六西格玛管理在服务质量改进应用食堂例子解读.docx
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六西格玛管理在服务质量改进应用食堂例子解读
（经济与管理学院毕业论文毕业论文（2006届题目:
基于差距模型的六西格玛管理在改进服务质量中的应用
学生姓名:
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何淳勇何淳勇何淳勇
学号:
号:
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************************
系别:
别:
别:
管理系管理系管理系
专业班级:
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工商管理工商管理023班
指导教师:
指导教师:
冯根尧冯根尧冯根尧
摘要（1
英文摘要（2
1.引言（3
2.服务质量的评价——服务质量差距模型（3
3.服务质量的改进——六西格玛管理（4
3.1六西格玛管理的发展历程（5
3.2西格玛水平的测算与度量（6
3.3六西格玛管理DMAIC法（6
3.4运用DMAIC法改进服务质量的相关工具（8
4.公司后勤部食堂服务质量实证分析（9
4.1公司食堂的服务职能（9
4.2公司食堂的服务特征分析（10
4.3运用服务质量差距模型分析食堂服务质量（10
4.4运用DMAIC法改进食堂服务质量（11
4.4.1定义食堂的服务流程和关键质量特性（11
4.4.2测量食堂服务质量关键质量特性的西格玛水平（13
4.4.3分析影响西格玛水平的缺陷（14
4.4.4改进缺陷（15
4.4.5控制改进成果（16
5.结束语（17
参考文献（18
致谢（19
基于差距模型的六西格玛管理
在改进服务质量中的应用
摘要
如何改进服务质量是当今管理界关注的焦点。
在运用服务质量差距模型科学地评价服务质量的基础上,通过实施六西格玛管理来改进服务质量是一种有效的方法。
本文阐述了运用服务质量差距模型评价和分析服务质量的基本内容,介绍了六西格玛管理思想及DMAIC法在改进服务质量方面的基本思路和具体方法。
接着以某公司的后勤部食堂的服务质量改进为例,在运用服务质量差距模型分析出食堂服务质量的缺陷根源的基础上,引入六西格玛管理思想,并在对食堂服务质量进行六西格玛管理DMAIC改进的过程中,分别运用SIPOC图、因果图、排列图、方块图等工具,来识别造成该食堂服务质量令人不满意的主要原因,并给出食堂服务质量的具体改进方案。
关键词六西格玛管理;DMAIC;服务质量;差距模型
IMPLEMENTTHESIXSIGMAMANAGEMENTTOIMPROVESERVICEQUALITYONBASISOFTHEGAPMODEL
ABSTRACT
Howtoassessandimprovetheservicequalityisthefocusoftoday'smanagementcommunity.ItisaneffectivemethodthatimplementstheSixSigmamanagementtoimproveservicequality,onthebasisofscientificapplicationsthegapmodel.Thisarticleelaboratedthegeneralcontentofhowtoutilizegapmodeltoanalyzeandassessservicequality,alsointroducesSixSigmamanagementandtheDMAICmethodintheimprovementservicequality’sbasicmentalityandtheconcretemethods.Thentakeonecompany'scafeteriaonimprovementofservicequalityastheexample,onthebasisofutilizedgapmodeltoanalyzecafeteriaservicequality’srootofshortcomings,introducestheSixSigmamanagementthought.IntheprocessofcarryingontheDMAICofSixSigmamanagementtoimprovethecafeteriaservicequality,separatelyutilizesometool,aboutSIPOCchart,causesandeffectschart,paretochart,blockdiagramandsoon,todistinguishthatcreatethiscafeteriaservicequality’smainreasonofnotsatisfactory,andproducetheconcreteimprovementprogramofthecafeteriaservicequality.
KEYWORDSSixSigmamanagement;DMAIC;servicequality;gapmodel
1.引言
服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。
不只是服务业,服务质量对制造业也十分重要,如IBM公司就曾提出“IBM就意味着服务”的口号,从中可看出服务质量在一个企业中所占的份量了。
特别是近些年来,越来越多的企业认识到,在市场低速增长甚至萎缩,高新技术人才缺乏的情况下,提高服务质量,对外,可以改善消费者关系,维持市场份额;对内,可以提高员工对企业的忠诚度和满意度,使公司上下一心,更好地向前发展。
可以说,服务质量的好坏对于企业未来的发展有着重大的影响,可以增强企业的核心竞争力。
六西格玛管理作为可以持续改进,增强企业核心竞争力,不断提高顾客满意及经营业绩,并可带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法,是当前用以提高企业服务质量的首选。
企业通过实施六西格玛项目,能够满足内部顾客,充分调动其积极性,提高工作效率,为外部顾客提供更优质的服务,进而获得巨大收益。
如通用电气（GE加拿大分公司为客户进口船舶和工业用发动机零件或工具时,在加拿大的飞机发动机公司利用六西格玛方法进一步完善文案工作,在替客户节约成本的基础上,把出口货物在边境滞留时间缩短了50%。
本文在以服务质量差距模型分析出服务质量缺陷产生根源的基础上,引入六西格玛管理思想,为实施DMAIC法改进服务质量打下基础。
并以某公司食堂服务质量的改进为例,先运用差距模型分析出食堂服务质量的缺陷根源,再对该公司食堂实施六西格玛管理DMAIC改进。
2.服务质量的评价——服务质量差距模型
在1985年-1988年间,西方一些学者设计了一种所谓的“服务质量差距模型”,该模型是评价服务质量的基础方法之一,有关专家称其为评价服务质量的概念性模型,可以用来分析服务质量问题的起源。
该模型说明了服务质量是如何形成的。
模型的上半部分主要涉及与消费者有关的内容;下半部分则展示了与服务提供者—销售者的相关内容。
预期服务质量是消费者的以往经历、口碑沟通及个人需求共同作用的结果。
当然,除此之外,还会受到诸如厂商所进行的营销传播活动的影响。
而感知服务质量则是服务提供者的一系列内部决策和活动的产物:
管理层对消费者期望的理解引导其设计了服务质量标准;服务在被交付时,服务组织必须遵循这项标准提供服务,而消费者所经历的服务交付及生产过程被称作与过程相关的质量因素,在这里也包
括技术质量。
另外,该模型还说明了当分析和评价服务质量时所需要考虑的关键步骤,标示出了产生质量问题的可能根源。
更重要的是,该模型还展示了设计服务和提供服务过程中的不同阶段所产生的差距,即所谓的质量五差距。
前四者是由于质量管理过程中的偏差造成的,而差距五则是由服务设计和提供过程中所出现的前述四个差距所积累而成的结果。
如图2-1所示:
消
费
差距五者
销
差距四售者差距三
差距二
差距一
图2-1服务质量差距模型
由图可见,服务质量存在着企业管理者理解差距,质量标准设计差距,服务交付差距,外向沟通差距以及感知服务质量差距。
而感知服务质量差距是指消费者所感知的服务质量与期望得到的服务质量之间存在着差异,它是前面四个差距的汇总,是整个质量差距模型的核心。
服务型或制造型企业提出的目标应是消除或至少尽可能地减小这个差距。
然而,要减小该差距,还需依赖于其余四个差距的大小。
通过服务质量差距模型评价和分析,我们可以获得可能出现服务缺陷的根源,从而为制定更为科学的改进目标,执行更全面的、更彻底的六西格玛改进打下基础。
口碑沟通个人需求以往经历预期服务质量
感知服务质量
服务交付（包括之前、之后的接触服务质量标准的设计
管理者对消费者期望的理解
同消费者的交流
3.服务质量的改进——六西格玛管理
3.1六西格玛管理的发展历程
自20世纪60年代以来,TQC（全面质量控制理论在日本广泛传播,日本人根据本地国情及实践经验进行了创新,获得了质量领域的巨大改进,最终日本企业的产品占领了很大部分的美国市场,而与此同时,美国企业的产品则逐渐失去了自己的市场,很多企业面临着重大挑战。
在这些企业当中,包括摩托罗拉公司,质量水平的劣势已逐渐不能适应激烈的市场竞争。
单从成本上看,很多外国公司却能以更低的成本来生产出高质量产品。
为了应对来自这些外国公司,特别是日本公司的竞争,摩托罗拉公司在总裁盖尔文的带领下于1980年开始推行六西格玛思想,希望借此来提升竞争力,同竞争对手相抗衡。
经过几年的努力实践,在上层领导的大力支持下,六西格玛管理在全公司广泛地施行与推广。
六西格玛管理所产生的强大动力,使得摩托罗拉发生了重大变化:
20世纪80年代早期的目标是每5年改进10倍,后又改为每5年改进100倍,到了上世纪1992年产品和服务质量已达到了六西格玛水平。
由于实施了六西格玛管理,公司取得了重大成就,于上世纪1988年获得了美国第一届鲍德里奇国家质量奖。
其实施六西格玛管理的成功,使世界掀起了一股六西格玛风。
何为六西格玛?
通常意义上的六西格玛指的是质量水平达到了3.4PPM,即在一百万个出错机会中仅有3.4个错误。
从某种程度上来说,即已接近质量无缺陷的境界。
而广义上的六西格玛既是基于数理统计的分析工具,又是有效解决具体质量问题的方法论,同时还是推动企业高效运作的管理哲学。
通过六西格玛的管理,进行有组织、有计划地实施六西格玛项目,可带来巨大经济效益,并推进企业文化与行为方式的良性转变。
真正将六西格玛作为管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司,该公司在上世纪1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首,在公司全面推行六西格玛管理的流程变革方法。
而六西格玛管理也逐渐从一种质量管理方法成为世上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面,为组织在全球化,信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
现在,六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界,并从开始的电子工业领域走进了普通制造业、航空业、化工业、冶金业,乃至银行、保险等服务业及电子商务领域等。
六西格玛管理涉及到三个领域,如图3-1所示。
企业通过实施六西格玛管理可以实现以上三个目标。
三个目标的实现,都可以最终得到顾客满意效果。
如减少缺陷或缩短运转周期,也就意味着产品或服务质量水准提高了,
相应地,顾客满意度也会因此而得到提高,最终市场份额也得到了扩大。
六西格玛管理关注着六大主题,分别为真正地关注顾客,预防性地管理,无边界地通力合作,追求完美但容忍失败,以数据和事实作为趋动,把流程的改进作为成功的关键等。
也就是说,六西格玛管理是一种以顾客满意为宗旨,基于数据和事实,以创建学习型组织为方式,达到流程改进目的的管理方法。
图3-1六西格玛管理涉及领域
3.2西格玛水平的测算与度量
西格玛水平测算与度量的目的是为了了解自己企业目前的质量水平及起点,为确定欲达目标做好准备,可以作为一种标杆学习法,来达到不断前进的目的。
西格玛水平的测算主要涉及到以下几个指标:
①单位缺陷数（DPU
它是对质量的通用度量,主要用来分析目前的业绩情况,为质量的水准订立目标。
它的计算公式为:
DPU=缺陷数（在所有检测点发现的缺陷数/单位数（通过该检查的单位数
②百万机会缺陷数（DPMO
其是对具有不同复杂程度的产出进行度量的通用尺度。
它的计算公式为:
DPMO=DPU×1000000/每单位上的出错机会
③DPMO与西格玛水平的转换
当计算出了流程的DPMO后,可通过查表得出流程所达到的质量水平,在六西格玛管理中用西格玛来衡量产品或服务的质量好坏。
综上所述,测算某一产品或服务流程西格玛水平的步骤如图3-2所示。
3.3六西格玛管理DMAIC法
在总结了众多公司实施六西格玛管理经验的基础上,通用电气公司系统地提出了实施六西格玛管理的DMAIC模型。
其现在已被广泛应用,均认为是实施六西格码管理最具操作性的模式。
DMAIC是一个逻辑严密的过程循环,它是在总结TQM的几十年来的发展及实践经验的
三个领域缩短运转周期减少缺陷提高顾客满意
基础上产生的。
DMAIC强调,以顾客（外部和内部顾客为关注焦点,并将持续改进、顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来。
它强调以数据的语言来描述产品或过程业绩,依据数据进行管理,并充分运用定量分析,追求创新方式来解决出现的问题,以适应持续改进的需要。
它强调面向过程,并通过减少过程的变异或缺陷来达到降低风险成本及缩短周期等目的。
图3-2西格玛水平计算流程DMAIC是由define、measure、analyze、improve、control五个英文单词的首写字母组成。
包括定义、测量、分析、改进、控制五个步骤,即:
（1定义。
定义的主要工作是找准要解决的问题。
它需要识别客户要求,确定影响客户满意的关键因素。
具体的说,它需要做到:
要调查和识别核心业务和关键顾客,对每项产品和业务流程中影响顾客满意的因素进行细致、完整的描述,根据实际顾客数据设立绩效评估标准,以此评估流程的效率和能力,预测顾客满意度;要调查和辨别顾客需求,按照不断更新的顾客反馈数据确立改进业务系统和发展战略的目标。
（2测量。
测量阶段主要任务就是对定义的关键质量特性（CTQ进行测量,即收集重要数据。
我们把需要输入的东西用X表示,把产生的结果或输出用Y表示,所以任何流程图均可表示成如下函数:
Y=F（X
输入是多样的,甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。
输入变量X可以是个向量X=（X1,X2,X3,…Xn,它表示这个输入由多种因素组成。
函数f（X可看成是一个公司或组织的运作系统。
也可看作是一个向量如Y=（产品、服务、维护。
举个例子,如果客户对供货时间不满意,你就需要收集过去若干次收到订单到提供服务的时间,并测量CTQ的不良情况。
具体的说,在该阶段需要做到:
根据已定义的顾客需求,精确的评估每个工作流程的绩效（对当前和近期流程绩效的评估、对按要求设置的服务流程或服务能力的评估、利用新的或改进的方法按客户要求持续地进行评估,建立评估关键产品或服务特征的指标体系,跟踪流程绩效变化,做出敏捷反映,为六西格玛管理积累数据;根据这些评估获得的确定流
程
关键
环节
数
转化
为西格玛
DPMO的计算出错机会DPU计算缺陷数
数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置;根据准确的流程绩效评估,选择最好的改进战略,使企业对客户的承诺与能力相适应。
（3分析。
分析阶段的目标就是辩明影响绩效改进的根本原因,选择改进的优先项目,把握潜力大的改进机会。
在该阶段,我们需要做到以下几点:
进行数据的收集工作;对收集到的数据或流程进行分析,确认并选择几个关键的原因。
在分析中需要采取一定的统计分析工具来对收集而来的工具进行分析,从而找出关键原因,为改进提供对象。
（4改进。
改进阶段的唯一目的就是实施过程的改善,消除缺陷、浪费、成本等。
改进是基于分析步骤的成果之上,针对关键因素确立最佳改进方案,并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
而在该阶段,我们需要做到的是:
对于优先改进项目,按其影响大小和可行性来评价,寻找真正有创新的绩效改进方案;把解决方案指向绩效改进目标,并维持目标的一贯性;要事先做好认真细致的方案实施计划,同时注意不要从开始就全面实施解决方案,要经过验证后再全面展开。
（5控制。
控制阶段就是要确保变革中所得到的良好效果要保持下来,直到有新的知识和数据说明还有更好的方法可能操作这种过程。
控制阶段主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。
定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。
在该阶段,我们需要做到:
加强流程控制、评估、监测和管理,利用准确畅通的“顾客反馈系统”、“流程评估系统”跨部门的监管业务流程,确保绩效得到改善;对改进的绩效进行确认,将结果与改进的目标作比较,对已确认的影响绩效改进的关键因素,要建立长期的流程控制系统,执行控制设计,确认长期流程能力,对流程进行持续改进。
3.4运用DMAIC法改进服务质量的相关工具
3.4.1SIPOC图
SIPOC图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术,经常用来作为识别核心过程的首选方法。
SIPOC图由五个部分构成,以每个部分的第一个英文字母命名,分别表示:
S（suppliers:
提供处在过程（信息、形态、材料中工作状态下的物品的实体（人、过程、公司。
供应商可以是外部供应商,也可以是其他部门或一个合作人（内部供应商。
I（inputs:
供方提供的产品（信息或材料。
P（process:
用于转化的步骤,即将输入转化为输出的活动。
其既包含增值步骤也包含非增值步骤。
O（output:
给顾客的产品、服务或信息,主要指关键质量特性。
C（customers:
接受输出的人、组织或过程。
SIPOC图通常是在DMAIC的定义阶段中成型的,但是它所发挥的作用还会影响到改进项目的其他阶段。
团队会在不能满足顾客的关键质量特性要求的过程中测量其质量水平。
3.4.2排列图
排列图是一种确定关键变量的方法。
确定关键的输出变量或者决定主要原因是十分有效的途径。
排列图建立在帕累托原则上,即80%的结果来源于20%的原因,所以它又叫做帕累托图。
在现实中,比例可能不都是80%:
20%,但效果通常是雷同的。
排列图的目的是比较不同的问题原因和问题类型所导致缺陷的频率及其产生的影响,选出最重要的改进项中的优先项目,确定关键变量或者决定主要问题。
3.4.3因果图
因果图又称石川图或鱼刺图等,它是提示过程输出缺陷或问题与其潜在原因关系的图表,也是表达和分析其因果关系的重要工具和文档。
在因果图中,问题（结果填在图的右侧的方框中,也就是通常所说的“鱼头”位置。
造成结果的可能原因填在各个主分类线周围,它们构成了“鱼刺”。
因果图的主要作用是分析和表达问题与原因的因果关系,它是在揭示问题根本原因过程所需要完成的重要的工作之一。
4.公司后勤部食堂服务质量实证分析
4.1公司食堂的服务职能
食堂作为公司服务内部顾客—员工的一大平台,服务质量的好坏,在一定程度上影响了员工对公司的归属感,从而间接地影响了公司的凝聚力和未来的发展动力。
可以说,搞好服务质量,对于提升公司上下员工的“战斗力”起着积极的作用。
XX有限责任公司是一家制造型企业,为保证员工在工作劳累之时能适时补充能量,后勤部特成立了食堂,为公司员工提供了一定的服务。
公司现有员工三百余人,生产实行三班制,所以食堂在保证提供早、中、晚三餐的基础上,还需提供员工下班时的就餐服务。
该食堂作为公司后勤部的一个下属机构,由后勤总务主管全权负责食堂的日常管理工作。
包括总务主管在内,食堂共有服务人员11名。
其组织结构图如图4-1所示。
该食堂服务人员均有多年的食堂服务工作经验,从服务技术性上来说,配置的人员完全能够承担相应的清洁、采购、烹饪和仓库管理等工作。
然而,在对服务态度等服务意识上的认识却较为欠缺。
由于两车间、六部门下班时间相冲突,一般相对集中在中午11:
20至12:
40和晚上
17:
00至17:
30左右,因此在这些时间段,会出现排长队购买的现象。
相对而言,在早晨、夜宵时段基本上人数不会超过50人,因为此时基本上以加班人员为服务对象,因此人数相对较少。
图4-1食堂组织结构图过去一段时间,食堂服务质量出现了一系列的问题,导致食堂就餐人数减少。
针对该种情况,笔者专对此进行了调查,结合服务质量差距模型,利用六西格玛管理思想的DMAIC法来对食堂的服务质量进行了实证分析。
4.2公司食堂的服务特征分析
食堂服务要求充分考虑到公司员工各自的口味,根据口味而确定每日烹饪的品种,并需保证食品安全。
如何吸引住员工前来食堂就餐,室内设施的齐全,与饮食环境的保证都是非常关键的。
其一,员工们享受食堂服务有一个时间段,在这个时间段里,做好室内设施建设工作,如安排电视等娱乐项目,保证充足的桌椅和合理的摆设等,从而给员工们提供一个舒心愉悦的心情;其二,饮食环境的如何会影响到员工们对食堂的感知服务质量,从而影响到食堂的服务质量水平。
因此,需要高度重视食堂环境及卫生。
在食堂服务过程中,服务人员应认识到服务具有移情性,应时时设身处地的为顾客着想,关心顾客,从而提升食堂服务的职能性质量。
综上食堂服务质量一系列特征,结合DMAIC法,笔者认为,对该食堂的服务进行六西格玛管理的DMAIC五步法改进是可行的,可以在一定程度上改进食堂服务质量水平。
4.3运用服务质量差距模型分析食堂服务质量
结合食堂现状,我们来运用服务质量差距模型来具体地从可能产生差距的五个方面来分析食堂服务质量缺陷产生根源,分析如下:
（1理解上的差距。
此差距是指食堂管理层对员工希望获得的食堂的期望服务质量的理解上产生误差。
企业及食堂管理者可能不确切知道什么对员工来说意味着高质量,也可能不确切知道什么样的服务对员工是必须的和重要的。
这样,员工所认为的服务项目的食堂服务员总务管理员食堂厨师清洁工食堂采购员总务主管
食堂仓管员
重要性就同食堂所认为的员工对该项目的重要度存在了差异。
这些差异由很多方面造成,可能是食堂管理者缺乏对市场调研的力度,搜集进行需求分析的信息不准确;也可能是没有做市场需求分析;还可能是没有准确地解释员工的期望。
（2质量标准设计上的缺陷。
此差距是指食堂管理者设计质量标准与管理者对员工期望的理解之间产生的缺陷。
一般来说,在食堂向员工的服务质量提供承诺后,要进行具体的质量设计,设计成可以操作和可以评价的服务质量标准,但在设计中,仍会由于各种原因产生偏差。
可能是由于计划失误,使设计的质量规范未能准确地反映出顾客的服务期望;也可能是由于食堂或组织缺乏正确、共同的发展目标;也可能由于是公司领导对服务质量规划的不重视;还可能是由于混乱的计划管理所造成。
（3服务交付过程中的差距。
此差距是指服务交付过程中员工的服务提供与服务质量标准存在差距。
当员工不愿意或不能够按照规定的标准和预期的水平提供服务时,缺陷就产生了。
服务交付过程是将服务设计标准付诸实施的过程,也是组织（食堂通过自己的工作,直接满足员工需要的过程,这些会由各种原因造成缺陷。
总的来说,可能是由于服务质量的标准和规范缺乏可操作性和实践指导性;也可能是由于技术和系统未按照质量标准来为工作提供便利;也可能是由于食堂内部营销工作做得不充分,导致了食堂未能明
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