经管营销管理案例课后习题参考答案.docx
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经管营销管理案例课后习题参考答案
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第一章管理概述
案例1霍桑工厂实验
1.梅约对访谈实验的分析说明了什么，具有什么启示意义？
答：
梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。
”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。
例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南南辕北辙。
在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。
工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔。
即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。
访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。
有许多案例，令人信服地说明了这些问题。
访谈最大的收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释。
启示意义：
梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配，管理学必须注重对心理问题的研究。
第一，访谈可以使工人解脱情感负担。
第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。
第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。
第四，倾听是训练管理人员的重要方法。
第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。
此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。
尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。
2.在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？
答：
古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。
满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
3.霍桑试验对做好管理工作有哪些启示？
答：
（1）以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
（2）以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。
（4）以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
（5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
案例2见作业
案例3斯特德工作中的两天
1.斯特德是否有效地利用了时间？
答：
在这两天的工作日里，斯特德作为一名公司董事长和首席执行官，没能在其职位上有效地利用他的时间。
斯特德两天的工作日程安排得非常满，已是马不停蹄，看起来似乎很有效率，但是效果不佳。
其所做的大部分工作应该授权给其下属去处理，不必事必躬亲，斯特德用于领导时间过长，而用于组织的时间过短。
2.斯特德应该怎么安排时间？
答：
根据管理的基本理论，虽然组织中有所有管理者都要执行计划、组织、领导和控制的四大职能，但是，不同层次的管理者在这四项职能上耗费时间是不一样的。
一般来说，高层管理者要花更多时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多地考虑如何激励下必或小组或个人的工作设计。
斯特行作为公司的董事长和首席执行官应该集中精力搞好组织设计，控制大局。
解决好事关公司长远发民的战略问题，抛开琐碎的小事，授权下属，以目标的实现来考核其业绩。
3.斯特德鼓励发表不同意见会不会削弱管理者的权威？
答：
不会的。
因为不论基层、中层还是高层管理者，对他们同等重要的就是应该具备人际关系技能，处理人与人之间、人与事之间的关系，理解、激励并与他人共事与沟通的能力，只有在有效沟通的基础上，相互合作，才能共同完成组织的目标。
斯特德通过与员工沟通交流信息，加深了彼此之间的了解，有助于建立管理者的威信；同时，通过鼓励下属发表不同的意见，可以集思广益，获取解决问题的最佳办法。
案例4升任公司总裁后的思考
1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
应当如何去适应这些变化？
答：
一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你觉得他具有这些技能吗？
试加以分析。
答：
对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。
目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
答：
关注财务、市场以及战略发展。
另外就是寻觅合适的人才。
案例5肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀
1.美国肯德基炸鸡店进入中国市场前都做了哪些环境分析？
答：
环境分析是指通过对企业采取各种方法，对自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。
肯德基炸鸡店进入中国市场前在宏观方面主要做了社会文化环境分析（社会文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。
一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好；而宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的生产和销售活动也会产生至关重要的影响。
）、经济环境分析（经济环境是组织所在国家或地区的总体经济状况，是影响组织活动尤为重要的因素之一。
尤其是国民收入、利率、通货膨胀率等关键经济指标的变化，确定了组织的外部共赢条件，改变组织的资源利用程度。
尤其是组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，增加了组织管理的难度。
）。
在微观方面主要做了
（1）供应商（对北京的鸡源、油、面、盐、菜及鸡饲料行业进行了和周密的调查）
（2）公众（在北京几个不同的街道上用秒表测出行人的流量，然后又向500位不同年龄和不同职业的人询问他们对炸鸡的味道、价格和店堂设计等方面的意见，同时请他们品尝炸鸡的样品）
等几个方面的分析。
2.通过本案例谈谈调查和预测在环境研究中的地位和作用？
答：
市场调查是科学、系统、客观地收集、整理和分析与产品营销有关的相关信息，帮助企业决策者制定有效的营销决策。
一个产品卖得好，说明了它满足了消费者的需求，我们要使企业的产品满足消费者的需求，必须通过市场调查，确定客户的需求，才能生产出适销对路的产品，保证企业获利。
市场调查是企业取得良好经济效益的重要保证，是营销决策的重要依据。
通过市场调研，可以发现一些新的市场机会和需求，开发新的产品去满足这些需求。
通过市场调研可以发现企业现有产品的不足及经营中的缺点，及时加以纠正，使企业在竞争中立于不败之地。
通过市场调查研究，可以了解整个经济环境对企业发展的影响，预测未来市场可能发生的变化，抓住一些新的发展机会，并对可能发生的不利情况及时的采取应变措施，减少企业的损失。
通过市场调查与环境预测，才能达到
（1）寻求机遇；
（2）迎接挑战；（3）掌握市场规律等目的，才能为公司制定产品计划，营销目标，决定分销渠道，制定营销价格，采取促进销售策略和检查经营成果，提供科学依据；在营销决策的贯彻执行中，为调整计划提供依据，起到检验和矫正的作用。
案例6创办个人自己企业的两个道德困境
1.你如何应付困境之一，你会给洛利提供一份工作吗？
你会放弃创办自己公司的念头吗？
或者闭口不提你的计划直到离开吗？
答：
我会遵从菲尔曼的决定，让洛利以经理的身份工作，但是我不会放弃自己建立公司的念头．首先，菲尔曼为自己提供了机会和展示的平台，辞职离开并带走精英洛利不管从道德还是责任上说都是不理智的。
尽管我们处于一个竞争非常激烈的市场环境，道德仍是我们需要遵循最起码的准则。
其次，追求梦想是每个人的权利，当公司有了更优秀的人才来接管时，我们可以选择离开，毕竟在公司为自己提供平台的同时，我们也在这里挥洒了可贵的青春。
2.你如何应付困境之二，你会像菲尔曼说的那样干吗？
向玛格特表明你的意图？
或者等你离开菲尔曼后，你才说出你的计划？
答：
．菲尔曼的想法有些不妥，首先，客户是公司发展的前提，在维持老客户的同时再发展新客户，才能使公司更加规模化．我们应当积极主动的扩大客户群，以更加优惠的条件回报老客户支持，选择等待，结果是无法预知的，企业要追求最大利益就应该增加肯定的砝码．
没离职以前，不应向玛格特表明你的意图，这也是一种职业态度。
成功是不可复制的，因为每一次的成功都是必然中的偶然，而失败是可以无数次复制的，因为每一次失败都是偶然中的必然。
第二章计划
案例1施温自行车公司的沉浮
1.进入20世纪80年代，市场转移了，山地车取代变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的，高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。
但施温公司对市场的变化反应太慢，错过了这两次市场转型的机会，这说明它的计划具有什么缺陷？
答：
计划工作要做好，首先要估量机会，施温公司错过了两次市场转型的机会，这说明在实际编制计划之前该公司并未分析组织所处的外部环境及组织的内部条件，没有充分认识到自身的优劣势，未认真分析将面临的机会和威胁，所以没能确立切合实际的符合组织宗旨的目标。
2.自行车是一种全球产品，而公司没有意识到这一点，迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。
从这里可以看出施温公司的长期计划和短期计划的什么问题？
答：
长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法，对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。
通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策实现组织与环境的动态协调。
有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。
短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
长期计划可以分解若干的短期工作的，长期的目标的实现是由若干的短期的目标一步一步实现的总和。
如果只有长期计划而没有短期计划，长期规划只是空谈；如果只有短期计划而没有长期计划，短期工作可能白白付出，甚至陷入困境。
施温自行车公司则没有处理好长期计划与短期计划之间的这种关系，在20世纪70年代，施温自行车公司生产的自行车已经进入产品生命周期的衰退期，在这时，为了公司长远的发展，应该制定期限较长，带有指示方向性质比较笼统的指导性计划，并与其短期计划配合，才能有更进一步的发展。
3．从此案例谈谈你对计划和决策之间关系的理解。
答：
联系：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
区别：
（1）决策就是组织为了解决一定的问题，在两个以上可能方案中选择一个或几个较为合理的，并把其付诸实施的过程。
计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。
（2）决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
4.1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理层关闭工厂，将工程师和设备迁往中国台湾的世人公司自行车厂。
作为与世人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了世人公司，作为交换条件，施温公司获准进口并在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。
对施温公司此项决策，你如何评价？
答：
这种做法是非常愚蠢的。
更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力，应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。
而此时施温公司不但未发挥自己的优势，而是去扶持巨人公司，最后让巨人公司“过河拆桥”，在世界市场上占据了统治地位，施温公司的市场份额却跌落到5％，所以施温公司的做法比较愚蠢。
案例2年度销售计划是如何制订的
1.柴磊制定的年度销售计划是（C）
A.长期计划B.战略计划C.短期计划D.作业计划
2．通过上述材料，你认为如何来制定一个有效的计划？
答：
一个完整的计划要清楚的回答以下几个问题：
（1）做什么WHAT――目标和内容
（2）为什么做WHY――原因（3）何时做WHEN—时间（4）何地做WHERE――地点（5）由谁做WHO――人员（6）怎样做HOW――方式手段。
且任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤，这样才能制定一个有效的计划，主要可按以下几步进行：
（1）估量机会
（2）确定目标（3）拟定前提条件（4）拟定可供选择的方案（5）评价可供选择的方案（6）选择方案（7）拟定派生计划（8）编制预算
案例3宏大实业发展有限公司
1.你如何评价宏大公司？
如何评价汤总？
答：
宏大公司经过十几年的奋斗，从最初做建筑材料中的水泥、黄沙入手，利用自己亲戚的有利条件做起了水泥生意，后又看到城市各地在大兴土木，又组建工程队，到最后发展成为拥有几千万资产的大公司，主要是汤总当初能够抓住机遇，利用自己的优势，确定了自己的短期目标，并走向成功。
但公司在发展过程中也缺乏科学的制定计划，缺乏对预期环境的一个预测，以至于遇到外部环境发生变化时，公司遇到种种困难。
汤总很有魅力，敢闯敢干，靠机遇、靠经验及大家的努力奋斗取得了很大的成绩。
但毕竟只是小学毕业，其缺乏相应管理的科学理论知识，在外部环境发生变化时，缺乏科学的处理方法。
2.宏大公司是否应制订短、中、长期计划？
为什么？
答：
应该制定短、中、长期计划。
当前环境发生了变化，成本上升，建筑市场竞争日益加剧，仓库积压无法出手，公司前景难以预料，要想摆脱这种现况，促进企业进一步发展，必须制定短、中、长期计划。
任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。
反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。
在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。
换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。
因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。
3.如果你是汤总，你该如何编制公司的发展计划？
答：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。
这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。
通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。
这一步非常重要，决定了企业是否能够对自我有一个清醒的认识。
第三，制定具体工作计划。
第三章决策
案例1.奔驰公司的理性决策
1.奔驰公司面对挑剔的顾客，采取的理性决策是什么？
答：
采取的理性决策是非程序化决策。
即具有很大的偶然性和随机性，很少重复发生，结构不清，无先例可循且有大量的不确定性因素的决策。
也是战术决策，是对组织局部的，短期的，侧重于实现目标的方法手段问题的决策。
2.从这一事件中，奔驰公司的最大收益是什么？
答：
获得了顾客满意。
通过这种方式，确定并完善了这种以“顾客满意”为中心的经营策略，使自己处于有利的竞争优势。
案例2.领导如何进行决策
1.王经理的改革方案是否正确，为什么未能在会上取得一致意见？
答：
正确。
对不同类型的决策要有不同的思考原则
决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策4种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，作不同的考虑和处置。
（1）对于确定型决策，既然结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。
对此，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。
决心不大、措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
（2）对于风险型决策，应着重考虑的是：
选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险型决策转化为确定型决策。
（3）对于不确定型决策，领导者应该注意的是：
一要"摸着石头过河"，步子不要太快。
切忌刚愎自用，轻率莽撞；二要在试点实验时多方案并进。
每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础；三要把力量集中在信息反馈上。
注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。
在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验、纠正失误。
（4）对于竞争型决策，应该注意三点：
一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长避其短。
对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益；二是要清醒认识对手之短，巧妙地加以避免；三是充分了解自己，寻找自己的优势。
以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。
竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。
此案例中王经理已经明确了问题的存在，对此，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。
决心不大、措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
2.假如你是新上任的B公司经理，在公司改革问题上，将如何决策？
按照王经理提出的两点改革方案实施，并对年纪偏大或文化素质较低人员做出妥善安排。
要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。
对于年纪偏大人员实施内部退休政策，对于文化素质较低人员安排到相应技术要求较低的岗位，并积极培养其文化素质，提高其专业知识水平，使其尽快适应自己的岗位。
案例3.阿迪达与耐克
1.耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
答：
制定正确的决策需要有八个步骤。
识别问题、确定决策标准、给标准分配权重、拟定方案，分析方案，选择方案、实施方案，评价决策效果。
可见决策不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整个公司的前途和命运。
耐克公司的成功在于：
（1）注重研究试验和技术改进。
耐克公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼干鞋底”方案，使耐克公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。
（2）产品风格式样多样化。
耐克公司的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。
（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神。
阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场，70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，耐克没有委随阿迪达继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为耐克成功的重要原因。
（4）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。
2.到20世纪90年代初，阿迪达的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？
这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？
不确定性在其中扮演了什么角色？
答：
合理的决策应该具备明确的目标，切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。
耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。
这些都保证了耐克决策的成功。
而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
这就导致了其市场份额的极大减少。
不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的
概率，阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。
案例4.康宁公司的发展决策
1.公司面临一些什么问题？
答：
康宁公司面临如何进行决策的问题。
其发展方向有四个角度：
第一，修理插件板；第二，自控设备相关的系统设计及改造项目；第三，个人电脑的特约代理经销商；第四，在公司经营许可范围内，从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务。
2.如果你是公司的管理人员，你将提出什么建议方案？
在公司经营的范围内，可以采取多元化经营。
企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
（1）同心多元化经营战略（Concentricdiversification）。
也称集中化多元化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多元化经营战略（Horizontaldiversification），也称为横向多元化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略（Verticaldiversification），也称为纵向多元化经营战略。
它又分为前向一体化经营
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