管理学第五版周三多笔记.docx
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管理学第五版周三多笔记
管理学—原理与方法（第五版）周三多
第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法）
第一章管理与管理学
一、管理的职能与性质（管理是干什么的）
决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习
二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性
三、管理者的角色和技能
人际角色、信息角色、决策角色要记住,案例分析中能分辨出是什么角色，并解释
1、人际：
在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象;在组织之内是领导者的角色；在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。
2、信息角色:
监督工作,向上边汇报情况;向下边传递、发布信息；对外边当发言人,代表组织的整体声音。
3、决策角色：
企业家,保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配
四、管理者的技能
技术、人际、概念概念都要记住
五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住,内容要会用自己的话来答
信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化
一）挑战：
1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。
所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。
比如对于顾客，产品的好坏,产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子,对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值,以及如何与消费者沟通、反馈等等。
此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境,信息的渠道.
2、经济全球化。
宽容、博大、高瞻远瞩。
把握机遇、应对挑战。
双赢.对金融危机的处理。
体制改革、学习。
3、对知识的管理.技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。
4、人本。
现代文明的标志。
重视人尊重人全面发展人。
80年代日本与美国管理的比较.
二）应对：
1、管理指导思想的创新。
首先也是首要的要从思想上来一次大的变革,以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。
知识成为更重要的资本,掌握知识的员工很牛逼。
他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。
知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等.
2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。
对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程；对话式的工作，就是多沟通,了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。
3、经营目标创新.以前追求利润最大，现在求可持续发展,包括对员工、社会的责任、影响,业务效率等等。
以前追求市场份额，现在求市场价值。
个人理解，市场价值高了,就代表这个公司名声更好，更被社会认可,长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。
4、经营战略创新。
以前你死我活,现在双赢。
5、生产系统创新。
四大系统：
（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理）
6、企业组织创新.扁平化;学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。
第二章管理思想的发展
主要介绍西方管理学的发展,由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。
一、科学管理
（一）、泰罗的科学管理是重点，泰勒的这一套内容按照课本都要熟记
1、主要观点：
目的、手段、核心
目的是谋求高工效。
手段是科学的管理方法、操作流程、制度。
核心是大家来一次思想彻底转变，不能凭过去的经验
2、制度
工作的操作方法，科学化；操作流程,书面推广；对工人的培训提高；工人的工资，差别计件；管理和劳动的分离。
3、评价
好的：
理论的飞越，现代管理的革新；有利于生产力的提高；管理与劳动的分离，有利于管理学的发展.不好的：
激化劳资矛盾，否则也不会有马克思的资本论,呵呵；局限于生产效率的研究，不是从经营的全局考虑.
（二）法约尔的组织管理（每个人只应有一个上司）要知道法约尔的管理思想内容是什么
不仅仅要改善生产，更重要的是六个方面的职能：
技术、经营、管理、安全、财务、会计
经营:
采购,销售，交换
财务:
钱怎么来，怎么用
会计：
算钱，统计钱，财产家当，得心里有数
法约尔的进步之处在于重视企业的经营，组织结构的完善，而不是仅仅从生产流程考虑。
二、二战之后行为科学学派要知道代表人物和主要思想是什么
这个时候呢,技术进步,劳资矛盾激化，经营跨地区化，工人层次提高了.于是乎企业不得不改革，核心是从以前把人当成生钱机器，片面重视利润，到不得不在乎人的行为，想由此缓和矛盾，并进一步提高利益。
（1）梅奥的人群关系论行为科学的早期理论
霍桑实验:
主要是研究环境、工资、对工人的关心和尊重、分组对生产的影响。
结果表明：
职工是社会人，不是经济人；有诸多社会需要，朋友、尊重等等。
满足工人的社会欲望，更能提高工作效率。
非正式组织的存在，对生产影响很大。
企业应转变管理方式,想办法满足职工的社会需求；做好集体工作,让大家伙团结，不孤单，让大家参与管理，给他们更多的表现自己的机会；改善环境，弄些娱乐设施，组织体育活动等等。
（2）行为科学的主要理论都是重点
A、马洛斯的层次需求理论张口就来的内容
观点：
人缺什么才想要什么，已经有了的就不想要了.人想要的东西有几个层次，依次是生理、安全、感情归属感、尊重、自我实现
评价：
他这么分层不一定对;
人的动机和激励之间的关系他没有明确地说,因为动机和激励之间不是简单的关系，这句话可以结合双因素理论和期望理论理解。
不同的人反映也不同。
工作和工作环境的关系（就是说他的理论讲的不具体，你看看人家赫茨伯格的～）.
B、赫茨伯格的双因素理论一定要会区分哪个是激励因素,哪个是保健因素
观点：
这是关于激励的理论。
它把激励分成两种，一种叫保健因素，一种叫激励因素。
保健因素主要指外部因素，工作条件，工资，环境，上下级关系,安全,地位等等。
激励因素主要指内在因素，工作性质，工作的成就感,重视,提升，责任等。
C、XY理论:
麦格雷格.
X、人性本恶,贪图安逸，不想承担责任。
Y、人并不懒惰,如果工作对他是一种满足,就愿意承担
责任.
超Y理论：
人是复杂人。
应该根据工作情况，人的素质来确定管理方案。
C、Z理论。
威廉大内.企业与员工的利益是一致的，积极性可融为一体。
核心是信任和关心员工。
长期雇佣工人（以让人有归属感，有责任感）；
上下结合制定策略，让员工参与管理，更民主；个人负责制；
上下关系要融洽；
对员工全面培训；
相对缓慢的评价和提拔；控制储蓄，检测正规，马虎着点管，可结果整不好就不行!
第三章管理的基本原理都有哪些原理及原理内容
一、系统原理
一）、系统分类
二）、系统特征集合性，层次性，相关性,目的性
首先它得是多个元素的集合
其次，一堆元素堆一起也不行啊,得按一定的秩序排列，而且彼此之间有关联，就是层次性和相关性。
最后，有一个统一的目标，否则不成了乌合之众了嘛。
三）、原理要点整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性
二、人本原理内容要熟记，是管理基本原理的重点
管理主体的演变
内容:
一）、有效管理的关键是职工参与。
管理的逐步变革;现代人的现实性,人们对民主、人权的要求；双方不是对立的，可以相互转变；职工是主体
集权和分权的适用条件
方式:
管理委员会或董事会；持股;监事会；日常管理，如对自己的车间管理自主管理；
二）、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
管理者的决策是其人性的外现,——职工的人性-企业的人性—企业成功的关键
三）、管理的本质是为人服务为员工服务：
安全、环境、收入福利、培训能力、关心发展
为消费者服务：
研究市场，好产品，好服务
三、责任原理
责任：
整体赋予个人的任务，维护整体正常的一种约束力
责任原理:
在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务和要承担的责任。
一）、如何明确责任、过程
定位、定责、定职、定权、定标、定人
首先要设定岗位,如校长、院长···然后确定分别负责哪块，干什么，然后确定谁管谁，谁高谁下，然后对相应的地位给予相应的权力，然后定目标,最后定人，因为人是活的，其它都是死的，先装硬件，再装软件.
确定职责的原则：
界限要清楚，防止打架、推诿；相互之间的联系,方便配合;落实到人
二）、职位设计和权限委托要合理
权限、利益、能力的关系
三）、奖惩要公正、公开、及时
确立考核标准，“有法可依”;建立奖罚制度,公开化；及时奖励；及时惩罚。
一般来说奖多罚少。
四）效益原理
概念：
产出与投入的比例关系。
与效果的区别在于，与投入有关。
对效益的追求的原则：
直接形态是经济效益；战略影响效益；局部服从整体；长远；科学效益观,如经济规律,市场导向，高市值,可持续，专业化等等.
第四章道德与管理
一、为什么要讲道德,它对管理的意义（为什么）
经济活动,终级的决定因素的人的价值观，价值观决定决策，进而决定经济行为及结果。
而管理道德、人际关系,都可广义地归入价值观的范畴。
经营活动的本质是对终极意义的追求。
具体地：
1、经营活动的本质是对终极意义的追求.2、影响企业及产品的价值观如乔布斯的苹果。
3、组织的整体性体现“伦”，组织的社会性与伦理道德是一致的。
组织形成的三要素—-—共同目的、协作的愿望、信息的沟通与伦理道德相关。
4、伦理道德形成人文力和企业精神，成为企业的灵魂。
二、了解了为什么要讲道德,那道德管理是什么样的，有什么特征呢（是什么）
一）、视为责任、自律
二）、以组织的价值观为导向；甚至超越法律的要求
三）、从社会整体看问题
四）、关注利益相关者的利益，处理人员关系：
上下、下下
五）、把人当作目的，而不仅仅是手段
三、影响道德管理的因素简答题
道德发展阶段（人）、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度
1、前惯例层次、惯例层次、原则层次2、个人价值准则、自我强度、控制中心3、规章、评估、奖惩等等，还有管理者的道德行为会对组织产生影响4、强、弱组织文化5、比如这个事多严重，利益多大，或利益损失多大，多少人怎么看，时间长短,受害者的亲疏,集中程度。
四、改善的途径（怎么做,怎样提升道德水平）要记住
（挑选高素质的员工、道德教育培训、管理人员以身作则）、（建立道德准则、对绩效全面评价、奖惩）、设定明确和实际的工作目标、独立的社会审计、保护机制
审计就是检查，而且得是严格的、随机的。
对绩效全面评价的意思不能只看经济效益，看多方面，奖惩也是一样。
五、如何履行企业的社会责任
办好企业,做大做强,为社会提供优质产品和服务;以道德标准要求自己，一切行为符合之；社区福利；社会慈善；自觉保护生态环境
第五章管理的基本方法知道方法的特征，会区分
一、管理的法律方法（更多是从国家宏观角度）
一）、特征
强制性、规范性、概括性、严肃性和稳定性、可预测性
强制性就是说执法必严违法必究；规范性就是说内容明确，白纸黑字；严肃和稳定是说不能乱改
二）、功能
维护秩序，调解关系，使活动规范、制度化.有促进也有阻碍
三）怎么用
缺乏灵活性，罚恶大于扬善。
适用于较大的事务。
及时修定法律，废除不适用的;形成法律体系。
结合其它方法。
二、行政方法（从组织的角度）
一）、依靠行政组织的权威和权力，运用行政命令、指示等强制方式，对组织及其成员施加直接影响的管理方法
二）、特征
权威性、强制性、垂直性、随机性（灵活性）、无偿性
与法律手段相似的是强制性，不同的是有灵活性,管理者可根据实际情况处理。
三）、作用
基本的管理手段,其它手段的基础。
贯彻组织的统一意志，灵活快速、处理特殊问题.
四）、如何用
本质是服务、认识到受到管理者水平的制约、信息的运用、有较强的约束力、不能忽视合理的沟通的意见
三、经济方法
一）、概念：
通过调节各方面利益关系，刺激组织和人个行为动力的管理方法
二）、内容:
宏观，价格、税收、信贷、利率等微观：
工资、奖金、罚款、福利
三）、特征：
调节性、灵活性、平等性、关联性
四）、功能：
强大向心力,极大调动积极性；让管理者无为而治，大家自然而然地为着自己的利益努力工作；形成健康的人际关系教育方法
功能：
提高人的思想道德素质、文化素质、技术水平；组织的思想保证；将组织的道德、格局传达给组织成员，有利于组织精神合力的形成。
四、技术方法
信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术
一）、特征:
客观规律精确、动态
二）、功能：
信息技术提高信息的获取速度和质量;决策技术提高决策质量；计划、组织、控制…
第二篇决策
第六章管理决策
一、决策是什么
一）、定义
二）、原则:
满意原则
三）、类型:
长短；战略战术业务；集体个人;初始追踪;程序化非程序化；确定不确定风险型
四）、决策的特点：
目标、可行、选择、动态、满意、过程
二、决策的过程和影响因素
一）、过程
诊断问题，识别机会；识别目标；备选方案;评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估二）、影响因素:
环境、过去决策、对风险的态度、伦理、组织文化、时间
三、决策的方法
一）集体决策方法哪几种方法及内容
1）、头脑风暴法重点
1、原则庭外判决、追求数量、自由奔放的气氛、自我改进
2、优缺点：
优点就是能排除折衷方案,产生建设性的意见,能发现人才；缺点是成本时间人的素质要求高.
2）、名义小组技术
1、是什么:
类似民主选举，找一些人,告诉是什么事儿，提前不能通气，然后让他们一一上台陈述
观点,再投票表决。
2、缺点是容易产生折衷倾向
3）、德尔菲技术（专家意见法）
A组建小组B提供相关材料和要求C专家提出意见，注明原因D汇总，让专家比较与其它人的意见,并修改E再收集汇总依此反复几轮，直到不再改F综合处理
优点：
能避免某些人碍于情面不发表意见，避免权威专家一言堂，避免相互妥协
缺点是时间长、花费高、对人要求高
二）、有关活动方向的决策方法内容全是重点，课本上的图也要记住
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
纵坐标表示市场占有率横坐标表示市场增长率
得到四个象限：
问题象限、明星象限、金牛象限、瘦狗象限，采用不同的策略strategies
2、政策指导矩阵
市场引力为纵坐标，企业实力为横坐标（由波士顿矩阵演变而来），若市场引力大于企业实力，应该投资，若小于,则收缩战略。
三）、有关活动方案的决策方法（定量决定决策方案）
1、确定型决策方法：
1）、量本利分析：
通过考察产量（或销售量），成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法.
2）、线性规划法：
用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可靠方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。
2、风险型决策方法
1）、收益矩阵法
2）、决策树法
3、不确定型决策方法
1）、大中取大法：
以所有方案的最大收益为决策标准的一种决策方法
2）、小中取大法：
以所有方案的最小收益为决策标准的一种决策方法
3）、最小最大后悔值法:
后悔值是某状态下，决定者所采用方案的收益值，与该状态下最大收益值之差。
4）、乐观系数决策法5）、机会均等法
第七章计划和计划工作计划和决策的区分
一、什么是计划
计划就是所确定目标在时间和空间上的进一步展开,是其它管理职能活动的基础.
计划工作就是计划的制定、执行、检查和控制的过程
二、计划的性质
服务于目标、其它管理活动之基础、普遍性和秩序性、追求效率
所有的组织成员都要制定计划，体现为一种秩序
三、计划的类型和决策的类型要注意区分
长短、业务财务从事、战略战术、具体性与指导性计划、程序与非程序
四、计划的层次孔茨
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算
五、计划的编制
确定目标、认清现在、研究过去；
预测并有效确定计划重要的前提条件；拟定并选择可行的行动计划;制定主要计划；制定派生计划；制定预算
第八章计划的实施
把战略性计划转成战术性计划
方法主要有：
目标管理、滚动方式计划、网络计划技术、企业资源计划
一、目标管理
一）、目标管理的基本思想
组织根据形势，将总目标分解成分目标，落实到部门和个人,部门和个人制定相应的措施。
形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为个人考核的依据.
二）目标的性质目标是什么的
层次性、网络、多样性、可考核、可接受、挑战性、信息反馈性
1、目标得分层总目标、分目标、分分目标等最上边是公司的使命、发展远景,下边是任务2、目标不是孤立的，目标之间有联系，实现目标的时候要相互协调、合作3、目标是多样的,不同的方面，如市场啊发展啊收益啊安全啊之类的
三）目标管理的过程怎么样进行目标管理
制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、新的循环
三）目标管理的优缺点
提高管理水平,决策有依据、调动积极性创造性和责任心、自主控制、发现组织缺陷、垂拱而治
最大的优点是方向明确、责任清楚、能充分调动积极性，提高工作效率和管理效率，尤其是管理效率，从而让组织腾出精力来处理其它重大的事情，“垂拱而治".此外，责任清楚，有利于组织发现自己的问题，及时完善。
缺点：
人们对目标管理的认识有待提高；难以确定适当的目标（某些难定量）;短期性,与长期脱节；不灵活，不能随便地随着环境的改变而变;本位倾向，即不同部门争夺资源。
我理解的缺点主要是上层的使命传达给下层形成目标时,不容易传达其核心思想，下层只是机械地去执行目标，容易造成偏差，而合适的目标是很难制定出来的，很多人片面追求目标,容易急功近利，甚至不择手段,而忘记了领导的初衷是什么滚动计划法
一）、滚动计划的基本思想
把执行情况和环境变化作为参考，不断修定和制定计划。
步骤：
1、制定五年；2、对第一年分析3、对四年修定,制定新第五年
二）、评价：
更实际，把长期中期短期结合，更有适应性
二、网络计划技术
一）、概念:
用网络图来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系，反应计划的安排，据以选择最优方案，达到协调和控制工程进度和费用,实现目标的方法。
二）、特点:
直观、系统、重点突出、灵活
三）、网络图（计算题复习）
四）、网络优化
1、时间资源优化：
资源一定，求最短工期;或者工期一定，求最少资源
2、时间成本优化
三、企业资源计划要知道分别是什么，好好理解
MRP：
六十年代，从最后产品的需求导出相关物料、源材料的需求量和时间
MRPII：
以生产计划为核心的企业制造资源计划的控制系统；保证生产、技术、销售、供应、库存、财务共同享用一个数据库，使企业联系、协调成一个整体。
最大成就在于把企业经营的主要信息集成共享；物料需求延伸于物料采购管理（不光管要什么,还管去哪买怎么买）;扩展成本核算、分析;扩展到销售。
ERP：
通过ERP,使企业生产过程能及时、高质地害怕客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。
并根据订单和生产状况对资源的调整作出决策.从管理思想（对向供应链）、软件产品、管理系统三层次来理解。
ERP与MRPII的区别：
范围大了，要素多了;环境可以混合型；功能多了细了，供产需的中间库存运输等；时效性，在线处理;跨国业务；计算机功能，集成加多平台.
第三篇组织
第九章组织结构设计
一、概述
1、实质是劳动的纵向和横向分工
2、基本形态：
扁平和锥形 优缺点：
扁平：
信息传播快，准，效率高；但是不方便管理，对下属了解不够,上传的信息也太多
锥形：
与上相反
3、影响管理幅度的因素：
1）、管理者和被管理者的能力和经验2）、工作内容和性质3）、工作环境的稳定性4）、工作条件,助力、设备等
4、组织设计的任务：
设计分析，研究目标；部门划分;结构形成
5、组织设计原则：
因事设职与因人设职相结合；权责对等；命令统一.
命令统一就是说一个人只能有一个领导，否则不知道听谁的。
二、组织设计的影响因素分析
经营环境、经营战略、技术、组织发展阶段、组织规模
一）、如计划经济与市场经济的影响；稳定环境使组织机械,不稳定灵活。
二）、保守的、冒险的、分析的（折衷的）。
主要体现在集不集机、计划死不死、沟通是否纵向为主、规章死不死、重生产还是营销（高层多会计专家还是研发、营销专家）
三）、生产技术
信息技术:
扁平化、集权分权双重趋势，既有利于集权因为领导者能更容易掌握全局，又有分权因为下级也能掌握更多信息，便于自行处理事务
四）、创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权
创业的时候一个人管,后来发展大了，整了好多小公司，再后来为了加强对小公司的控制又整了一些参谋部门，如学校的财务、后勤,再后来出现参谋跟主线下属的冲突,再集权。
五）、规模影响规范程度、分权、复杂程度、管理人员数量
三、部门化（组织分工的具体形式）
一）、概念：
部门就是管理人员为了完成任务有机管辖的一个特殊领域。
部门化是指在横向分工的基础上，按一定标准，将管理系统分成若干相互依存的基本单位的过程，标准有职能、产品、地区。
二）、方法：
职能、产品、地区、
1、职能部门化集权
优点：
最符合逻辑、统一、方便同专业的人相互交流、培训
缺点：
不利于产品结构的调整（船大不好掉头）、领导人的培养、各部门不协调的话，影响整体（一发动全身）每个部门负责太多产品，不容易“尽心”,不容易调整产品,服务顾客，大家都想着怎么完成任务就行了
2、产品部门化分权
优点：
上面的缺点，多元化和专业化的结合。
缺点是需要更多人力、管理成本增加、影响统一指挥
3、区域部门化
4、综合标准和矩阵组织（临时）
优点是更有弹性和适应性，短期能更好地完成任务，不同部门的人在一起，给大家沟通和相互学习的机会，集思广益，决策更好。
缺点是:
两个领导、责任心不强
四、集权和分权
一）、权力
权力是某个职位上的人对所管辖领域的一种影响力。
专长权、个人影响力、制度权
二）、集权与分权
为什么会集权:
组织的历史、领导的修改、政策统一的需要
弊端：
降低决策质量、下级工作热情、组织适应能力
三）、分权及怎么实现
1、分权的标志（怎么就看出来老板给你分权了）：
决策频度大，老能发令；决策幅度大，面大；决策重要；对决策能控制，说了算
2、分权的影响因素有利：
规模大，活动散，锻炼谁不利:
统一性、缺人才
3、分权怎么实现：
制度分权和授权
四）、授权
1、概念:
指为领导者为了充分利用专门的人才的知识技能,将属于自己的部分职能委托给下级行使，以解决处理某些业务问题的过程。
权力归下属，责任归领导。
2、原则：
因人设事、视能授权；明确授权事项;不能越级授权;适度授权；适当控制
告诉他什么该做什么不能做，给他适当的权力。
3、与制度分权的区别：
必然、人为；可收不可收；原则与艺术；看不看人的因素.
第十章人员配备
一、任务、内容、原则
任务为了组织,也为了人的提高.原则：
因事择人、因材器使、人事动态平衡
二、管理人员的选聘
三、管理人员的考评
为了:
定工资、人事、培训、沟通
四、管理人员的培训
方法：
工作轮换、助理、临时职务
第十一章组织力量的整合（组织结构、人员弄好了，开始考虑怎么让它很好地运作）
一、正式组织和非正式组织
一）、怎么产生的
二）、非正式的影响：
积极：
满足感情、加强合作、工作、秩序
消极:
冲突、束缚个人（情面、妥协）、改革阻力
三）、怎么对待
正视、设职时有意让其合作、目标要协调、文化宣传引导、利用其社会心理和情感,提高工效
二、直线和参谋
一）、职权划分
1、职权：
制度权力
2、类型：
直线职权、参谋职权、职能职权
2）、辅助性职权，参谋作用,咨询权、建议权3）、受权给参谋部门的部分决策权
二）、职能部门和
升级会员 