掌控渠道的五种方法.docx

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掌控渠道的五种方法

掌控销售渠道的五种方法

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。

它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。

这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商等。

对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。

不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到销售终端的这两个环节。

为了满足销售终端的需求，也为了自己的利润最大化，企业必须在产品线方面进行合理搭建，在渠道终端销售上体现产品组合。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。

他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。

那么我们要靠什么方法来“掌控”经销商呢？

下面我给大家五点建议参考。

一、        远景掌控：

就象《第五项修炼》书中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。

一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。

虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。

因为每一个商家都要考虑自己上游的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。

如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。

那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。

经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。

具体的做法如下：

1、             公司销售管理人员的巡视和拜访：

公司销售人员和经销商保持经常性的沟通与交流，让他们建立个人的联系。

通过沟通和了解传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、             公司内部的刊物：

定期刊登公司领导讲话，各地市场状况。

我们都有这样的专刊和企业文化，同时多收集渠道经销商的意见和建议，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。

定期把刊物发到经销商的手中。

3、             经销商会议：

总代要定期召开经销商会议或电话网络会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。

总代公司各项政策的出台，事先要征求经销商的需求和建议。

这样使经销商有公司一员的参与感，觉得自己是公司的一部分，自己的发展和公司的发展密不可分。

二、        品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。

品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：

把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。

有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌可以通过两种方式对消费者的影响，一是知名度，二是美誉度，这样可完成对整个渠道的影响。

作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。

往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和上游的支持和推动，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌产品的作用是什么呢？

是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。

一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。

但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。

这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以渠道销售只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象即优质的服务，就可以对渠道施加影响。

通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、        服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比公司弱，经销商的人员素质要比公司差。

公司有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。

很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。

所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。

也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。

这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

当公司发展到一定阶段，日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。

区域经理如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在公司接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。

这样可以使区域经理的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，公司充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运作的，公司在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。

这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？

对于公司来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、         终端掌控：

电教产品行业最多用的一个业务办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的终端网点。

有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的渠道和当地的终端网络。

也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。

公司直接或间接的参与当地的终端渠道促销关系互动，通过直接或间接对渠道终端的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。

这个时候主动权在公司的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设（后者目前针对万虹代理商可排除）。

无论哪一种方法，掌控和跟进渠道终端体系是最根本的目的，要让渠道终端体系首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把渠道终端体系切换到新的渠道而不影响销量。

具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：

制作终端网点分布的地略图、建立网点档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。

这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立终端网点的成员体系：

发挥明星店的作用，影响促进其他销售网点，制订合理灵活的奖励机制，拉动销售（例如武汉）。

3、促销活动：

我们要结合经销商把促销活动落实到终端，甚至举行终端店员奖励和终端网点奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与公司的感情。

增强公司品牌的影响力。

4、             培训营业员：

大家都知道营业员在销售中起得作用是最大的。

一个性能价格比非常好的产品，如果营业员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。

对营业员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。

有助于营业员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。

最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。

但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。

这种短期利益要给经销商多少呢？

我们经常听到销售代表这样和公司要政策：

再多给点支持吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。

果真是这样吗？

如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。

如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。

这个时候一定会充分尊重企业的意见。

也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？

如果公司给经销商带来的利润很小，他和公司不合作以后，自己还是有赢利的。

那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，公司也就没有掌控住经销商。

所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。

换句话说，公司给经销商的利润要大于经销商的纯利。

只有这个时候，才会让经销商在和公司“分手”的时候感到肉疼，才是我们说了算，才是掌控住了经销商。

具体办法有下面五种：

1、             在自行权利范围内，使自己给经销商的单位利润加大。

2、             增加自己产品的销售量。

3、             降低经销商其它产品的销量。

4、             降低经销商其它产品的单位利润

5、             学会降低经销商的管理成本费用

以上五种方法，前面两种办法是一般公司都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。

中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。

后者是赢得经销商的信赖和支持，从而更好的掌控。

如果公司树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果公司培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于公司；如果公司掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果公司能给经销商带来对方拒绝不了的利益。

这个公司的发展的前途就是远大的。

这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握在该区域行业的发展，实现真正的终端网络为王，树立当地行业领导者的风范

掌控终端领袖

作为区域经理，要充分了解不同竞品形势的特点，善于利用手中的资源来服务于市场，进而达到掌控的境界。

这里说的掌控，就是你说的话有人听，你倡导的事有人做，如此而已。

主要表现在销售网点对你促销活动配合的紧密程度上，新产品上柜的速度上，如果促销活动紧密配合、上柜速度快，就说明终端被你掌控住了。

1、抓大店，要销量

点读机有四种型态，它们是：

新华书店集中型、商场超市专卖型、专卖店专柜型、学校促销活动型、电脑数码城零售型。

五种型态都要掌控吗？

不可能，区域经理的时间有限、手中的资源有限，只能掌控重点部分，抓大放小。

所以要对终端网点按照销售量进行ABC分类。

A类店的销量最大，100台左右/月。

B类店的销量是其次，大于50台。

其余的店就是C类店，小于10台。

其中A类和B类的销量总和，应该相当于当地总销量的一般以上。

区域经理只要抓住了A类店、B类店，就抓住了市场的主流。

A类店因为销量比较大，分战术ABC管理。

2、抓形象店，要宣传

区域经理还要掌控在当地有影响力的销售网点，这些网点的销量可能很大是A类、B类，也可能销量不算很大，但在当地市场商业竞争格局中很重要。

这些网点是所有商家必争之地，同时每天都有很多人进进出出购物，这里的人群都是我们的目标消费群体。

商场的万虹点读机专柜，形象建设要鲜明、醒目，从视觉和听觉上给顾客以冲击；目标群体一定要很明确，让人能一眼看出你所卖的是什么，对他带来什么样的好处。

作为区域经理要掌控这样的形象店，这些是你宣传的基础，在新产品推广和促销活动中尤其重要。

3、抓特色店，要忠诚

终端网点的经营策略有三种：

价格策略、差异化策略、买赠送策略。

抓住了这些销量大的A类店、B类店、抓住了影响力大的店、抓住了特色店，就是抓住了终端的领袖。

销量小的网点会随着市场的风向而动，市场的风向就是终端领袖。

这样你推广的新产品就会迅速地推开，促销活动也会有人积极参与，销量和形象都可以得到保证。

掌控了终端的这些领袖，你才能奠定在行业江湖地位，进而发挥个人魅力，公司和个人双丰收