公司绩效管理制度2010、1、7.doc

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《绩效管理制度》

——天声广告公司薪资绩效管理办法

一、员工薪资

依据公司发展现实和行业惯例，遵照国家有关人力资源管理政策，和公司其它相关制度，特制定本方案。

（一）计薪标准

公司执行月薪日计的工资核算办法，每月计薪天数为当月考勤周期（上月26日至本月25日）中应出勤天数。

日薪工资为“基本工资+岗位工资”除以当月应出勤天数。

（二）薪资结构

公司的正式员工实行结构工资制，适用于已和公司签订正式劳动合同的所有员工。

薪资结构＝基本工资+岗位工资+工龄工资+津贴+绩效工资

（计算日薪工资时不包括工龄工资、津贴及绩效工资）

1、基本工资：

按目前哈尔滨市最低工资标准执行，即800元/月。

2、岗位工资：

岗位工资是按所在岗位能力评定，客服及事务部级差为200元，策划及创意级差为200元，工资级数暂定为十级，由十级到一级，一级为最高。

3、工龄工资：

是指在公司连续工作满一年后即可应得此项工资，每满一年增加50元。

员工在一年内如累计请假超过十五天以上则工龄工资从满一年后推迟一个月执行。

工龄工资从2006年3月份计算，2008年3月份开始执行。

4、绩效工资：

是以当事人当月所在岗位承担或执行的工作量的营业收入及成本、毛利为基数进行比例核算的与个人完成的绩效直接挂钩的工资形式（细则见绩效工资管理办法）。

（三）工资的发放

1、公司每月工资发放日定为每月的五日—七日，如遇节假日公司将会提前或推后发放工资。

2、公司有权对员工的工资进行合法的代扣代缴，如法律所规定的个人所得税、个人应纳养老金、失业、医疗保险金等。

（四）薪资调整

公司设员工绩效及发展评估委员会，每季度对公司员工予以定期素、技、学评价，结果将作为员工调薪的重要条件。

公司根据人才的社会价值，社会物价水平和公司的经济效益，针对员工的岗位、职务、学识、技能以及工作中表现与业绩，确定和调整员工薪资。

二、绩效管理办法

（一）概述：

本办法的出发点是强化在客户约定时间内完成客户的价值需求，顺利收回客户应支付的费用。

并能不断的提高这一能力，在相同时间里，同时满足更多的客户需求。

而员工在完成绩效的前提下，获得应得的薪酬和创造的绩效工资（激励薪酬）。

基于此并依据劳动法的原则建立“按劳分配，多劳多得”并体现出“不劳不得，少劳少得”的公平工作氛围。

将公司的绩效管理细化到以月为单位，不同工作岗位和个人的绩效评价与当月“薪资”“绩效工资”直接挂钩的管理办法。

在公平的氛围中鼓励员工在岗位为客户创造价值，并为满足客户价值需求一直努力。

“绩效”是指以营业额为标志的包括“客户的业务拓展”“客户价值需求满足——策划、创意设计”“客服执行”为内容的客户项目执行的效率、效果和公司直接实现的营业收入。

“绩效”既是我们每一个员工为客户创造价值的价值体现，也是企业获得客户支付费用的直接依据和条件。

因此它也是我们员工获得应当和必要收入的源泉。

把公司的绩效和员工的实际收入紧密联系起来，建立方向一致的共同目标——满足客户的价值需求！

（二）绩效具指：

1、客户营业的绩效，即客服部的第一职责——拓展客户营业额的绩效评估。

以赢得客户合同为目标，创造源源不断的客户资源，营业额是前提。

2、策划方案的绩效，即在客户合同确认后，实现客户价值需求中的策略方案的制定（或整个项目的执行策略的提出）即主题思想、创意文案的提出，完成客户价值需求生产的重要一环。

3、创意设计的绩效，即客户合同确认后或策划方案指导下，实现客户价值需求中的思想主题的形象表现和创意设计方案的提出——是以艺术形式为标志的价值生成的关键一环。

4、客户价值可量化的绩效，即客服执行过程，在策划、创意设计案为要求的具体的可量化的物的制作或方案行为的控制，是客户价值需求可量化的实物或行为载体，是营业绩效的另一种形式，把客户需求的价值化。

（三）绩效评估：

1、绩效标准：

一是按时（流程单规定的时间）满足了客户的价值需求；二是按时收回客户的应付款。

2、绩效评估：

一是准确完整的合同；二是按照公司规定的流程执行；三是完整准确、标准具体的流程单；四是清晰的岗位职责；五是完善的验收过程、凭据；六是完整的项目资料；七是及时的回款和成本的核算；八是客户跟踪信息反馈。

（四）绩效的保障系统：

1、规范的合同：

起草人、审核人（审核合同细目、法律依据、承诺条件、承诺底线）、签署人、管理人。

2、流程控制：

谁控制、谁执行。

3、流程单执行：

出据流程单，流程单备案，流程单标准审核。

4、项目方案公司审核：

审核单填制。

5、客户审核意见反馈：

审核信息反馈。

6、客户验收：

公司出据的验收单——负责人。

回收验收单——负责人。

7、客户费用结算——负责人。

8、项目资料归档——负责人。

9、项目客户跟踪——负责人。

（五）绩效量化与工资的联系

1、绩效量化

是从公司的月工作量入手，落脚在公司项目流程单的工时上，突出项目的总量——体现在项目流程单工时量中的营业收入，强调个人承担项目工作量与公司完成项目工作量的联系。

通过完成项目工作量来确立个人在公司绩效中的价值。

追求单位时间里完成项目工作量的最大化——营业额。

公司月签合同金额的合计；

公司月完成流程单数合计；

公司月完成策划案工时或工作量合计；

公司月完成创意设计方案工时或工作量合计；

公司月完成协作成本的合计；

公司月完成运营成本的合计；

公司月完成回款额的合计。

2、绩效与工资的联系

确立绩效考核与工资相联系的出发点是引导员工的全面责任和发展意识，突出在相同时间满足更多客户价值的努力。

经济学意义上讲是从宏观上即固定的时间建立收入最大化的标准。

对员工而言全面的综合价值能力在当月工资的直接兑现。

①、“客户营业”的工资是以完成“已签合同金额合计”“已完成回款额合计”的量化为依据。

建立“可衡量的现金量”与“当月的现金量”即回款相联系的工资管理原则。

②、“策划文案”的工资是以其完成“策划案工时或工作量合计”的量化为依据，建立与“策划案所涉及项目的金额量”、“可衡量现金量”及“当月合计回款”相联系的工资管理原则。

③、“创意设计”的工资是以其完成“创意设计方案工时或工作量合计”的量化为依据。

建立与“创意设计方案所涉及项目的金额量”“可衡量现金量及当月合计回款”相联系的工资管理原则。

④、“客服执行”的工资是以其完成“流程单数合计”“项目成本合计”“回款额的合计”的量化为依据。

建立与“流程单金额数”“项目成本数”“完成回款额”“可衡量现金量及当月合计回款”相联系的工资管理原则。

3、绩效的确认方法

①、当月的正式签字合同金额

②、当月的合同回款金额

③、当月的流程单工时量或工作量

④、当月的流程单生的协议成本

⑤、当月的学习计划表执行率

⑥、当月的管理工作落实率

4、工资的核算依据

（1）、员工薪资中的“岗位工资”部分与当月的绩效确认结果相联系。

（2）、当月没有合同金额，也没有回款额的不发岗位工资，（策划、创意岗位以流程单计）

（3）、当月只有与岗位绩效额持平的合同金额无回款额的支付80%的岗位工资。

（4）、当月有与岗位绩效额持平的合同，还有不低于绩效额50%的回款额支付满额岗位工资

（5）、当月合同金额只有岗位绩效额的50%，回款也只有岗位绩效额的50%，支付岗位工资的80%。

（6）、当月合同金额低于岗位绩效额的50%，无回款额的支付30%的岗位工资。

（7）、当月没有合同金额，只有回款额按回款额与岗位绩效额的比例支付岗位工资。

（8）、合同金额与回款额均没有达到岗位绩效额的50%支付岗位工资的50%。

（9）、合同金额超过岗位绩效额五倍的支付满额岗位工资。

（10）、连续三个月回款额超过岗位绩效额200%的晋升一级岗位工资。

（11）、连续六个月达不到标准绩效额80%的岗位工资自动降一级。

（12）、连续三个月达不到标准绩效额50%的进入脱岗培训。

（13）、连续三个月绩效额为零的解除员工的劳动合同。

（14）、年终绩效评估，总绩效额完成的将予以补发未完成绩效额月份所扣发的岗位工资。

（六）绩效量化与绩效工资的关系

1、绩效的量化：

①、公司与客户项目的合同金额。

②、公司流程单填制中的直接成本。

③、项目流程单的工时或工作量。

④、项目流程单执行中的运营成本。

⑤、项目流程的各执行单元执行标准及执行时间。

⑥、项目合同金额的收回时间、金额数。

2、绩效与绩效工资的联系：

①、客户营业的绩效工资是以“客户项目的合同金额”“项目合同金额的收回时间、金额数”的量化为依据。

确立与“营业项目毛利润”相联系的绩效工资管理方法。

②、策划文案的绩效工资，是以“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目流程单执行中运营成本”的量化或本执行单元所担任务在项目中创利能力的量化为依据。

确立与“营业项目总金额”相联系的绩效工资管理方法。

③、创意设计的绩效工资，是以“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目流程单执行中运营成本”的量化或本执行单元所担任务在项目中创利能力的量化为依据。

确立与“营业项目总金额”相联系的绩效工资管理方法。

④、客服执行绩效工资，是以“公司流程单填制中的直接成本”“项目流程单执行中运营成本”“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目合同金额的收回时间、金额数”的量化为依据。

执行“营业利润”相联系的绩效工资管理方法。

三、绩效量化与薪资的管理规定

（一）绩效量化与工资的管理办法

工资是指由：

“基本工资、岗位工资、工龄工资”三部分构成的除绩效工资的月薪，然而不论是哪一部分工资均直接来自于公司当月绩效的回报。

所以为了当月的绩效，每一位员工都会努力的付出，进而得到应得月薪工资的回报，同时也保证绩效的增长与员工的月薪工资提升成正比例的增长。

细化公司的绩效管理，将公司的当月绩效与每一位员工的当月“岗位工资”回报直接挂钩。

即员工的工作付出和能力在当月所承担和完成的业务量核算出来，直接计入“岗位工资”兑现。

原则是“多劳多得，少劳少得”。

公司还将从每一位员工的岗位工资的消长（中长期）评价其工作态度和能力，作为工资晋升或递减的重要依据。

具体为：

每一个岗位都有一个固定的营业额目标，直接与员工的当月“岗位工资”回报相联系——兑现。

即绩效额除作为“绩效工资”的兑现依据外，还是“岗位工资”计算的依据。

完成月绩效额，按实际“岗位工资”计算当月工资；未完成月绩效额，按比例从当月“岗位工资”中递减，直至取消当月的“岗位工资”。

如连续六个月超额完成月绩效额自动晋升上一级岗位。

如连续三个月没有月绩效额，将解除其与公司的劳动关系。

岗位

额度

营业

（三人）

策划、创意

（二人）（四人）

执行

（六人）

工资

级数

工资

级数

工资

级数

2万/人

1000

九

1100

十

2.5万/人

1200

八

1200

十

1200

九

3.5万/人

1400

七

1400

九

1400

八

4万/人

1600

六

1600

八

1600

七

5万/人

1800

五

1800

七

1800

六

6万/人

2200

四

2000

六

2000

五

7万/人

2600

三

2400

五

2200

四

9万/人

3000

二

2800

四

2600

三

11万/人

3800

一

3600

三

3000

二

说明：

策划、创意设计未有流程单的可发放满额的岗位工资，但要依部门要求完成规定的学习计划。

事务部人员不执行绩效额与岗位工资挂勾的工资管理办法，但要按规定完成公司下达的管理任务。

（二）绩效量化与绩效工资的计提办法

1、为保证工作绩效体现多劳多得的原则，特在工资结构外建立绩效工资管理办法，此项工资管理办法适用于全体正式员工，并以各岗位员工在该项目中所承担职责和参与的工作量进行分配。

2、