项目办法规定管理期末作业DOC.docx
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项目办法规定管理期末作业DOC
项目管理期末作业
于东霖
1.项目采购管理流程探讨
项目采购管理从字面上的意义来理解的话，为完成某个项目而执行的采购部分的管理。
就是通过科学化的流程管理使得采购工作更加科学合理,通过分析项目的采购管理流程,论述了采购管理在项目管理过程中的重要性,以及项目为降低采购成本,提高经济效益所应采取的采购管理措施,达到了降低生产成本的目的。
项目采购管理它包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用，如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或者团体来完成。
要对项目采购管理流程的探讨，不得不提一下项目管理。
项目管理是在其有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列的管理活动。
现代项目管理的知识体系被划分为了9个知识领域，其中包括：
项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。
其中项目采购管理就是本文要探讨的主要内容。
可以从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。
从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。
而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？
如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？
是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
其中梅雷迪思在《项目管理——管理新视角》中提到：
“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。
”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。
但是，却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是在项目采购管理中所能够实现的成本目标。
以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
上文提到项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程，为了简便起见，我们可以将货物和服务统称为“产品”。
一、制定采购计划：
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
举个简单的例子，比如一个工程项目要完成一栋大楼的建设，那么这栋大楼所需要的建筑材料就是制定采购计划的很大一部分。
这里的直接成本可能就是钢筋、水泥混凝土等，而间接成本就包括运距运费，还有在A厂家购得的材料与B厂家购得的不尽相同，需要通过分析比较，制定出最省钱的采购计划。
二、询价计划和询价：
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认。
获取信息的渠道有：
招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等，通过询价获得供应商的投标建议书，以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。
工程项目中常有的招投标与这个有点类似，一个工程项目谁能做、给谁做就是通过它来决定。
最后再取得报价单、标书、要约或订约提议。
三、渠道选择：
从潜在的卖主中作出选择。
在采购过程中，势必会吸引两家或两家以上的卖家来参与采购，这个时候为了项目利益的最大化，就应该选择一个对我们项目最有利的采购渠道。
四、合同管理：
这其实就是管理与卖主的关系。
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。
买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。
一般来说，常见的合同可分为以下5种，其适用情况如下：
（1）成本加成本百分比（CPPC）合同：
由于不利于控制成本，很少采用。
（2）成本加固定费用（CPFF）合同：
适合于研发项目。
（3）成本加奖励费（CPIF）合同：
主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
（4）固定价格加奖励费用（FPI）合同：
长期的高价值合同
（5）固定总价（FFP）合同：
买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
五、合同收尾：
合同收尾指的是合同的执行和清算，包括赊销的清偿。
在一个项目将要完成之即，关于合同的收尾部分尤其重要，合同执行的过程清算，其中还有对合同控制范围外的赊销的清偿等。
具体点来说采购管理是企业为了实现生产或销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应厂商,于适当的时期,以适当的价格,购入必须数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。
采购业务整体目标是从最合适的地方,采购最好的、价格最合理的材料,并以最优质的服务及时地运送到最佳的地点,同时采购业务要有助于产品的生产过程的革新,降低公司整体供应风险。
据统计,如果企业的采购费用占到其销售产品总成本的55%,那么采购费用每下降1%,对利润增长所做出的贡献,相当于销售额增加12%~18%所带来的利润增长。
国内生产企业,一般情况下采购支出占产品生产成本的30%~70%,可见采购费用的下降对提高利润率有着巨大的潜力。
因此,通过有效的途径科学合理地安排采购工作、降低采购成本对企业提高经济效益有着重要的影响。
企业采购成本是产品总成本的重要组成部分,采购成本的降低可以快速、有效地降低生产成本,提高企业的经济效益。
同时,做好企业的采购工作也是保证产品质量和提高企业核心竞争力的重要保障。
采购优质的原料可以保证产品的质量,在提高企业竞争力方面,企业通过与供应商结成战略联盟的关系,共同开发新材料,强化供应链管理,降低企业库存,保证到货的及时性,从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
在传统的采购管理中,缺乏对采购需求的分析和对供应商的管理,忽视了与供应商的战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立,集团企业处于分散采购中,忽略了整体利益的最大化。
集中采购的采购策略能很好地解决这些问题。
集中采购是企业在核心管理层建立专门的采购机构,统一组织企业所需物品的采购业务。
与分散采购相比,集中采购有利于获得采购规模效益,降低采购成本和物流成本;有利于稳定企业和供应商之间的关系,得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作;有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发挥,同时也有利于提高工作效率。
同时项目需要集中采购管理系统的建立如下：
（一）、选择项目采购管理策略
例如某个企业中，由于生产方式及产品结构的差异,企业对不同原材料的需求是有差异的。
对于企业的采购物品,一般可以用ABC分类法则对其进行分类。
这里采用一种在实际采购工作中有较强适用性的分类方法,即根据采购对达成企业目标的影响或风险分类,可将企业的全部采购物品分为4类:
日常采购项目、杠杆采购项目、瓶颈采购项目以及关键采购项目。
在实际采购工作中,针对采购定位模型中不同的采购类型,对采购管理、供应商选择、与供应商关系管理、库存管理等方面应采取不同的策略。
具体策略选择见表1。
（二）、明确采购管理业务流程
采购管理业务流程是对采购过程中各单位、人员之间业务关系、作业顺序和信息流向的描述。
依据企业的性质、规模建立完善的采购框架及采购流程,既能规范作业流程以确保工作的顺利进行,又可预防采购人员的不良行为。
采购管理业务流程如图2所示。
（三）、建立供应商管理体系
建立企业供应商的管理体系,即通过组织架构管理供应商。
在采购部门,一部分人负责谈判和招标,另一部分人员要对供应商的资质、水平、能力、产品价格、供应链稳定性及其综合实力进行完整的评估。
供应商评价与选择通常涉及到确定评价因素、确定评价标准、评价与选择的方法、选择后的动态管理等4项内容,可以根据采购类型确定供应商评价与选择策略。
企业根据发展的实际要求确定最优供应商的名单和数量,并对不同重要程度的供应商采取差异化的管理体制,定期地对供应商进行选择以及审核。
4、采购人员绩效评估
针对企业采购部门人员的工作积极性不高,建立绩效评估体系以对员工进行管理显得尤为重要。
绩效考核的目的在于发现和了解员工的能力和行为,并通过相应的制度安排来改进这些能力和行为。
对于企业来说,建立科学的采购绩效体系有利于管理人员将更多的注意力和资源集中到关键的环节上,并为信息和管理控制打下良好的基础。
测量和评价采购业务必须依据以下4个尺度:
价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度。
在关于绩效指标的设计中,最常用的是关键绩效指标法,即根据企业的战略规划,找出最能体现业绩的关键性量化指标作为绩效考核的基点。
集中采购能够以优惠的价格购买原料,降低了采购频率和采购成本,但是由于原各部门之间独立运作,都有各自的供应商和客户网络,甚至在某种程度上存在竞争关系,集中采购难以在短时期内实现；而且企业内部关于某些特定物料是否进行集中采购也都不一定，有较大的困难存在。
现今是提倡环保的时代，我国是烧煤大国，煤炭的使用和煤炭企业的发展受到许多人的关注。
我国煤炭企业物资采购管理流程的战略性发展，就目前的情况来看，煤炭企业在现阶段采购管理环节上以资金、成本管理为重点，将全面预算管理、采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理等方面的工作制度化、程序化、规范化，并将管理工作上升到战略高度，才能保证整个体系的可持续发展。
虽然我国目前在采购管理上存在重成本、轻技术，重管理、轻效率的问题，然而在这个节骨眼上我们应该更加要重视战略性的改革创新与发展。
因此我们要从以下几个角度去把控：
1从全局管理角度来看，要建立健全管理机构加强管理制度的实施，配备政治素质高的采购人员,提高整体素质使管理系统高速运转。
2从经济效益角度看，在抓住成本控制的前提下，建立市场调研机制和资金运转管控机制，以方便在确保价格真实性的同时兼顾成本限价管控准确性。
从物资管理角度看，一方面需要从企业的战略高度对物资采购、使用、储备等进行有计划的、有组织的管控，最终通过打通物资计划制订、采购、使用、储备的各个重要环节来降低企业运作成本；另一方面在供应链控制上加强管理并限制成本，以扩大生产规模，提高整体效益，加速企业资金周转，提高企业的核心竞争力以及综合实力。
在这个过程中我们要坚定公平、公正、公开和诚实信用的原则，进行定向采购或招标采购，并加以监督审定机制，通过建立规章制度，规范计划采购，控制采购成本，加强供应商管理并与其建立战略合作关系，做好最大程度的降低成本。
在竞争日益激烈的市场中生存和发展，采购管理在项目管理过程中的重要性尤为凸显，企业在经营的过程中就要把握好各个重要关节，尤其是采购管理流程，这决定了企业发展的初始环节的成效，是每个企业必须走好的第一步，也是未来发展的风向标。
所以我们必须从宏观和微观两个角度去把握，一方面做好战略基础工作，一方面还要抓住每一个细小环节，使整个系统高速高效运转，真正做到完全发挥出整体的核心竞争力和综合实力。
参考文献：
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清华大学出版社，2007.
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[7]乌云娜.工程建设全过程项目管理.郑州:
中国工程咨询杂志有限公司出版社.2007
2.项目采购领域的成本节约和腐败预防
摘要：
在当今经济发展的背景下，项目采购成为越来越多企业关注的焦点。
采购是项目管理的一个非常重要环节，是获取利润的重要来源，在企业项目开展、供应链管理及经营管理中有着极其重要的作用。
在传统的采购里，供需双方之间的信息不对称，造成两者的库存费用过高，而且产品质量控制难度大，对用户需求的反应迟钝，还会出现暗箱操作，损害企业利益。
因此本文在对项目采购管理作用分析的基础之上，针对当前项目采购的特点，发展现状，存在问题，提出相应对策，达到为其发展提供理论依据的目的。
关键字：
项目采购，成本节约，传统采购，腐败预防
一、绪论
（一）研究背景
随着经济全球化和信息技术的发展，项目采购管理的作用日趋明显，项目采购已不仅仅是企业或部门的一种独立活动的功能和一般性的工作，而是一种与公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。
目前，在世界范围内，项目采购管理越来越受到企业的普遍重视。
当今企业间竞争越来越激烈，而企业的成败往往是细节管理的成败。
节约物料、减少浪费、降低项目采购成本已成为企业赢的市场竞争必不可少的重要组成部分，项目供应链管理适应现代化项目管理模式的转变，能更好的为企业战略目标提供有效的支持。
中国现在正借助全球一体化的趋势发展成全球的制造中心和采购中心热点地区，在这背景下，我国企业通过学习和运用供应链管理思想和模式，提高项目采购管理水平，优化社会资源配置，提高企业核心竞争力。
然而，我国企业长期以来采用传统的采购模式，致使国内的项目采购管理仍是一个十分薄弱的环节，国内企业的项目采购管理水平与国际一流跨国公司有着很大的差距。
二、项目采购管理
（一）项目采购管理概念
项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取货物、工程和咨询服务所需的过程。
项目采购管理是保证项目成功实施的关键活动，如果采购的货物、工程和服务没有达到规定的标准，必然会降低项目的质量，影响项目的成本、进度等目标的实现，甚至导致整个项目的失败。
项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足其需要的产品[2]。
（二）项目采购的作用
1.提高项目采购效率
项目采购管理可以通过实际成本的节约显着提高营业利润，缩短交易时间，降低企业库存，实现JIT采购，增强对市场需求的应变能力，加快资金周转等。
2.增强项目采购效果。
通过有效的项目采购管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构改革作出贡献，标准化采购产品来减少采购品种，提高企业部门之间的协作水平，又能提高企业的竞争能力[3]。
3.优化项目采购绩效。
从采购管理入手，对供应链的运行状况进行度量，通过度量结果对供应链的运行绩效进行评价，最终实现供应链优化，使各环节企业实现共赢。
4．对产品设计和革新贡献
通过项目采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以可以利用供应商的专业技术优势缩短开发时间、节约产品开发费用及产品制造成本，还可以更好的满足产品功能性需求，提高整个市场上的竞争力。
5.为各部门提供信息
采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用信息。
这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息，这对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。
（三）项目采购管理国内现状
目前，企业的项目采购的重要性得到了世界范围的公认，项目采购与供应链的革新是企业现在不断追求的目标。
从上个世纪80年代开始，为了顺应国际贸易的高速发展，满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链的一个重要组成部分，通过供应链对采购手段进行优化。
现代采购理念的发展，使国内企业采购的格局发生了改变，但无论是在理论还是在实践上，我国的项目采购管理相比国外还是非常落后，对国外先进理念的认识不够，不能很好的吸收并加以创新的运用到企业中，而且我国企业长期沿用传统的采购管理模式，整个行业没有建立起来一个比较完整的制度，再加上人才缺乏，项目采购流程不合理，缺乏长远的采购战略，致使我国的项目采购管理水平不高。
三、项目采购管理存在问题
（一）缺乏对供应商的管理
供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。
但是现在的企业并不重视这一块。
现在已发展出来了多种采购模式，而对于供应商则缺乏有效的评价，即使采用招标制等方式，对供应商考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，这不利于长远合作，势必影响日后整个供应链效益的实现。
与供应商的间的关系也只是简单的买卖关系，而没有成为战略伙伴。
同时对供应商合作状况没有形成有效的记录和评估，造成产品及服务得不到及时改进。
如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。
采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的又一大瓶颈。
（二）传统采购的应用
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。
采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。
传统采购的不足则表现出来以下的几个方面：
1.信息不对称
选择供应商在传统的采购活动中是一个最首要的任务，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购方就不利。
因此采购方尽量保留私有信息，而供应商也和其他供应商竞争中隐瞒自己的信息。
还有需求方采购信息的零散，不易收集与整合，采购单价也就很高。
这样，采购与供应双方都不进行有效的信息沟通，形成了非信息对称的博弈过程。
2．物品质量控制难度大
验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，但是质量控制难度大。
质量与交货期是采购方需要考虑的另外两个重要因素，但是在传统采购模式下，要有效控制量和交货期只能通过事后把关的办法，因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。
因此，需要按照各种有关标准进行检查验收。
缺乏合作的质量控制会导致采购部门对物品质量控制的难度增加，从而产生纠纷。
3.供需关系是临时或短期的合作关系
在传统的采购模式中，供需之间的关系是临时的、短期的合作，而且竞争多于合作。
由于缺乏合作协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，采购人员的很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作。
供需之间缺乏合作增加了许多生产的不确定性。
4．对客户需求反应迟钝
由于供需双反的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应商已有订货合同，导致在需求减少时库存增加、需求增加是供应不求。
供需之间对用户需求的相应没有步步进行，缺乏应付变化的能力。
5．采购与生产部门脱节
企业的采购往往是为了保证库存的充足，避免出现原材料不足，因此在采购时往往只会考虑库存的问题，而没有结合实际生产情况进行采购。
生产部门与采购部门缺乏交流而脱节，造成大量库存，占用大量流动资金，使得企业这采购成本和库存管理成本居高不下。
6．暗箱操作
项目采购是企业的以正常运作的一个重要环节，但也是最容易造成企业流失大量资金的环节。
由于采购者受利益驱动，再加上监管不力，会出现暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，造成腐败的滋生，给企业蒙受损失。
所以项目采购中的腐败也给企业提出了一个难题。
四、项目采购管理改进方案
（一）对供应商的管理
基于长期的降采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。
这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。
1.与供应商建立直接的战略伙伴关系。
?
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，双方信息共享，减少信息不对称的影响，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
?
2.供应商行为的绩效管理。
?
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣[4]。
建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：
增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。
这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
（二）采购模式的转变
以往的企业在采购时，较为常用的采购模式是传统采购模式，在传统的采购里，供需双方之间的信息不对称，造成两者的库存费用过高，而且产品质量控制难度大，对用户需求的反应迟钝，还会出现暗箱操作，损害企业利益。
因此，企业需根据企业实际情况来改变采购模式，用科学方法进行科学采购。
1．协同采购
在拥有数家制造厂的公司中，采购优势可言通过合并共同采购需求加以实现。
以往，这种在原料的采购上很普遍，现在相似的方法也用在计算机硬件和软件、生产货物和部件的采购上。
2.采购与生产计划的结合
采购与生产计划的结合是为了让采购计划规范，既能与生产部门的需求相一致，又能更好的选择供应商，这样有利于加快对客户需求的反应，提高库存管理，减少成本；对于生产环节也更加的顺畅，提高生产效率。
3.采购管理集中化
采购管理集中化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，是采购处于有利地位；同时采购的集中也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。
4．物流中采购整合
采购管理一体化要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不能只遵循自身原则。
为了确保不同的相关领域的有效整合，采购正被逐渐纳入供应链的管理中，来优化物流各项服务环节，高效、高质、低成本地满足供应链各企业之间的各项物流需求。
5.电子采购
B2B在线拍卖是实现网络采购的一种技术，它是通过互联网或专有实时进行的向下定价或反向拍卖。
电子采购可以使采购流程更加的简化，节约成本，优化了采购及供应链管理，增强对服务意识，提高服务质量，增强交易的透明度，减少“暗箱操作”。
（三）采购环境的利用?
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项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。
宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化。
而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。
在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
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（四）全流程成本概念，控制总成本?
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，企业所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。
单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。
五、结束语
项目采购是整个项目实施过程中的一个重要环节,而传统采购的高成本及其他问题的突出，已经不适合企业的发展和战略的实施。
为此，本文基于前人的研究和对运用基础理论知识，通过对企业项目采购上的现状、问题，提出了解决对策。
现阶段企业项目采购的最大问题即是成本高的问题，因此企业应该改变传统采购模式，用科学方法进行科学采购。
同时，改变项目采购的管理的理念，加强
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