如何从车间工人成为一个高级HRBP.docx
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如何从车间工人成为一个高级HRBP
如何从车间工人成为一个高级HRBP
我主要想讲一讲这么多年来我在HRBP工作中的故事和心得体会。
1、第一份工作是车间工人
我1991年参加工作，有二十多年的工作经验。
我所有的东西都是自学的，我本身没有受过什么高等的教育，我的大学和研究生都是自学的。
我的第一份工作是在车间当操作工，当操作工挣不到钱而且又苦又累，所以我的第二份工作是做销售。
操作工和销售加起来大概有五年的时间。
2、五年之后入行HR
五年之后我开始涉入HR这个领域。
现在回想起来，我现在当HR多亏了当初91年到95年这五年当操作工和销售的经历，因为不管是到车间去和员工交流，还是到市场上去和业务交流，包括和经销商的交流，我都会尊重他们，并且能和他们有共同的语言。
二十年的工作经验中，我有十年在民营企业，另外十年在外企。
2013年下半年我又回到民营企业，也就是我现在工作的护理佳集团。
这是一家内地的民营企业，在上海有一间工厂，在国内有三家工厂和一家销售公司。
我今天想讲的是，我是如何为民营企业的老板和业务伙伴提供一些业务支持。
3、从三个石匠的故事讲起
以前看过一本书上讲过三个石匠的故事，大部分管理者应该都看过这个故事。
一个人问三个石匠在做什么事情，第一个石匠说自己在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠，第三个石匠说自己在建造一个大教堂。
这个故事被传到中国后，由于中国人想象力很丰富，就有了很多演绎版本，三个石匠变成了三个修铁道的工人和三个建筑工。
十年以后，第一个工人继续做工人，第二个人成为全国最好的工人，而第三个修教堂的人成为一个技术公司的老板。
当然还有很多其他的演绎。
我主要想说说这个故事对我所产生的影响。
4、我是如何进入HR的？
我进入HR这个领域是很偶然的机会。
1995年的时候，我偶尔会出差，有时坐在长途汽车上我就在想，我这个人很恋家，所以当销售对我来说很痛苦，但是在车间当工人的话，我又对机器不感兴趣。
所以，我一直在纠结未来到底做什么好。
一次在出差的路上，我无意间看到一张废报纸，上面刊登了一篇关于人力资源的文章。
这篇文章对我的影响很大，我想这就是我想做的行业。
文章把HR以后的发展说得非常好，所以从那以后，我就在琢磨如何进入HR这个领域。
在这方面我是动了一点脑筋的，因为我本身没有HR的经验，去找工作没人要。
后来我慢慢发现，很多工厂的人事和行政是放在一起的，所以我想，我做HR不行，但是做行政应该没问题，给食堂买菜、管理食堂的阿姨、安排车辆的调度等这些事情我还是能胜任的。
于是我就应聘了一家公司，职位是每天早上给食堂买菜。
因为这个食堂是归人事行政管的，所以我就有机会进入人事行政部，有机会去了解HR是如何工作的。
后来真正进入HR的时间比我想象的要早。
我当时想，我给食堂买一年菜总归会有人力资源的小姑娘注意到我。
每天早上我四点半去买菜，六点多就把菜买完了，等到七八点食堂的事干完以后，我就跑到人力资源的办公室给那些小姑娘端茶送水，有人来面试的时候我就帮忙填报。
果然半年以后，有人离职了，于是我就跟人事的人说，帮忙推荐下让我来当助理。
就这样，我进入了HR这个行业。
6、要做就做最专业的HR
进入HR行业以后，我就给自己定了一个标准，就是我一定要做最专业的HR。
因为报纸上的文章说得很好，HR不是劳资科，不是简单地做招聘、给员工发工资，而是要做很多专业的事情。
我当时想，虽然我不知道具体的工具是什么，但是未来我一定要做最专业的HR。
这个观念一直伴随我到2008年。
从2008年开始，我的想法逐渐有了改变。
什么叫做全国最好的石匠？
一般公司里什么部门的人会这么说？
是工程师或者搞技术的人。
但是问题是，我有这种思想以后，我自己就认为自己是专业的，别人和我沟通的时候，我就会用自己的专业术语去说服别人。
7、我的外企之行
2008年，我调去了一家做女性用品的外企。
之前，2005年在威斯丁大饭店，两个巨头签了一份合作协议，决定在中国开展合作，当时在行业也是很轰动的事。
05年签署协议，06年工厂开始投产，06年下半年产品开始投放市场，08年的时候公司把我调到这家公司，做这家公司的HRHead。
我去的时候公司是一个什么状况呢？
情况是，公司在电视台狂轰乱炸地投放广告，也请明星来做代言，但是市场投放了一年多，公司定的目标一个都没有实现，还遇到了一连串的问题。
这个时候，投资方就不允许公司连续地亏损。
所以08年第一任总经理被调任，也就是在这个时候，我被调到这家公司去做HRHead。
我了解情况以后，开始做方案，认为公司的组织需要再建，人员能力需要提升（培训计划、人员发展计划、能力模型等等）。
总经理是个香港人，他很耐心地听我把几十页的PPT介绍完后，问了我一个问题：
“Kevin，老板给我的时间只有一年，如果你要做的这些事能够在今年底为销售额提高几个点的话，我觉得完全可以去做，但是如果你做的这些事情的效益是在明年或者后年的话，我是等不及的。
董事会给我的时间只有一年。
”我当时愣在了那里。
心里就在想，我做了这么好的东西，运用了HR里面那么专业的工具，他竟然给我提了这么一个问题。
所以在这之后我就在想，老板到底在想什么，再进一步地去想，那些业务部门的市场总监和销售总监在想什么，他们究竟需要HR给他们怎样的帮助。
这是我第一次对自己的专业产生了怀疑。
我就反问我自己，我还要做最好、最专业的HR吗？
8、业务部门对HR伙伴的期待
我记得07年的时候，我和迪欧咖啡的创始人有过一次很深入的交流。
交流完以后他说，我确实是一个十分专业的HR。
我曾经因为这句话沾沾自喜了很长时间。
但自从我和总经理沟通完以后，我就开始思考，我的专业性到底能为他们带来什么帮助。
当时我们的市场主要集中在华东、华南和华中一些地区，到底是什么原因导致我们的目标没有达成，而且还连年亏损，其实我也不知道，而那些地区分公司的人员情况、在市场上遇到什么问题我也不清楚，甚至我对快消品都一无所知，所以在这种情况下，我就思考我到底该怎么做。
9、深入业务开始走访
于是，我做了一个非常重要的决定，我放下身边所有的事，跟销售经理说我想和他走一遍市场。
在接下来的两个月，那个销售经理带着我在每一个城市的大卖场都走了一圈，接触了每个城市的城市经理、业务主管和促销员，还陪同销售总监一起拜访了经销商，甚至到目前为止，武汉有一个经销商还在与我联系。
这次走访对我的震动非常大。
从这以后，我和自己的HR团队开会的时候就会说，往后我们不能这样自娱自乐了，我们要好好想想，市场到底要什么，我们到底需要怎么做。
也是通过走访我们才发现，原来在很多方面，业务部门和我们的期待是不太一样的。
10、业务伙伴对我们的期待
第一，他们希望简单。
而简单有时候往往和专业是矛盾的，就像能力模型，怎么可能会简单呢？
但是恰恰业务部门想要的就是简单。
你把很多的工具给他，但是他不懂，而且他们也没时间去听你说这些东西。
他希望你用他的语言给他传递信息，他们并没有时间去研究HR背后那些高深的逻辑和知识。
第二，他们希望你能尊重他们的需求，而不是从自身专业角度出发给他们提建议。
刚刚在调研报告中提到，我们要帮助业务部门去处理他们的人员问题，我觉得这是一件很危险的事情。
08年之后，我在这件事情的处理上就非常小心，会尊重他的需求。
但是问题是，业务部门的需求往往不是真正的需求。
我们工厂有个设备部门的离职率一直非常高，人不多但是每个阶段都有人离职，所以设备部一直对HR部门抱怨，说原因就在于，首先你们招不到好的人，其次是因为你们给的工资太低留不住人。
所以我就在想，要怎么去响应他的需求。
后来，我把他们部门从07年以来所有离职人员的档案一个个都翻了出来，从中找一些比较有代表性的员工，我每个人都做电话访谈，想了解到底是什么原因，然后我就给设备部门做了一个分析。
其实他们部门离职率低不是因为工资低，也不是管理有问题，而是招聘人的方向上出了问题。
由于HR不了解需要招什么人，所以用不用这个人都由业务部门经理说了算，部门经理希望用的人都是像张飞、关羽那样的五虎上将，但是事实上一个团队不完全是这样。
所以我就做了一个PPT，单独和他做了分享，说明他的团队到底需要什么样的人。
第三，业务部门关注结果。
每个部门都希望HR部门能帮助他们，而不是给他们添乱。
有时候HR用一些很专业的工具，它的效益可能做不到立竿见影，可能是在未来一年、两年甚至更长的时间才会有效果，可是，如果业务部门今年的表现没有达到老板的要求，他们可能就会被fire掉了。
关于这个，其实我在工作当中也关注了很多，我在之前的公司做了一些培训，主要是关于如何去帮助业务部门的发展，我自己称之为BEST培训体系。
比如，B代表Business，这个培训能马上对业务产生影响，至少让他能看到影响；E代表Employ，员工不仅仅看的是现在的职位，他还会想以后的发展，即便是车间的操作工，他对未来的职业发展还是会有想法和期待的，作为HR我就要关注员工的这些期待。
例如，一个业务代表如果要成为区域经理，他还缺哪些东西，而这些东西不可能说在他即将提升为区域经理的时候再去改变他。
以后有机会的话，我和大家再深入交流一下我的BEST培训体系。
虽然不是独创，但是在公司里还是得到认可的。
第四，主动但不要越位。
你可以和他提意见，但是必须要小心翼翼，不要挑战他的权威。
最后一点就是专业，在整个的过程当中都要体现出HR的专业性。
08年的时候，我在当时公司的HR团队里面就搞了一个活动叫做“走入市场，走进工厂”。
我要求营销团队的HR参与市场部下个月、下个季度的方案讨论，HR需要了解公司未来一个月、两个月和三个月的计划，我们在市场上需要做什么，在哪些方面需要人力资源的支持。
像我们经常会招一些临时的促销员，业务部门没有时间去给这些临时促销员做培训，所以只是给临时促销员做个简单的说明和介绍，比如价格怎么样、赠品怎么发等等。
但是市场部做每一个活动，其实都有自己的目的性，比如这次矿泉水做特价会有明确的竞争目标，可能针对的是某一个竞争对手的某一个产品。
所以现场的临时促销员不仅仅需要知道价格是什么，还要知道产品消费者在哪里。
如果说我这瓶水是和农夫山泉的某一个产品做竞争，当临时促销员看到有客户走到农夫山泉产品前面的时候，他们就应该知道那是我们的潜在客户。
而当时我们在做卫生巾的产品，我们的定位也很清楚，就是某个品牌的某一个产品。
如果有顾客跑到护舒宝前面，你就会知道那一定是你的客户，临时促销员就要想办法把顾客拉过来。
所以，当我让HR参加市场部的会议以后，临时促销员的培训工作就交给了HR去做。
每次的培训都是按照每次不同的促销方案去做，今天做完培训，业务部门明天就能看见业绩。
11、如何做好业务的伙伴？
对于如何做好业务伙伴，我自己有几点体会。
第一，信任。
信任包括老板的信任和业务团队的信任。
在我以前的职业生涯当中，我每次都会遇到类似的问题，就是，刚开始的时候，业务团队不信任我，包括我之前说的那家公司的总经理，我刚开始去的时候其实也得不到他的信任，但是到后期，我们信任关系建立起来以后，对于整个公司来说是非常好的。
我和他一直保持联系，即使不见面也会电话联系。
第二，从结果中来。
我们不能从自己的专业出发，而要从客户的需求出发。
第三，补位，但不能越位。
第四，预见性。
讲一个我现在的例子。
我发现这家公司的三间工厂或多或少都有一些问题需要调整。
比如人员刚任命完，很多事情需要调整，但如果我现在就提出来，肯定会得到所有业务部门和老板的否定。
但是我确实是发现了这个问题，而且我相信，这个问题一定会在2014年爆发出来。
所以去年九月份的时候，我就着手进行调整。
所有的这些调整，我都没有跟老板和总裁说。
到了十二月份的时候，我觉得时机成熟了，我向公司提出了一个新的调整方案。
这个方案提出来了以后马上得到一致赞同。
一月份的时候，果然按照我的推断出问题了，但是我提前三个月做好了准备，所以没有引起任何问题。
09年的时候，我们的人事被冻结了，不能再进人了，而且人力费用需要下降，但是人员减少的情况下，肯定会影响业务部门的业绩，所以总经理就问我有什么办法。
我们工厂是唯一一个没有减员的工厂，因为我实现了人力费用控制在公司规定的范围之内。
我一直信奉这样一句话：
“HR本身不能给企业创造经济效益，但是HR一定可以通过自己的工作，帮助业务部门创造更大的效益！
”
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