讨论：
管理员工的日常事务有哪些？
如何管理好自己拉线的人员？
第七节安全生产如何实现？
安全生产——规避危险事情和预防
第八节5S的管理密码是什么？
5S的现场管理密码
5S的工单管理密码
5S的质量管理密码
5S的订单交付密码
第九节新产品上线、试产和试产总结
新产品上线时，班组长应该做哪几件事情？
试产时，班组长应该做哪几件事情？
第十节早会，总结会议和质量会议
早会，班组长团队沟通的必要环节
总结会议，每日管理的必须
质量会议，生产不出异常的法宝
会议的形式和目的
组织会议人员应具备的素质
第十一节员工离岗怎么管理？
员工离岗和离岗后的管理
第十二节员工出现异动怎么办？
防微杜渐，信息渠道畅通
有异动但未造成重大影响时的处理对策
重大不良事件后的处理对策
班组长的作用的确很重要
第十三节班组长学会检查工作
班组长为什么要学会检查工作？
班组长必须的检查工作有哪些？
怎样形成日常检查机制？
第十四节提升效率的密码——生产成本管理
衡量是否有效率——生产成本管理
班组长怎么关注自己拉线的效率？
建立自己的衡量标准
提升效率的方法和衡量方法
将效率提升和工作业绩结合
第十五节改变现状的方法是什么？
如果管理流程不顺畅，班组长如何改变？
如果员工素质低，班组长怎么改变？
如果长期达不到质量目标，班组长怎么改变？
如果产量长期达不到目标，班组长怎么改变？
如果每天都忙绿的不可开交，班组长怎么改变？
经常被上级批评，班组长怎么改变？
第十六节上级和下属的目标要一致
班组长如何与下属达成一致的管理目标？
班组长如何与车间主管达成一致的管理目标？
不一致怎么办？
我们的立场在哪里？
第十七节如何让自己做更多的事情？
随着公司的发展，下属越来越多，怎么管理？
一个人到底可以管理多少人？
一个人可以管理多少产品？
下属多了，管理用什么方法？
第十八节班组长的任务模型和目标
班组长的任务模型
班组长的任务目标
第十九节训练：
一起来完成以下2个情景中的这些工作吧！
情景1：
现在自己管理的拉线，产量要提高一倍，怎么管理？
情景2：
现在接手拉线，发现原来的拉长留下很多不良品未处理，多个工单未关闭，待上线的物料丢失，怎么处理？
第六章如何提升班组长的工作能力
第一节自我修炼的开始
志当存高远
眼高手不低
做一个生产管理的专家
第二节自我提升的阶梯
做一个自己的职业规划
确定下一阶段目标职位的管理技能
评估自己现在得技能和水平
找到个人的技能短板并确定改善计划
第三节技能决定绩效，态度决定成绩
视野决定发展的未来
技能决定工作绩效
态度决定工作结果
第四节重新认识班组长的团队
班组长的T队管理
让员工从会做到专家
第五节以交付为导向，以绩效为目标，达成目标
交付是班组长的最重要的工作任务
工作绩效是公司最认可的评价
达成目标需要我们的技能提升
第六节学会演讲和汇报
演讲和汇报工作是班组长一个重要的技能
班组长的向上发展需要演讲和汇报
演讲和汇报要达成的目标
演讲和汇报的要素
第七节训练：
做一次演讲
做一次汇报
第七章改变我们的管理
第一节怎么思考自己的管理？
日清日结
日三省吾身
多交友，广积德
第二节工作要等多少人，自己怎么搞定？
要协调，不要配合
要组织，不要待命
保目标，不等待
第三节目标管理，时间管理，效率管理
班组长的目标管理
班组长的时间管理
班组长的效率管理
第四节优秀的班组长怎么炼成？
总结：
班组长从平凡走向优秀的途径。
第五节塑造班组长的管理模式
管理分享：
卫青和霍去病
班组长常见的几种风格，你是哪一种？
班组长管理从入门到成才
第六节企业长久不衰的发展之路
基层管理的长效机制
第七节培训感受
学员分享培训感受和意见收集。
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