对新员工销售薪酬的新思考.docx

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对新员工销售薪酬的新思考

RevisedbyLiuJingonJanuary12,2021

对新员工销售薪酬的新思考

对新员工销售薪酬的新思考

摘要：

一个好的销售人员是的“金山”但“薪情”往往影响着心情，如何对一个新员工进行合理的激励，使其热爱这份工作并留下来以至成为今后企业的销售人才对一个企业来说就显得至关重要。

本文主要就对新员工的设计提出一新的思考。

（仅供参考）

关键词：

新员工的薪酬、薪酬设计方法、薪酬设计的步骤、影响新员工起薪的因素

一、影响新员工起薪的因素

新员工的起薪定在多少，是使每一个公司都头疼的问题。

过低会影响新员工的加入，也可能因不能保证基本生活而使新员工信心受挫，以致离开公司；过高则加大公司的费用，若不能带来销售业绩，使公司受损失。

以下是影响公司新员工起新的因素，公司可以参考这些因素，来定出适合公司自己的合理的起薪。

a.员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路；b.同地区同行业的，如果司的起薪低于其他公司的同等水平，也就是平时所说的“外平衡”；否则就会增大的难度；br/>

c.当地政府制定的在职职工最低工资数政策，对职员来说起薪一般均大于最低工资数。

d.新员工的实际工作能力也非常重要，新员工的工资应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

有三种员工的起薪比较好确定。

首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等；其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员；最后就是应届毕业生。

但是在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。

对于这个可以采取底薪加项目奖金的办法。

二、企业薪酬设计的基本程序步骤

在考虑好了新员工的起薪后，我们不妨按照企业薪酬设计的步骤一步步稳定的来定下新员工的工资。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：

职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。

结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，部和各门主管合作编写职位说明书。

对新员工来说薪酬设计这一步尤其重要。

第二步：

职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

第三步：

薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外力问题。

企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

第四步：

薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。

从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处在初期或快速升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：

薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。

有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。

新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。

it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、相一致许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：

一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

第六步：

薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门在做此测算。

建议为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。

人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

三、新进销售人员的薪酬设计方法

在制定新产品、新市场和新销售人员的薪酬方案时，既要考虑有相对较为固定的收入，又要激励销售人员不断进取，并且还要控制企业的销售成本。

排序和瓜分的方法可以控制销

售成本，而且通过内部竞争的机制，促使销售人员努力工作。

无疑是最为适合的薪酬设计方法，常见的六种具体的应用方法如下：

1.简单排序法

简单排序法把所有销售人员的工资与销售量的名次相挂钩。

销售量第一名到最后一名的报酬或工资各自固定，销售人员按排名领取工资。

比第一名5000元，第二名4500元，第三名4000元，第四名3500元，第五名3000元，第六名2500元。

用该法来表示某人的工资（si）的公式：

si=第一名个人工资－（高低工资差距/当期人数）×（名次－1）

该法的最后一名和倒数第二名应极大地拉开距离，本来应得2500元，可改为1500元，以防止“吃大锅饭”。

该法所调动的积极性与收入差距正相关。

各个名次之间的收入差距越大，所调动的积极性越高。

排序的方法控制了工资的总量，不会使销售费用过高，使企业得以控制销售费用,又通过给予相对可以预期的工资减少了销售员收入获得的不确定性，有利于吸引销售人员，并且通过销售人员的内部竞争，提高其积极性，因而提高销售的效率。

这种方法成本固定，剔除了市场状况变化的影响，职工的收入有保障，有利于维持队伍的稳定和提高忠诚度。

但是这种方法顺序变量上的差异（如第一名和第二名的名次差距）不能反映出他们实际销量上的差异。

比如第二名和第三名之间的销售量差距的大小，并不会对工资差距造成影响，因而有可能造成第二名的人会在销售过程中因为与第一名和第三名的差距过大而丧失销售的动力。

而且这种方法也只适用于人数相对较多的情况，因为在人数少的时候容易协同作弊。

因为所有人的工资总额是相等的。

不论大家如何努力，变化的只是在内部的分配比例，而对工资总额没有影响。

2.瓜分法

新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。

在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，故不宜采用混合制法，可采用瓜分法。

所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。

即它预先设置对所有销售人员的总工资（s），每个销售人员的工资（si）按其销量（xi）占总销量的比率来领取，

其公式为：

个人瓜分工资si=sxi/∑xi

瓜分法充分考虑了个人销量与其他人销量的关系；一个人销量在总销量中的比率越大，工资就越高。

薪酬"瓜分制"剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。

如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。

　　当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的安全性，还进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：

　　个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）

这种方法有利于鼓励竞争，又不会产生像简单排序法那样，因为前后名次差距过大而失去动力。

这种方法比排序的方法更加鼓励了内部的竞争，因为个人所占销售比例越高，收入就越高。

但是它也会导致名次落后的销售人员收入过低。

根据八二法则，销售收入排在后面的80％的人只占有工资总额的20％，不利于保障销售人员的收入。

3.双向控制法

双向控制法是简单排序法和瓜分法的结合。

企业给销售人员的考核工资里既有简单排序工资，又有排序瓜分的工资，这就是双向控制的含义。

用公式表示为：

个人工资

si=排序工资+个人瓜分工资

=（第一名个人工资－（高低工资差距/当期人数）×（名次－1））＋（sxi/∑xi）

双向控制法结合了简单排序法和瓜分法的优点，使销售员既可以有一定的工资保障，又有利于内部的竞争。

4.排序间距法

排序间距法既考虑了名次的差距，又考虑了名次之间销量的差距，其公式为：

个人工资＝排序工资＋（该名次销量－最后一名销量）/该名次销量×（该名次排序工资－最后一名排序工资）

该方法会使最后一名失去动力或者和前几名协同作弊。

因为最后一名是没有惩罚，而其他人的间距工资是又建立在最后一名的基础上。

5.坎级瓜分法

在以上介绍的几种方法中，不管销售员内部是如何努力，他们的工资总额总是固定不变的。

因而不论是排序还是瓜分方法，鼓励的只是内部的竞争。

对于他们向更高的目标发展，动力不足；并且还有可能导致销售人员内部协同作弊。

所以可以通过采用坎级瓜分的方法，促使销售人员更加努力地工作。

所谓坎级瓜分就是瓜分工资的总额不固定，而是随销售收入的增加呈现阶梯状增加。

比如销售收入在500万元以下，瓜分总额设定为20万元；在500万元到800万元之间瓜分总额定位30万元；超过800万元定为40万元。

个人的工资可以用如下公式表示：

个人坎级瓜分工资si=（sxi/∑xi）

s为可变瓜分工资总额。

xi为每个销售员的销售额。

但是坎级瓜分法在一定程度上还是存在着瓜分法所具有的问题，即如果销售量不能突破最低坎级的时候，对于排名靠后的销售员来说收入还是过低。

6.排序坎级瓜分法

排序坎级瓜分法是排序法和坎级瓜分法的结合。

用公式表示如下：

个人工资si=排序工资+个人坎级瓜分工资

=（第一名个人工资－（高低工资差距/当期人数）×（名次－1））＋（sxi/∑xi）

排序坎级瓜分法结合了以上一些方法的优点；既能使工资有一定的保障性，又通过销售员内部的竞争和坎级工资的级级递增而充分调动其积极性。

四、结论

综上以上认识，我个人认为采用瓜分制还是比较合理的。

各种方法各有利弊，但是这种方法简单且有效。

个人意见，仅供参考。

参考文献：

刘祖轲《企业的金山销售人才薪酬如何设计》载自《销售与市场》

胡慧平《新进销售人员的薪酬设计》载自《21世纪人才报》2003年第10期

刘国良、鞠强《新产品、新市场和新销售人员薪酬设计》载自《》204年1月熊银解《销售管理》北京：

高等教育出版社2001年第一版