三定管理制度.docx

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三定管理制度

三定管理制度

宜化集团三定管理制度

1目的及意义

1.1为适应现代企业制度建立要求，进一步优化公司机构及岗位人员配置，实现人力资源合理安排，充分发挥其作用，提高工作效率，特制定本制度。

1.2三定是指“定机构、定岗位、定编制”，定机构是确实各公司的部门、机构设置，定岗是确定各公司承担具体工作的岗位设置，定编则是确定从事某个岗位的人数。

定岗定编管理工作是公司从事招聘、薪酬福利、绩效考核、培训等人力资源管理工作的基础。

2适用范围

本制度适用于集团及各成员企业机构、岗位及编制的管理。

3职责分工

3.1集团办公室人力资源中心是集团三定管理规定的制订者，负责审核、调整、建议全集团的三定工作，并对各子公司的三定工作有检查、监督、指导的权利。

3.2集团各分管职能部门、专业协会是集团三定管理的协助部门，负责协助审核、调整、建议全集团的三定工作。

3.3子公司综合管理部人力资源处是子公司三定工作具体执行者，负责审核、调整、建议子公司的三定工作。

4机构及干部的分级

4.1机构分级原则

4.1.1合成氨类：

氨醇年产20万吨以上，四级；氨醇年产10-20万吨，五级；氨醇年产5-10万吨，六级；氨醇年产5万吨以下，七级。

4.1.2磷矿

磷矿集团，四级；年产100万吨以上，五级；年产60-100万吨，六级；年产30-60万吨，七级。

4.1.3煤矿

煤矿集团，四级；年产45万吨以上，五级；年产30-45万吨，六级；年产15-30万吨，七级。

4.1.4置业

置业公司，四级；项目建筑面积30万平米以上，五级；项目建筑面积20-30万平米，六级；项目建筑面积10-20万平米，七级。

4.1.5化机

化机集团，四级；威重、三盟，六级；新疆广汇、威重新疆分公司、武汉建星，七级。

4.1.6贸易

年利润5000万元以上，五级；年利润3000-5000万元，六级；年利润1000-3000万元，七级。

4.1.7其它新兴行业

年产值20亿元以上，四级；年产值10-20亿元，五级；年产值5-10万元，六级。

4.2干部职位级别

4.2.1集团对集团党政干部、技术职称人员的职位等级进行规范，分十一级设置集团、子公司党政干部、技术职称等级。

具体为：

一级：

集团董事长

二级：

集团副总、副书记、总工程师、集团董事

三级：

股份副总、集团党委委员、董事长特别助理，以前人员针对个人情况，能够上升到二级。

四级：

集团总经理助理、股份董秘、部分子公司总经理、经营系统销售贸易公司总经理

五级：

集团部长、部分子公司总经理、部分子公司副总经理副书记、经营系统销售贸易公司副总经理、集团部门副总工、首席技术职称

六级：

集团副部长、部分子公司总经理、总助、部分高级技术职称

七级：

集团部长助理、集团中心主任、子公司部长

八级：

子公司副部长

九级---十一级：

子公司部长助理、处长

4.2.2进行统一分级后，同一级别人员享受同样干部待遇,主要指车贴、出差交通工具、住宾馆档次、报账、参会范围等。

4.2.3各公司下任职文件时，必须附带明确其职级，以利于全集团干部统一管理。

同一职务跨多个职级的，由集团办公室统一规范。

党政干部按管理人数、规模大小划分职级，技术职称按个人工作经历、学历等资历划分职级，原则上技术职称按资历晋升，党政实职只按职务所处级别归级，职务变级别变。

5组织机构设置原则及标准

5.1组织机构管理层次

各公司的组织机构实行三级管理层次。

公司根据各组织机构的职责定位及管理隶属关系，将公司组织机构分为一级机构、二级机构、三级机构。

具体包括：

一级机构包括集团总部、各子公司。

二级机构包括各职能部室、事业部、销售部、煤炭部、贸易部、各销售部、煤炭部、贸易部下属业务战区。

三级机构包括各职能部室下属中心（处室）、各事业部下属工段。

5.2组织机构设置原则

5.2.1一级机构

一级机构原则上按生产基地划分来设置（此处一级机构仅指管理口径一级机构，财务口径一级机构按《企业机构及人员任职管理制度》执行）。

5.2.2二、三级机构

职能部室原则上依据公司管理职能大类及管理难度大小来设置。

部门内处室原则上依据部门管理职能小类及各管理职责涉及人数多少来设置。

事业部及部门内工段划分原则上依据公司主导产品种类、产能大小、生产线分布情况、生产工艺特点、管理难度大小来设置。

销售部、煤炭部、贸易部原则上依据公司销售/采购/贸易业务种类、销售/采购/贸易量大小、销售/采购/贸易市场营销区域划分来设置。

集团各部门、子公司按所管辖职能、管理资产、人数严格进行定编，部门管理20人以上才能设副职，管理30以上才能设部长助理，有不可取代或和其它职能合并的专业职能、管理10人以上才能设中心、处室，生产车间管理50人以上才能设工段。

5.3组织机构设置标准

5.3.1集团总部

集团总部设置集团办公室、财务服务部、生产服务部、科学技术部、化工销售服务部、化肥销售服务部、采购服务部、设备贸易服务部8大职能部门。

集团办公室、财务服务部、生产服务部、科学技术部最多可设5个中心，化工销售服务部、化肥销售服务部、采购服务部、设备贸易服务部不设中心。

5.3.2各子公司

综合考虑各公司生产规模、员工人数、产品种类、产量、销售收入等主要因素，结合与集团职能部门工作对接需要，将全集团所有子公司划分为四至七级。

　　四级公司：

原则上只准设置综合办公室、财务部、生产部、企管部、设备动力部、安环部、物管部、电控部八个职能部门及事业部。

其中，综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作。

　　五级公司：

原则上只准设置综合办公室、财务部、企管部、安全生产部四个职能部门及事业部。

其中，综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作。

企管部负责企业管理和物资管理两方面工作。

安全生产部负责生产管理、设备管理、安全环保管理及电气仪表管理四方面工作。

六级、七级公司：

原则上只准设置综合管理部、财务部、安全生产部三个职能部门及事业部。

其中综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作。

安全生产部负责生产管理、设备管理、安全环保管理、企业管理、物资管理以及电气仪表管理六方面工作。

各职能部门可下设三级机构（处室），各事业部可下设三级机构（工段），各公司的三级机构设置原则上与集团总部三级机构设置保持一致，具体可结合工作实际上报集团对应职能部门审批确定。

各公司可在上述标准下进一步精简、调整，但不能突破规定的职能部门个数。

6定岗定编原则及标准

6.1定岗定编原则

6.1.1定岗定编总体原则：

定岗定编以精简、高效、规模和效益相适应为原则，以战略为导向、以现状为基础、以工作为中心、以分析为手段，依据公司发展战略、业务目标、工作流程，建立科学合理的管理和岗位体系。

全集团岗位标准名称和各岗位归属的二级机构由集团公司统一规定，各公司岗位设置要与集团公司下发的岗位名称一致。

6.1.2生产系统各岗位定编：

原则上按照生产工艺流程、设备型号、设备数量、作业点个数、生产规模等因素确定每个岗位的定编依据，再按全集团现有岗位最优人员平均配置水平确定各公司生产岗位的具体编制。

6.1.3管理系统各岗位定编：

原则上按照工作职责、工作量及管理难易程度定编，分两类岗位确定，一类是工作量容易量化的岗位，一类是工作量相对难量化的岗位，前者根据具体的岗位量化指标确定定编依据，原则上按集团平均配置水平确定具体岗位编制，后者原则上依据工作职责以及公司规模大小确定岗位编制。

6.1.4销售系统各岗位定编：

原则上比照管理系统定编方式定编，销售员、采购员按年销售量、采购量定编，其它管理岗位则根据公司规模大小、按工作职责定编。

6.2干部岗位定编标准

6.2.1公司级领导

四级子公司设一正两副一助理；五级子公司设公司一正一副一助理；六级子公司设一正一副；七级子公司不设副职，可设一正一助理。

子公司董事长、党委书记原则上由总经理兼任，如需单设直接按集团领导指示执行。

5.2.2部门级领导

6.2.2.1四级公司各职能部门设部长1名，副部长1-2名，能够设部长助理1名；各处只能设处长1名，不设副处长职位；各事业部设部长1名，副部长1-2名，能够设部长助理1名，工段设工段长1名，不设副工段长职位；

6.2.2.2五级公司各职能部门设部长1名，副部长1名，能够设部长助理1名；各处只能设处长1名，不设副处长职位；各事业部设部长1名、副部长1名，能够设部长助理1名，工段设工段长1名，不设副工段长职位。

6.2.2.3六七级公司各职能部门设部长1名，副部长1名，能够设部长助理1名；各处只能设处长1名，不设副处长职位；各事业部设部长1名，副部长1名，能够设部长助理1名，不设工段长职位。

6.2.3各部门禁止设专职副书记，副总工不作行政职务只是职称享受同级行政干部待遇。

6.3一般岗位定编标准

一般岗位定编标准按集团制定标准执行。

7管理程序

7.1组织机构设置或调整程序

7.1.1公司组织机构受公司发展战略、年度经营计划及外部环境变化的影响，集团公司应根据以上因素及时调整公司组织机构。

7.1.2集团公司一级机构、集团总部二级机构的设置或调整直接按集团领导指示执行，集团办公室人力资源中心备案。

7.1.3集团总部三级机构、子公司二级机构的设置或调整建议，由其上一级部门提出，集团分管系统领导审批同意后报集团办公室人力资源中心，由其结合公司战略、主要业务流程、企业内部人员状况和其它相关的组织制度，进行总体的审核，提出审核意见，报集团领导审批后方可执行。

7.1.4子公司三级机构的设置或调整建议，由其上一级部门提出，子公司总经理审批同意后报集团办公室人力资源中心，由其结合公司战略、主要业务流程、企业内部人员状况和其它相关的组织制度，进行总体的审核，提出审核意见报集团分管系统领导审批同意后执行。

7.2岗位及编制调整程序

7.2.1定岗定编岗位、编制的调整实行逐级调整及上报审批制，年度内遇有调整时，如公司合并或分立、部门增减、新项目、新工程建设、技术改造、职能转型等情况时，须按以下程序进行申报，经集团领导批准后方可调整。

申报程序为：

新增、合并、撤消岗位及调整岗位编制申请→子公司人力资源处审核→子公司总经理审核→集团办公室人力资源中心初审→集团分管职能部门、专业协会审核→集团办公室人力资源中心结合专业部门意见复审→集团领导审批→集团办公室人力资源中心反馈子公司执行。

7.2.2各公司严格按照集团下发的定岗定编标准执行，实际在岗人数不能突破定编人数的0.9-1倍，杜绝人岗不符、超编等违反定岗定编的现象产生。

7.2.3集团对各子公司的定岗定编工作进行不定期抽查，对于人岗不符、超编等各类情况，责成其进行整改，并追究该公司相关人员的责任。

8考核

违反本制度的，考核相关责任人100-500元/次；对于造成重大不良影响的，考核相关责任人500-元/次。

9本制度从下发之日起执行，由集团办公室人力资源中心负责解释、考核。