JIT准时化生产管理技术.docx
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JIT准时化生产管理技术
JIT准时化生产管理技术（4-3——现场成本管理
在本文,“成本”一词不是指削减成本,而是指成本管理。
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时,又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低,是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。
不幸地,许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本,典型的行动包含:
解雇员工、组织重整以及剥削供应商。
像这样的成本削减,必定会损害到质量的过程,以致造成质量的恶化。
但是,现在顾客需求是持续地增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量,再配合及时的交货。
如果简单地以成本削减方式来降低价格,以回应顾客的需求,就会发现质量和及时交货也消失不见了。
成本管理包含了广泛的活动范围,包括:
1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化
2.现场总成本的降低
3.由最高管理阶层制定的投资计划
在现场的成本降低的机会,或许可以用“Muda”来表现。
在现场,降低成本的最佳方法,是剔除过度的耗用资源。
为了降低成本,必须同时实施下列7项活动,但以质量改善为最重要。
其余的6项成本降低活动,可视为广义的过程面质量的一部分。
1.改进质量
2.改进生产力
3.降低库存
4.缩短生产线
5.减少机器停机时间
6.减少空间
7.降低生产交期这些消除Muda的努力,将可降低营运的总成本。
3.3.1改进质量
改进质量,事实上会带动成本降低。
质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。
改进了工作过程的质量,其结果会使错误更少,不合格更少以及重工更少,缩短交货期、如何管理现场的质量、成本和交期时间以及减少资源耗用,因而降低了营运总成本。
质量改进也是提高合格率的同义词。
过程面的质量,包含了开发,制造及销售产品或服务的工作质量。
在现场,此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。
它主要是指在现场的资源管理。
更具体而言,系指管理人员（工人的活动、机器、材料、方法及测量,总称为5M。
3.3.2改进生产力以降低成本
当以较少的（资源“投入”,生产出相同的产品“产出”,或以相同的“投入”,生产出较多的“产出”时,生产力就改进了。
在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。
“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。
降低生产线上的人数,尽力愈少愈好。
这不仅降低成本,更重要的也减少了质量的问题,因为更少的人手,表示更少的人为错误的机会。
我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。
管理阶层应当考虑借着改善活动,以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。
当生产力提高的时候,成本就跟着下降了。
3.3.3降低库存
库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬运和储存的需求,而且吞食财务资产。
产品或在制品,“坐”在厂房的地面或是仓库里,是不会产生任何的附加价值。
相反地,他们恶化了质量,甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时,会在一夜之间变成废品。
3.3.4缩短生产线
在生产时,愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。
生产线上的人愈多,表示愈多的错误,会导致质量的问题。
有一家公司的生产线,其长度为竞争对手的15倍,结果是—以流水线上所需员工人数、质量水准（愈多人生产,愈多质量问题、存货水准（在制品和成品,以及更长的交期时间而论—其总营运成本远高于其必须应有的成本。
有一次,我审查了一条生产线的布置,那是不久就要导入生产新产品的生产线。
令我惊讶的是,除了一些原有的机器被最新型的机器取代之外,新的生产线仅是将原有的一条生产线复制过来而已。
这家公司没以努力去缩短策略线。
管理部门没有将缩短生产线作为他们的一个目标,生产线的设计人员也没有给予这样的思想。
在日本,仅从事搜集各家设备制造商的目录,并将它们依序排列放置,以设计一条新的生产线布置的工程师,是被戏称为“目录工程师”,这不是一个很有名声的职衔。
管理部门应当鼓励这类工程师,去设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线,雇用少之又少的人员。
经常不断地挑战员工,把工作做得比上次更好,应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作。
非制造业的情况也要与制造业完全一样,要有同样的想法。
3.3.5减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。
不可靠的机器就须以批量来生产,以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作,质量也受损害。
所有这些要素都增加了营运成本。
这样的问题在服务业,也会造成类似的结果。
电脑或通信系统的死机,会造成不当的延误,大幅增加了机器的作业成本。
一位新员工,没有施予适当的训练,就分派到工作站去操作机器,其所造成作业上延误的后果,就相当于机器死机的损失成本。
3.3.6减少空间
一般的制造业公司,使用了其所应需的:
4倍空间,2倍的人力,10倍的交期时间。
通常“现场改善”消除输送带生产线,缩短生产线,把分离的工作站并入主体生产线,降低库存,减少搬运。
所有的这些改善,减少了空间的需求。
从现场改善所释放出来的空间,可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。
类似地改善也可导入非制造业的环境。
3.3.7缩短生产交期
交期是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货物的货款的时间为止。
因此,交期时间代表了金钱的周转。
较短的交期,其意表较佳的资源周转率,更有弹性地符合顾客的需求,以及花较低的营运成本。
交期是衡量管理能力的真正实力,最高管理部门,要将缩短交期当做至高无上,最关心的课题。
隐藏在交期领域的Muda,是改善的黄金机会。
缩短交期时间的工作,是包含了改进及加速顾客订单的回馈,以及与供应商更好地沟通。
这可降低原材料和耗材的库存。
流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。
3.3.8现场在总成本降低的角色
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机,那就没有指望来降低物料和零件的库存水准,也没有指望变得有足够的弹性,以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。
现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。
不够可靠及健全的现场,是无法支撑这些部门的改善,诸如产品开发及流程设计、采购、行销及业务。
改善应当从现场开始。
换言之,借着实施现场、改善以及显现确定在现场的问题,可以确认出其他支援部门的缺点所在。
诸如:
研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。
换句话说,现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。
现场变成一面镜子,可以反映出公司管理制度的质量;也是一个窗口,使我们可以看到管理的真正实力。
JIT准时化生产管理技术（4-4——可视管理
◆让问题看得出来
◆接触事实
◆可视管理的5M
◆可视管理的5S
◆公布标准
◆设定目标
现场里,每天都会发生各种不同的异常问题。
现场里有两种可能的情况存在:
流程在控制状态下,或是在控制状态之外。
前者意谓着生产顺利,后者表示出了问题。
可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录,清楚地展示出来,以便管
理人员及作业人员,能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD成功与否的要素。
这此要素包括了从企业整体策略的展现,以至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。
所以,可视管理为现场之屋不可或缺的基础之一。
8.1让问题看得出来
现场的问题要让它能看得出来。
假使无法检测出异常的话,就无法管理好整个流程了。
所以,可视管理的第一个原则,就是要使问题曝光。
如果冲床上的模具坏了,生产出不合格品又无人知道的话,那不久就会生产出堆积如山的不合格品,然而,附有“自动化”装置的机器,只要一有不合格品发生,即能自动停止生产。
当机器自动停止,问题即能看得出来。
旅馆的房客来到前台,要求一颗阿斯匹林或邻近好吃的餐馆名单,旅馆方面若无法满足房客的这些需求,也算构成异常现象。
列出房客最经常要求的事项,旅馆的管理部门即能获知服务不佳的地方,然后加以处置;这就是可视管理:
使任何员工、经理、督导及作业员,都能看得见异常之处,以便能立即采取矫正行动。
大部分从现场产生的信息,经过许多管理阶层的传达,最后才送到最高管理人员,因此在往上级呈报途中,信息就愈来愈抽象而还远离了事实。
然而,在实施可视管理的场所,管理人员只要一走入现场,一眼即可看出问题的所在,而且可以在当时、当场下达指示。
可视管理的技法,使得现场的员工得以解决这些问题。
制造业的现场,最好要做成:
一旦检测到异常之处,生产线即能停止生产。
大野耐一曾说过,一条绝不会停止的生产线,不是太完美了（当然,这是不可能的,要不就是极端地差劲。
当生产线一旦停止,每一个人都能认识到发生了问题,然后会追求确保此生产线,不会再因相同的原因停止下来。
“能停止的生产线”,是现场可视管理最好的例子之一。
8.2接触事实
如果可视管理存在的第一个理由,是要使问题能看得出来的说,那么第二个理由,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。
可视管理是一种很可行的方法,用以判定每件事是否在控制状态之下,以及异常发生的时刻,即能发送警告的信息。
当可视管理发挥功能时,现场每个人就能做好流程管理及改善现场,实现QCD的目标。
8.3可视管理的5M
现场里,管理人员必须管理5个M:
人员（Manpower、机器（Machines、材料（Materials、方法（Methods及测量（Measurements。
任何与5M有关的异常问题,都必须以可视化呈现出来,以下是在这5个范围里,需详细视察使之可视化。
8.3.1人员方面（作业员
•作业员的士气如何呢?
可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。
你如何知道生产线上,今天谁缺席,由谁替代他的工作?
这些事项要在现场做成“可视化”。
•你如何知道作业员的技能?
现场里的公布栏,可以张贴出谁已接受过何种工作训练,谁还需要再施以其他的训练。
•你如何知道作业员的工作方法是正确的呢?
“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用,例如:
作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
8.3.2机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品?
是否附有自动化及防错装置:
一有错误发生时,机器能立即自动停止下来。
当管理人员看到一部停下来的机器时,我们必须知道为什么。
是否是计划性的停机?
因换模设置而停机?
因质量问题而停机?
因机器故障而停机?
因预防保养而停机?
•润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别,都必须标示出来。
•金属外盖应改为透明式外盖,当机器内部发生故障时,才能使作业员能够看得见。
8.3.3材料方面
•你如何知道物料的流动是否顺畅?
你如何知道材料是否超出所能掌握的数量,以及是否生产过多的数量。
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上,作为前后流程之间生产指令的沟通工具,就可使异常现象看得见。
•物料储存的位置要标示出来,并且要标明库存数量水准及料号。
可以用不同颜色做区分,用以防止失误。
可以利用信号灯或蜂鸣器,突显异常现象,例如供料短缺。
8.3.4方法
•督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确?
将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。
这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点,以及变异发生时,要如何处置。
8.3.5测量
•你如何检查流程是否正常运转?
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。
感温贴纸要贴在发动机上,以感测出是否产生过热的现象。
•你如何知道改善是否完成了,以及是否未达成目标,仍在改善进行中?
你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了?
现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短,以及工业意外事故的降低。
8.4可视管理的5S
读者或许也明了,可视管理在厂房环境维持方面,也有许多可以应用的地方。
当我们从事5S时,我们会发现做了5S之后管理就更容易可视化了。
良好的厂房环境维持,有助于日常的可视化,以便能予以矫正。
可视管理也可以用5S的方法来构筑:
•整理（去除不需要的东西:
现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。
当你接近现场时,是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件,或没有使用的私人物品?
把这些东西丢弃掉,仅留下需要之物。
•整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子:
在现场每一项物品都必须放置在正确的地方,在需要的时候随即可取用。
每项物品应有一个特定的位置,而且必须放在该位置。
地面上的标线,是否正确地标示出来?
通道上没有障碍物吗?
整顿做得好的话,任何物品没有定位,就很容易看得出来。
•清扫（将机器及工作区域打扫干净:
机器地面及墙壁是否干净?
你能否检查出机器上的异常之处（震动、漏油等?
清扫做得好的话,任何的异常之处,就立即变为很明显可见了。
•清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S:
员工是否正确地穿着工作服?
他们使用安全眼镜及手套吗?
他们是否持续在做整理、整顿及清扫,并且有否当做他们每日例行工作的一部分?
•教养（自律:
每一个人的5S职责要明确规定下来。
是否可看得见?
你为他们设定了标准吗?
作业员遵守这些标准吗?
工人必须将数据记录下来,写在图表上,并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。
管理阶层可以要求作业员,在下班前每天将数据资料填妥,作为养成自律习惯的手段。
良好的5S,意谓着只要机器一运转,即能生产出良好质量的产品。
8.5公布标准
当我们走入现场,可视管理即能显现出现场绩效的成果。
我们看到生产线旁,有多余供应物料的箱子;装载物料的台车没有放在指定的格位内;通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时,就知道发生异常了（通道就其意是供通行之用,不是一个储存场所。
将作业标准张贴在工作站的正前方,就是可视管理。
这些作业标准,不仅是用来提醒作业员工作的正确做法,而且更重要的是,使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。
当作业员离开了他们的工作岗位时,我们就知道有了异常现象,因为,挂在工作站正前方的标准作业表,明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。
当作业员无法在周期时间内完成他们的工作,我们就不能期望今天能达成生产目标。
虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作,却经常没有明确记录,在异常发生时该如何处置。
标准首先应当记述如何确认异常,然后再列出应如何处置的步骤。
每日的生产目标也应当要可视化。
每小时及每天的目标,要陈列在公告栏上,其旁边记录实际产量数值。
此项信息能给督导人员预警,以采取必要的对策,以达成目标,例如调动人员支援进度落后的生产线。
现场所有的墙壁,可以转变为可视管理的工具。
下列的信息,应张贴在墙上及工作本上,让每一个人知道QCD的现状:
•质量的信息:
每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善的目标。
不合格品的现物应当陈列出来,给所有的员工看（这些现物,有时称之为“斩首示众台”,此词是从中古时代,将罪犯斩首陈列于村中广场而来。
这些不合格品,经常被用来当做训练之用。
•成本的信息:
生产能力数值、趋势图及目标。
•工时（参见第10章。
•交期的信息:
每日生产图表。
•机器故障数值、趋势图及目标。
•设备总合效率（OverallEquipmentEfficiency,OEE。
•提案建议件数。
•质量圈活动。
对每一特定的流程,也许需要再公布其他的信息项目。
8.6设定目标
可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。
假想有一家工厂,受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。
在此例中,我们就在机器旁边,设立一块布告栏。
首先,将现在的换模时间（举例来说,在1月份为6小时画在图上。
其次,再画上目标值（在6月份为1.5小时。
然后在此两点之间连接成一条直线,表示出每个月所需达成的目标值。
每一次换模时,就测定时间,然后标在图上。
为协助作业人员达成目标,便必须给予他们特别的训练。
一段时间后,难以置信的事情发生了。
图上的实际换模时间,开始沿着目标直线走!
此乃因为作业员对目标有了认识,而且了解到管理部门期望他们达成目标。
无论何时,一旦换模时间数值跳到目标线之上,他们就知道有异常（工具遗失等发生了,然后采取行动,以避免往后再次发生这样的错误,这就是可视管理很有功效的作用之一。
数字本身并不足以激励员工。
缺少了目标值,数字就是死的。
松下电气公司的前任质量管理中心的处长伊藤让,对目标值能激励员工的效力做了以下的注解（取材我的著作《改善:
日本企业成功的奥秘》,第64、65页。
:
这是我在一家电视机工厂,观察焊锡工人有关的工作时,很有趣味的经验之一。
平均来说,我们的每一位工人,每个产品要焊10个焊点,每天要做400个产品,一天总共要焊4000个焊点。
假设一个月工作20天,那么一个月就要焊80000个焊点。
一部彩色电视机大约需1000个焊点。
当然现在都用自动焊锡机了。
而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平,每500000个至1000000个焊点中,不得超过1个以上的缺点。
到我们工厂参观的访客,经常会对我们从事如此单调的工作,而又不会发生严重的失误而感到惊讶!
但是,让我们想想看,人类所做的另一种单调的工作,以走路为例吧,我们终生都在走路,一而再、再而三重复相同的动作。
这是一种极度单调的动作;但是仍然有些人,像是奥林匹克运动会的选手,他们致力于追求打破记录。
这可以拿来比喻在工厂里,我们是如何来达成质量控制的目标。
有些工作可以是很单调的,但是假使我们能够给予工人,有执行任务的感觉,或是一个目标去追求,则即使在单调的工作中,也能保持着工作的兴趣。
改善的终极目标,就是要实现最高管理部门的方针。
最高管理部门的职责之一,就是要设定公司的长期和中期方针,以及年度方针,并且要以可视化陈列给员工知道。
通常这些方针,都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。
当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时,最后就会展开至现场的层级,每一个人就知道,为何必须要从事改善的活动。
当现场的员工了解到,他们改善活动与公司的经营策略相关时,以及存有执行任务的感觉时,改善活动在现场员工的心目中,才能变得有意义了。
可视管理有助于认定问题,突显出目标与现状之间的差异。
换言之,它是一种稳定流程（维持的功能以及改进流程（改善的功能的一种工具。
可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。
将达成的目标及向目标前进的趋势,以可视化的方式表现出来,可使作业人员发掘许多的改善机会,增强他们自己的工作绩效
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