公司定价决策案例.doc

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案例三

长虹电子集团公司定价决策案例

案例背景

四川省长虹电子集团公司原是一家以生产军品为主的国有企业。

在军转民的过程中，他们选择电视机为主要产品。

经过十几年的经营，电视机的产量、销售收入、实现利税都大幅度增长。

“七五”“八五”期间，长虹公司投入资金5亿多元进行技术改造，提高产品质量。

在企业的精心培育下，长虹电视的知名度迅速提高。

从1989年起，长虹公司超过较早生产电视机的国内其它企业，成为国内最大的电视机生产基地。

1993年，长虹彩电年产量为140万台，产品销售收入289447.2万元，利润总额50455.84万元，净利润42887.47万元，企业资产总计196034.72万元。

1994年，长虹彩电年产量195.8万台，比上年增长39.5%，市场占有率达到17%；产品销售收入508942.9万元，比上年增长75%；利润总额83184.9万元，比上年增长64.9%；净利润70722.3万元，比上年增长67.6%；资产达到311198.9万元，比上年增长58.7%。

1995年长虹彩电的产量继续大幅度增加，全年生产彩电305.18万台，比94年增长55.8%，市场占有率达到22%，产品销售收入693351万元，利润总额135370万元，净利润115071.4万元，资产总计641378.2万元。

正当长虹产量，市场占有率和销售收入迅速增加时，市场的压力也越来越大。

首先，随着国内居民购买能力提高，国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的优势，扩大在中国市场上的销售规模。

或者通过控股合资、大散件组装方式，增加了国外品牌在国内市场上的销售量。

1995年，国外品牌彩色电视在国内的销售量达到500万台。

1996年4月1日，国家降低进口彩电的关税后，国外品牌彩电的价格与国产彩电的价格差距缩小，许多消费者在国家降低进口电子类消费品关税后，把选择国外品牌电视放在首位。

进口彩电在北京、上海、广州所占的市场份额分别高达50%、72%和96%。

长虹公司注意到，在上海中百一店，每天销售国外品牌彩电七八十台，生产和盲目建设严重，全国整机装配的能力过大，1997家企业拥有100多条生产线。

1995年彩电生产能力达到2000万台，而当年市场的总销售量只有1000万台，即大约有近一半的生产能力不能在国内找到市场。

长虹公司还注意到，国内多数彩电生产企业的生产线是从日本等国家的几大电子公司引进的，生产的彩电不论质量、品种还是档次都比较接近，因此，消费者在选择国产彩电时比较重视价格因素。

案例简介

长虹公司的彩色电视机质量好，性能先进，一直以稍高于其它国产品牌彩电的价格销售。

1996年长虹公司计划进一步提高市场占有率。

为了实现目标，途径只有两条：

一是继续提高质量水平和技术水平，以质优吸引消费者；二是降低价格，使长虹彩电的价格性能比更具有竞争能力。

长虹公司在继续向前者投入的同时，宣布从1996年3月26日起，所有向市场提供的17至29英寸长虹21英寸、长虹彩电全部大幅度让利销售，降低幅度为8——18%，调价后，长虹21英寸、25英寸、29英寸各型号彩电零售价分别为每台2680元、4299元、7065元，与熊猫、金星、康佳、TCL同规格彩电的价格保持在相同水平上，（见下表）

表3—1老虹降价后与其它品牌的价格比较

品牌

21英寸价格（元）

25英寸价格（元）

29英寸价格（元）

长虹

2680

4299

7065

熊猫

2737

4375

6468

金星

2619

4217

7257

TCL

2707

4389

5898

康佳

2935

4304

6633

与以前的价格相比，长虹17英寸彩电降低价格104元，21英寸降低价格155元，25英寸降低价格558元，29英寸降低价格526元。

长虹的降价行为在全国彩电市场引起极大的震动。

全国各大新闻媒介纷纷报道了这一消息，并在很长一段时间内跟踪报道长虹降价后的销售动态，以及其它电视机生产企业的反映。

长虹电子集团董事长兼总经理在分析彩电市场时谈到：

长虹彩电大幅度降价有两个目的，第一、抑制湔货，保扩我们自己的市场；第二、进一步把竞争引入企业内部，提高我们产品的竞争实力。

“企业的天职是提供社会需要、功能先进、质量上乘、价格低廉的物质产品，创名牌、创税利，‘长虹红太阳一族’向消费者承诺：

凡进口同类产品具有的功能，我们具有；凡进口同类产品达到的质量，我们达到；在同等质量、技术、功能的基础上，长虹红太阳一族的价格比进口产品低30%以上；用户在使用这一产品过程中，长虹公司随时提供周到服务。

”

长虹降低彩电价格后，市场效果十分明显。

4月份，长虹彩电的市场占有率大幅度上升至27.43%，比1~3月台票份增加12.14个百分点，百家商场长虹彩电的销售量达到9785台，比降价前的3月份增加近一倍，销售额居国内外品牌彩电之首。

在市场热点——大屏幕彩电的销售中，长虹25英寸彩电市场的占有率由降价前的16.68%上升至31.64%，增加了14.96个百分点。

长虹彩电降价对进口彩电在中国的销售造成了较大的冲击，使进口品牌25英寸至29英寸的彩电总占有率从49.40%下降为46%。

长虹降价引起了国产品牌彩电市场的调整。

在和虹降低价格成本高，难以降低价格的企业开始退出大中城市彩电市场。

1996年1——3月份，市场上有59个国产品牌彩电，长虹降价后，有销售额的品牌降至42个。

对长虹发起的价格大战，国内电视生产企业和政府部门的反映十分复杂。

有人认为是“窝里斗”“对民族工业是一场消耗战”，也有人认为：

长虹降低彩电价格是企业的自主行为，企业对市场价格有强烈的反应是一大进步。

经济界人士在分析彩电价格大战时认为：

通过市场竞争，特别是价格框杠的作用，会促使我国彩电企业走规模经营、低成本产出之路，促进彩电行业的结构调整，优胜劣汰。

长虹的重事长认为，1996年全国彩电市场预计可销售1350万台，而长虹当年的产量只有400万台，还有950万台的市场份额。

大家都能在这个市场上发挥自己的水平。

个别企业因管理不善，成本过高。

经受不了这种压力而被迫关门停产，符合市场经济运行规律。

他还提到：

一些国外彩电生产巨商明确在计划中提出，三至五年内挤垮长虹。

个别企业还宣称，不惜损失30亿美元，也要在中国占有绝对的彩电市场份额，我们不能坐以待毙。

长虹必须在与外国品牌产品不相上下的基础上，在价格上抢占绝对优势。

通过竞争形成能与泽不相上下的基础上，在价格上抢占绝对优势。

通过竞争形成能与洋货抗衡的工业巨头。

如果我们不抵制外来商品的入侵，中国的市场叫人家给占了，我们想“窝里斗”都斗不了了。

降价也在一定程序上清除了长虹在更大范围内重组资产、扩张规模的障碍。

降价前，长虹曾希通过兼并、联合的方式，用资产经营的方法，在国内增加控股子公司或生产基地，但是遇到了地方保扩的障碍。

几次与对方谈妥的并购方案，最后都在地方政府那碰了针子。

大幅度降价后，有十多家其它地区的电视生产企业主动与长虹探讨并购的可能性，地方政府的态度也发生了变化。

长虹在研究全国市场的基础上，有针对性地选择了东北、华东的几家企业作为重组对象。

长虹敢于率先大幅度调整彩电价格，是以雄厚的经济实力和低生产成本为基础的。

自从转向民品生产以来，长虹公司一直重视技术开发和产品开发，持续进行大规模的技术改造。

90年以来，长虹公司每年以销售额的3%作为科技投入，1996年投入近10亿元。

近三年，长虹公司每年有近30个新品产值率都在70%以上，在引进技术设备进行改造时，长虹公司既注意由技术投入引起的成本的波动，根据生产需要和市场需要，合理确定企业的技术结构，避免脱离实际贪大求洋。

目前，长虹公司既有现代化的生产装配线，又有劳动密集型的生产工序。

先进技术与一般适用技术结合，使长虹在不断提高技术水平的同时，成本负担合理，具有先发制人的能力。

增强实力，降低成本就不能忽视规模扩张与市场扩张是相辅相成的，生产规模小，平均生产成本就不能降到最低，产品在市场上的竞争能力就要受到限制，影响企业的市场占有率。

反过来，市场占有率低，就缺宪法扩大生产规模空间，企业就要受规模不经济之累。

长虹公司年年都有市场占有率目标，相应地有年度生产规模目标和成本目标，年年上一个新台阶。

80年代后期，长虹公司的市场范围从西部扩大到东部，从农村走向城市，市场占有率号梯形增长。

1994年，长虹以“红太阳一族”大屏幕彩电上市为契机，大规模进入北京、上海等大城市，1995年彩电生产线增至22条，1996年，长虹推出降价措施，市场占有率升至27%，彩电生产线增至40多条，年产能力超过600万台，其中大屏幕彩电200万台，平均每1.69秒产出一台彩电。

至1999年长虹计划到彩电生产规模达到800万台，公司销售收入突破300亿，使企业真正具有与松下、东芝等国际大企业抗衡的实力。

增强实力，降低成本就必须加强管理。

长虹公司内部从采购、生产到销售、售后服务等各个方面共有大大小小60余种被严格执行的规章制度。

长虹的领导层认为：

“没有严格管理，生产就无法运行。

”采购部门购买原材料和零部件，要由设计部门提出技术要求和参考价格，并且由计划部门确认购买数量。

材料、零部件进厂后，先由待验处验收分流，然后由质检部门检查质量，合格后才能进入生产过程。

财务部门要待整机检测合格后，才交付货款。

在整个采购、使用过程中，权力被层层分离，即互相监督、互相制衡，又环环相扣，确保低成本购进质量可靠的材料和零部件。

在人的管理方面，长虹采购刚柔相济的“太极拳方式”。

热情教育、柔情引导在前。

着力培养高素质的员工队伍，大力吸引高层次人才，充实企业的管理层和技术体系。

严格管理在后。

从严格劳动纪律等基础性工作做起，任何人都不能违反企业制度和工作原则。

各级领导实行层层负责制，不许推诿争论影响效率。

长虹在管理实践中，依据合理处理全局利益与局部利益，长远目标近期目标关系的原则，对计划、质量成本、人事进行系统性的管理。

并且按照投入、产出、销售、服务的程序，对全过程进行控制，提高管理工作的预见性和主动性，以实现省投入——降低成本，和多产出——增强实务的目标。

1996年的降价行为对长虹公司的发展及对我国彩电行业的发展的影响都极为深远。

到1996年底长虹公司的销售额达到107亿元，销售彩电480万台，比上年增长54.97%；利润总额19亿元，净利润16.7亿元。

跃居我国电子行业百强之首。

“长虹”品牌的价值，由1995年的87.6亿元增值至1996年的122亿元，1997年的182亿元。

长虹公司计划用彩电市场上获得的积累组建家电城，除了主产品电视机以外，将形成年产40万台的VCD，年产50万台智能空调，年产100万台投影电视的能力。

还将发展微波炉、小家电等，拓展多元化的电子市场，使企业真正具有工业巨头的实力。

建立本案例的目的及要求

一、建立本案例的目的

通过本案例的分析拟达到以下目的：

1．检测管理会计有关知识点：

市场定价规律和定价策略在定价决策中的运用。

2．掌握企业的定价策略。

二、案例的要求

分析这一案例，讨论以下问题：

1．我国彩电市场供求关系的变化对企业定价策略和价格竞争行为产生了怎样的影响？

2．长虹公司降价与企业经济效益和长期发展的关系

本案例涉及的管理会计的理论及方法

本案例的分析要运用市场定价规律和竟争到向的定价策略等管理会计的基本原理及方法。

案例分析提示

1996年，长虹大幅度降低彩电价格引发整个市场价格大战。

近年来，我国彩电市场的竞争越来越激烈，主要原因是外国品牌、合资产品大量涌入市场，国内彩电生产能力盲目扩大等。

在这种形势下，长虹公司居安思危，推出降价策略，力争保护国产彩电市场，扩大生产经营规模。

从1996年的销售业绩分析，长虹实现了降价争夺市场的目标。

长虹降价也对其他产品市场的竞争起了示范效应，许多行业的龙头企业率先打出“降价牌”巩固自己的市场地位。

在市场经济的条件下，企业的价格行为将具有越来越重要的作用。