索尼供应链管理.docx

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索尼供应链管理

经典案例：

索尼的供应链管理战略

索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。

1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。

经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。

特别是在国际市场的发展方面更为显著。

现在，包括出口和海外生产在内，约70％是面向海外的。

可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。

它的事业范围是极其广泛的。

索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。

它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。

不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。

顾客对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且在世界上也是名不虚传的。

这是支撑“索尼的神话”的强大力量。

进入80年代后，索尼的典型的经营能力、技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展。

一、国际化战略

在日本，索尼是向跨国发展的企业中的最先进的厂家之一。

索尼公司成长的主要原因在于：

它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。

值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。

索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。

日本最初的半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。

在60年代，建立了独资企业——“索尼·美国”。

把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。

当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。

因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。

第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。

索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他国家。

这一种销售商品的方式占绝大多数。

从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。

这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。

二、多边化战略

索尼这个企业，传统的做法是分离组织并使之独立，作为另外的公司单独生存。

这样作，可以说是细胞分裂型的体制。

1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。

1962年，索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立。

从1965年以来，还建立了索尼音响工厂、索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。

现在，在日本国内与索尼有直接关联的分公司就超过50个。

根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。

同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。

并且经常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。

同时，由于都成为独立公司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好的激励作用。

2、索尼公司多边化的特征

（1）索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。

这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。

从根本上看，索尼公司的努力目标是发展为国际企业。

（2）索尼公司以人才为中心开展活动。

诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。

也就是说，因人制宜，以人才公开为中心开展活动。

这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到发展。

（3）体制区别于复合企业。

美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业进行收买后形成的。

索尼公司的多边化，是自己进行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。

既是创业又是挑战，像这样典型的多边化，需要具备精力旺盛的企业家人才。

如前所述，索尼公司经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。

3、新时代的企业发展

在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。

但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的行业是不可缺少的。

一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件，也适合于新时代的事业发展的需要。

另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻人才的魅力。

由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。

这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。

索尼总公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或“孙子”公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。

如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，“索尼的神话”的复活并不是不可能的。

作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。

三、印象战略

1、企业的印象之王

索尼公司的基本理论和信念是开展技术革新，开发新产品，从而开辟新的市场。

索尼公司是战后才发展起来的，它依据自己的理论和信念，通过实践，确实飞速成长和发展起来了。

1978年索尼公司的利润减少20％，记者报道说神话已经破灭。

但是，在1979年索尼公司又创造了历史上最好的成绩，一下子索尼公司的神话又复活了。

一般消费者认为索尼公司的信誉很高。

据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于“企业信誉调查NO.5-3电气机器”的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。

从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等所有项目调查都符合一流企业的标准。

另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。

其中，“技术好的企业”、“研究开发力旺盛的企业”、“热心开发新产品的企业”、“海外有竞争力的企业”、“合作宣传和广告的企业”、“有信誉的企业”、“有发展前途的企业”等12个项目，均获第一名。

2、“技术的索尼”和“世界的索尼”

索尼公司的印象是大家所承认的，是“技术的索尼”、“世界的索尼”。

已故的大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一样的。

在战后日本的电子工业中、规模很小的索尼公司担负了技术革新的任务。

1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。

80年代开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技.

另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全力以赴，积极扩大出口。

半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。

即索尼公司在海外比在日本国内有名，用索尼商标开拓自己的市场。

1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。

当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。

索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。

广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。

如“放在肚子上面的电视”、“边看电视边钓鱼”等。

3、创造索尼商品的魅力

索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。

1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立宣传中心。

该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。

1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫“行人”（Walkman）。

这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。

舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。

向海外出口时命名为“控制”（soundabout），1981年时，和国内一样，以“行人”牌子出售。

把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了像世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。

还作为超越单纯的年轻人的风格的、具有生活情趣的变革型商品，受到好评。

“行人”并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。

但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例.

评点：

市场经济的充分发展，使得产品越来越丰富，顾客选择的空间越来越大，使他们对商品的要求越来越挑剔，因而商品也日益向多样化、个性化发展，以满足各类不同顾客的特定要求。

对顾客来说，企业如何筹集资金，内部机构如何设置，人员如何管理等等，这些他们并不关心，他只关心你出售的产品是否适合他的口味，质量是否可靠，价格是否为他所接受等等。

所以企业必须迎合消费习俗的变化，当顾容内心的发言人。

索尼公司从一家小型公司发展为今天家电行业的龙头老大之一，就是因为他们想顾容之所想，把潜在顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为企业现实的市场。

提高企业核心竞争力

随着经济发展的全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已转向非生产领域，特别是物流领域，索尼集团公司也不例外。

负责这场与承运人展开全球性物流谈判的是索尼集团公司副总裁、索尼物流采购公司总经理三岛先生。

他的主要任务是：

落实成交条件，扩大物流成本节约范围。

至于在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，三岛先生认为，这不仅要看承运人开出的运价，那是表面现象，而且要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去3年中经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，以及如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、员工自身素质等因素。

前不久，三岛先生去H国G船务公司商谈集装箱托运事宜，走进G公司大厦就像走进一家四星级宾馆……他第一个想法是，光是这座大厦每年的物业管理费用，不知要用多少集装箱的运费才能填补。

尽管G公司的高规格招待和那么多高层人士热诚陪同令他感动，但为了索尼公司自身利益，三岛先生最终还是没有和G公司签约。

索尼集团公司每年都要举行一次与承运人进行全球性物流洽谈会，通过谈判把计划性集装箱货运量分配给选中的承运服务提供人。

在合同中，索尼集团公司作为签约一方给另一方一年的集装箱运量的许诺，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款；如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。

两年多来，索尼集团公司把许诺箱量和一旦低于实际托运量就赔款的合同条款应用于对美国的贸易航线中。

迄今在对美航线中这个合同条款用得比较普遍，而在其他贸易航线中，托运人通常不愿意向承运人承诺集装箱的年总托运量。

在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价本。

索尼集团公司这样做的目的，无非是为了加强与承运人的合作和联系，建立质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。

索尼集团公司还有一个独特之处是，在处理自己的产品远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理洽谈，但是在具体业务中，索尼乐意与货运代理打交道。

索尼集团公司与其他日本实业公司不同的是，索尼与日本许多实力雄厚的航运集团，如商船三井、日本邮船、川崎船务等结成联盟。

但是索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。

索尼集团公司非常重视电子信息管理技术（EICT），使用比较先进的通用电子信息服务（GEIS）软件，与日本和世界各地的国际集装箱运输公司建立密切的电子数据交换联系（EDI）。

与众不同的是，索尼集团公司认为，企业的某一产品、某一项目具有优势并不代表这家企业的竞争力强劲，只有当企业具备持久稳定的竞争优势和企业核心综合竞争能力，才能够永远立于不败之地。

必须指出，作为日本著名企业，索尼集团总公司的高层早就认识到，核心竞争力的载体是企业整体，而决不是集团下面某一个“重中之重”的子公司通过“奇迹”能够实现的。

因为建立核心竞争力的投资风险和时间跨度远远超过了多少带有地方色彩和自身严重局限的子公司的能力范围，必须从企业集团整体利益的战略高度考虑，充分把握投资方向，理顺经营理念和主动掌握市场需求，集中一切力量把企业集团核心竞争力的建立指挥主动权掌握在集团高层官员的手中

充分发挥全球物流供应链作用

索尼集团公司之所以能在国际市场上长久立于不败之地，奥秘是竭尽全力接近客户，“想客户之所想，急客户之所急”。

凡是客户想到的，索尼争取先想到；凡是客户还没有来得及想到的，索尼必须抢先想到。

几年以前，索尼集团公司曾遇到这样一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器，这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。

索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十几倍的空运物流方式把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。

满足市场需要是索尼的最高宗旨，只有实现这个宗旨，索尼才能有生存的明天。

如果索尼集团当时不这样做，欧洲和其他地区的零售商货架上一找不到索尼产品，消费者就必然会另外寻找途径，索尼就会逐渐失去这一地区的市场，就等于把竞争的主动权拱手让给对手。

“商场如战场”，商家最怕“一棋不着，全盘皆输”的结局。

索尼当然不是例外，虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费，但用局部的牺牲赢得了全局的胜利，保持和扩大了索尼的市场信誉和占有率，使索尼公司产品名扬天下。

索尼集团公司的物流理念是，必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。

满足消费者或客户的需要，满足市场的需要是物流的灵魂，索尼集团麾下的各家公司必须紧紧跟随市场的潮流。

索尼集团公司所需要的物流，涉及到采购、生产和销售几个项目，但往往是在不同地区和不同供货商、不同的承运人商谈不同的物流项目，如索尼公司在北美和亚洲的物流谈判就不包括采购项目，在欧洲的物流谈判就包括采购项目。

这是因为索尼是跨国经营集团，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供应链管理。

随着市场经济的快速发展，索尼公司不可能把某一个特定消费市场的所有产品全部生产出来，倘若分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地四周和附近市场所需要的产品全部生产出来，把本地的这些市场全部包下来，那是最理想不过的。

但是在实际操作上，这是不可能的，因为这里有一个产品成本问题。

为了既要把市场包下来，同时又要保证产品成本不会增加，索尼集团公司鼓励各地区索尼子公司互相协作，尽量从别的地区寻找本地区缺乏而又必需的零部件产品。

索尼集团公司每年在物流上的花费，包括零部件和制成品物流费用，大约占其全球经营总收入的7%，而零部件物流的费用又占生产总成本的6%。

由于生产总成本占索尼集团总公司全年总收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集团总公司年总收益的4.8%。

此外，根据该公司的统计，索尼集团公司的成品物流费用占集团销售、综合和行政管理成本费用总额的10%，而销售、综合和行政管理成本费用总额又占总收入（revenues）的20%。

过去，当被托运的货物无法装满整箱的时候，要么就地等候其他货物来拼箱，要么浪费箱内容积，高成本发运货物。

为了进一步降低物流成本，索尼集团公司常常根据实际需要，办理集装箱货物的“多国拼箱”。

比如，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或高雄，在那里把另外一种产品补充装入箱子，变成满箱货物，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。

这种方法的最大好处，首先是避免了等候时间。

因为集装箱运输时间本身就是用金钱买来的；其次是降低了成本，同时也大幅度缩短了通关时间。

现在索尼集团已经把新加坡和高雄作为索尼产品“多国拼箱”的集装箱枢纽港。

其他方法如满箱货物的“工厂直接装箱”，或者在一个国家内的几家索尼子公司的产品进行这一个国家内的拼箱业务。

索尼集团目前把这些物流服务委托给香港东方海外集运公司和马士基海陆船务公司。

索尼集团公司在对美国的跨太平洋出口贸易航线上，常常把产品集中到北美内地某一个配送中心站，或者把货物运送到洛杉矶附近的物流中心进行中转或者拼箱，充分发挥索尼集团在北美的亚特兰大、纽约和洛杉矶等地区拥有的仓储力量。

索尼集团又利用欧洲荷兰的仓储作为其拼箱中心。

凡是准备运往东欧地区的货物先从其他各国进口集中到这个拼箱中心，然后再发送到东欧各地的配送站。

而发往莫斯科的货物是先运往芬兰的赫尔辛基，然后再从那里转运到莫斯科和俄罗斯腹地。

三大要求

分布在世界各地特别是一些主要国家的物流分支机构，已经成为索尼物流管理网络中的重要环节。

过去，这些物流分支机构主要功能是为在同一个国家的索尼公司提供服务，现在把这些物流分支机构的服务联合起来，发挥全球性索尼物流网络功能。

机构没有变化，但是功能更强大了，服务范围更广泛了，进一步降低了索尼公司的物流成本，极大地提高了经济效益。

比如，新加坡或者马来西亚的一家索尼物流分支公司把来自当地的零部件拼装箱，运到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集装箱货后，立即拆箱，把货物分别迅速配送到日本各地的索尼工厂车间。

索尼物流分支公司这种经营功能全球化最早始于亚洲，当时只不过是把位于新加坡、马来西亚、中国大陆、中国香港、中国台湾和日本的索尼公司的生产经营服务紧密联系起来。

取得成功后，索尼集团公司立即总结经验，迅速向美国和欧洲地区推广。

目前索尼物流分支机构经营全球业务最大的是索尼物流新加坡公司，该公司主要经营东南亚各国到越南和中国的物流服务。

目前，索尼集团公司又在世界各地组织“牛奶传送式（milkrundeliveries）”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是亚洲地区索尼产品的运输质量。

索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提取索尼工厂所需要的备件订单。

过去，零部件供应商自己跑到索尼工厂要货。

“牛奶传送式”服务是一种日本人特有的快递服务，高效、快捷、库存量合理，又深得人心，特别受到要求数量不多、产品规格特别的客户的欢迎。

这种服务非常灵活，客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务。

在新加坡，索尼新加坡物流公司正在进一步缩短海运和空运物流的时间。

以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，目前海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。

为了更好地为客户服务，索尼集团总公司对每家索尼物流公司提出了以下三个要求：

一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物停留时间，必须做到“零停留时间、零距离、零附加费用、零风险”的物流服务；二是大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系，始终保持电子数字信息交换联系的畅通；三是在东欧地区和中国大陆迅速建立起索尼物流的基础设施，这也是索尼物流公司当前最紧迫的任务。

日本电子业巨头索尼公司与越来越多的大公司一道，也采取了集中采购的措施，以节省开支，更好地管理众多工厂的采购行为。

但采购咨询公司ADR北美公司首席执行官BillMichels分析说，从地区工厂自主采购向集中采购转移中，那些曾服务于特定工厂的本地供应商可能突然间发现自己已被赶出门外，而索尼的另一些供应商可能从这一转换中获得好处。

如果处理不当，这一举措可能动摇当地工厂的JIT订购系统，而这是日本人广泛使用的方式。

供应商可能不一定拥有最好的价格或服务于广泛的区域，但会随时提供关键部件，以保持JIT流程的顺畅运作。

本地供应商若不能在集中采购系统中插上一脚，则可能最终落败。

他赞成对大宗物品及某些来源广泛的战略性部件实施集中采购，同时建立一个控制系统，在这个系统中，当地工厂可根据需要自行采购。

在集中采购体系中，本地采购的负责人不再过多地参与材料采购，Gartner集团的分析师KarenPeterson说：

“迄今为止，在多数情况下，当地被裁掉的员工还不是很多。

他们都另有安排。

”

索尼在美国的7间工厂没有加入集中采购系统。

这里的工厂过于分散，难以集中。

索尼的计划之一是将许多部件存放于一个集散地，然后再按区分配。

但索尼将把在墨西哥的3间工厂纳入集中采购。

索尼去年一直在向更为一体化的制造架构进行转换。

他们将全球四个区域的各家工厂合为一组，建立一种新型的索尼EMCS（工程、制造及客服）运营模式。

新模式中的第一个举措便是将各个工厂的采购合并为一个区域性EMCS总部。

日本的分析师估计，索尼希望通过集中采购系统能够在部件成本上节省15%。

索尼拒绝透露其部件采购的数额，但分析师估计，该公司仅在日本的工厂每年就采购100亿美元以上。

在竞争激烈、利润低平的消费电子市场上，索尼的产品遍布各个领域。

集中采购所带来的节省将立即带来利润的增长。

索尼等公司实施集中采购后，将建立供应管理数据控制系统，ADR的Michels指出：

“工厂的自主采购通常使公司总部完全不知部件采购中的成本分配，无法实施任何管理控制。

缺少这方面的数据，就无法建立任何供应链管理系统。

”索尼正在完成其自身的供应链管理系统。

作者：

罗杰克