学习型组织案例分析.docx
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学习型组织案例分析
学习型组织案例分析
【篇一：
学习型组织案例分析】
学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？
如何轻松面对职场，应对管理？
前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：
一、学习型组织的神话-rover80年代晚期，rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：
每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；rover豪华系列一跃成为新的马路之皇，而rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，rover的销售额竟增长了16％！
不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！
与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
rover振兴的秘诀是什么呢？
调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，rover重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。
学习型企业的？
首先要有正确的学习理念。
微软提出的理念是：
学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：
第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
第二、通过数量化的信息反馈学习。
第三、以客户信息为依据进行学习。
第四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。
微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。
微软公司为了交流共享，采取了三个措施。
第一，成立共同操作、沟通系统。
微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。
第二，开展相互交流活动。
第三，开展东走西瞧活动。
比尔盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。
三、中国第一个学习型组织联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工600余人，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
公司成立以来，联想集团一直以稳健的速度成长。
目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
四、山重建机：
加速推进学习型组织建设步伐一个人和一个组织的竞争力，取决于他的学习力。
山重建机将致力于打造学习型组织。
夏禹武总经理多次指出学习的重要性。
学习型组织建设之于山重建机的意义从它的构成就可窥探一二：
山重建机作为行业一颗冉冉升起的新星，年轻员工占很大比例，他们多是2010年下半年进入公司的，只有一两年的从业经验，所以加强培训，提升员工技能，就成为公司提升竞争力的重要方面。
山重建机自成立以来，广泛引进了众多业内一流人才，他们的到来，不仅带来了先进的技术和管理理念，也带来了先进的培训方式。
一个人带动一个部门、一个团队，在山重建机培训的方式非常灵活，形式不拘：
会议、工作中、日常交流都可成为员工学习提升的场所。
目前，山重建机已经建立起独具特色的培训体系，学习型组织建设蔚然成风。
五、中建材学以致用推动跨域式发展中国建筑材料集团在向一流企业学习过程中，确立了世界一流建材产业集团的共同愿景，但旗下企业规模技术差异较大，文化背景各不相同，如何实现有效整合成为现实问题。
在学习实践中，中建材结合企业特点，选择一流企业进行对标。
中国建材集团董事长宋志平告诉记者，对于被联合重组进入中建材较晚的企业，集团派出辅导员，现场指导改进工作，营造后进赶先进、大家共前进的学习氛围。
重组徐州中联后，通过管理整合，已经使这条生产线成为全球７条万吨水泥生产线里经济技术指标最好的一条生产线，成为水泥企业标杆。
六、中海油技术攻坚造就海上大庆２０１０年，中国海洋石油总公司将上产５０００万吨确定为企业的中心任务，把学习型党组织建设的阶段重点放在解决海上大庆建设困难上，要求基层党支部带领党员干什么钻什么，缺什么补什么，把发挥学习上的表率作用和工作上的模范作用紧密结合在一起。
绥中３６－１油田是我国海上最大的自营油田，也是确保企业年产５０００万吨的主力油田。
油田党支部组成了以党员为骨干的攻坚队伍，围绕实现老油田产量零递减，学习国内外同行的先进经验。
２０１０年，他们实施７２口调整井作业，年产量增加１４０万吨，采收率提高８％，相当于建设了一个储量过１亿吨的大油田。
七、中国铝业对标找差距，改革促发展国际金融危机曾使中国铝业公司连续两年陷入亏损。
面对困难，中铝公司党组通过反思和总结，意识到造成企业困难的根本原因不是来自于金融危机、行业产能过剩，也不是来自于竞争对手，而是自身体制机制和结构不完全适应科学发展观要求和市场竞争要求，更深层的原因还是思想观念比较落后，必须把学习提升和观念转变提到新的高度。
为此，中铝公司党组成员带头到基层调研、到民营企业考察学习，同时还开展了与竞争对手、与央企、与先进民营企业、与外国同行业企业对标，公司各企业间也相互横向对标、与历史最好水平进行纵向对标，找差距，学经验，促发展。
八、中航工业从一星闪烁到星光灿烂全国优秀共产党员、中国航空发动机之父吴大观是中国航空人的精神丰碑，他的事迹浓缩了几代航空人的报国情怀和创新精神，激励着航空人在自主创新的征程中永不满足，不停探索。
中航工业集团将学习吴大观精神作为激发广大员工创新活力的生动教材，开展了十个一系列活动，即一部电影、一本书、一个专栏、一个图片展、一系列座谈、一个展室、一尊塑像、一次特殊党费、一个主题活动、一个报告会，深入学习吴大观同志刻苦钻研、严谨务实的科学精神和勇于探索、锐意进取的创新精神。
九、江淮汽车会之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。
江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：
系统思考、团队学习。
要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。
建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能是图有虚名。
十、以提高创造力为核心的学习型企业创建莱钢确立了大学习观，着力把握学习的深刻内涵，而不是把学习局限在一般意义的举办培训班和集体学习上。
目前，65％的职工有自己的学习计划、4l％的职工愿意自费参加学习。
主动学习、持续学习，已成为广大员工的自觉意识和行动。
【篇二：
学习型组织案例分析】
从80年代开始，学习型组织（learningorganization）开始成为人力资源管理关注的热点，并逐渐风靡全球。
调查表明，美国排名前25名的企业中，有20家已经或者正在按照学习型组织的模式对企业进行变革，如美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等一流企业纷纷建立学习型组织。
而微软取得成功的重要原因之一，就是重视建立学习型组织。
我国联想集团之所以能取得很大的成就，也与特别重视学习型组织的建立有关。
所谓“学习型组织”，是指组织中存在着个人学习、团队学习和组织学习，以及它们的互动，并通过学习及其互动形成共识，调动与发挥包括最高领导人在内的全体员工积极性与创造性，实现组织目标。
下面把两个公司在建立学习型组织方面的成功与失败的案例进行比较，我们可以得出企业建立学习型组织的重大意义。
（一）成功的案例--fasway公司
fasway公司是一家小型的软件开发公司。
该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体体现是：
1.通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。
比如内训大会。
公司每年定期举行两次全体员工的内训大会，内容包括公司的状况、项目知识、行业、专业知识层面上的分析和共享。
内训结束后要做出总结。
新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。
每次内训的材料均会成为最新版本的公司入职培训的教材。
2.促进探讨和对话。
对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言。
这种“头脑风暴”的结果会产生一个切实可行的“行动计划”。
诸如此类的探讨和对话在各部门随处可见。
3.鼓励共同合作和团队学习、建立学习共享系统。
管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。
4.学习共享系统的沟通形式是无限的。
公司鼓励部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上交流。
当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事一定是：
接收电子邮件。
公司定期举行各部门的“新知、问题、方案”会议。
只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工获取行业知识、传播、分析的定期途径。
而外地和出差的员工同样可以在第二天“知识邮件”中进行共享。
公司为了鼓励大家系统进行学习，专门在公司的局域网上设立了“知识银行”的站点，每个人随时随地均可以向“银行”支出和存入所需的各类知识。
5.促使成员迈向共同远景。
公司强调员工的发展与企业的发展远景是一致的。
员工为了适应公司的发展应和公司的发展远景保持一致，自觉加强自己各方面的学习来不断增强自身的核心竞争力。
例如，平时、周末到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。
6.提倡一专多能，考核学习能力。
每位员工都是多项任务的执行者，公司自上而下均强调每位员工在掌握核心技能之外，尽量主动掌握“生存”的其他技能。
（二）失败的案例--nightview公司
nightview（nv）公司是一家高新技术企业，创立于1997年，其目标是建立一个集生产、研发和销售为一体的具有行业领导地位的优秀企业。
nv公司的内部情况是：
1.自主工作。
建立初期的骨干人员有全国著名高等学府刚刚的大学生、研究生，也有具有丰富的技术经验的工程技术人员、研发人员和技工。
公司决策层认为，这些人完全可以自主地完成工作任务，通常情况下，公司很少组织内部的技术和管理培训。
2.新员工进入程序。
新员工进入nv的工作程序大致是：
社会招聘-考核-公司招聘负责人简单介绍情况的面谈-进入工作。
3.简单直线式决策过程。
公司生产线出现技术问题，由负责生产的副总组织生产部人员进行讨论分析。
副总爱面子，大家讨论时提出的一些意见不能太直接或太尖锐。
通常情况下，技术问题由生产副总一人说了算，员工往往会放弃自己提出的建议和意见，按副总的意见办理。
4.团队学习和信息共享。
nv公司相信员工的素质较高，未建立程式化的共享途径。
一般采取单兵作战的方式，互相交流学习较少。
而且公司内部一种双向的恐惧心理普遍存在：
担心向别人请教会降低自己的身份和威信；同时，担心将自己知道的告诉别人则会失去自己的优势。
5.员工日常业务工作与在职学习的关系。
nv管理层认为，公司应该是一个工作的场所，而不是一个进修学校或息教室，员工们应该把学业完成于进入公司之前。
自nv成立到2001年底，共有7名技术人员因为此类原因而离职。
而在1998年公司还发出《加强本员工作，避免分蘖精力》的五moma，明确提出“员工在公司的唯一任务是完成本职业务，不应分散精力等等”
6.高层决策与员工的沟通。
对于nv的运转状况和发展方向，公司认为，只能由高层管理者参与决策，变通员工只是完成具体任务的人，他们没必要知道这些，知道了也没有什么用。
对经营过程中的一些重大事件，公司总是通过与个别相关人员探讨做出决定，对员工是保密的。
因为“让员工了解过多，会引起思想混乱或泄露nv的高业机密，导致不必要的麻烦”。
如1999年，nv引进了一条美国生产线，由于设备质量有问题，引起了全体员工的关注。
但是，高层管理者没有将近期目标的改变及时让员工了解，使得公司内人心起伏不定，许多员工担心公司会因此陷入困境。
（三）比较分析
结合学习型组织的评价标准，可以将fasway公司与nv公司的情况做一个比较。
【篇三：
学习型组织案例分析】
篇一：
学习型组织的案例（923字）
fasway公司是一家小型的软件开发公司。
该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体体现是：
1.通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。
比如内训大会。
公司每年定期举行两次全体员工的内训大会，内容包括公司的状况、项目知识、行业、专业知识层面上的分析和共享。
内训结束后要做出。
新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。
每次内训的材料均会成为最新版本的公司入职培训的教材。
2.促进探讨和对话。
对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言。
这种头脑风暴的结果会产生一个切实可行的行动。
诸如此类的探讨和对话在各部门随处可见。
3.鼓励共同合作和团队学习、建立学习共享系统。
管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。
4.学习共享系统的沟通形式是无限的。
公司鼓励部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上交流。
当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事一定是：
接收电子邮件。
公司定期举行各部门的新知、问题、方案会议。
只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工获取行业知识、传播、分析的定期途径。
而外地和出差的员工同样可以在第二天知识邮件中进行共享。
公司为了鼓励大家系统进行学习，专门在公司的局域网上设立了知识银行的站点，每个人随时随地均可以向银行支出和存入所需的各类知识。
5.促使成员迈向共同远景。
公司强调员工的发展与企业的发展远景是一致的。
员工为了适应公司的发展应和公司的发展远景保持一致，自觉加强自己各方面的学习来不断增强自身的核心竞争力。
例如，平时、周末到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。
6.提倡一专多能，考核学习能力。
每位员工都是多项任务的执行者，公司自上而下均强调每位员工在掌握核心技能之外，尽量主动掌握生存的其他技能。
篇二：
学习型组织的案例（730字）
一方水土养一方人，有什么样的土壤就会长出什么样的植物，而种植不同的种苗，反过来又会影响水土和环境，企业文化与企业的发展之间也有着这样的辩证关系。
广州市欧派厨柜企业有限公司董事长姚良松在交流会上为企业文化作出了这样的比喻。
姚良松表示，他们在企业文化活动中的理念是：
共同劳动、创造和分享。
在共同劳动的基础上，为员工的共同学习和发展提供保障。
欧派的做法是从工人队伍中动态考核录取管理员的预备人才队伍，从管理员中考核出干部的预备队伍，一面进行考察，一面进行培训，所有的管理员和干部除外聘外均需通过该途径提拔，这个方法让很多员工实现了从士兵到将军的梦，这样一来，不仅保障了管理干部队伍的素质，也杜绝了用人方面的腐败。
同时，欧派还在正式的行政组织体系：
总经理―――部门（厂）―――车间（主管）―――生产小组中附设了一个相对应的学习组织，组织召集人有的由行政负责人担任，也有的由非行政负责人担任，另外给每召集人配有一学习辅导员，以辅助召集人组织学习。
广州白云电气集团的代表曾高飞在谈到企业文化时，也表示了培训和学习在企业文化中的重要性。
他表示，随着科学技术的迅猛发展和全球经济一体化步伐的加快，企业的生命周期正在迅速变化，各行业已经不可能长时间让一两家大企业一枝独秀了，面临着日益剧烈、不定变化的环境，企业要想生存，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度，所以企业必须增强学习能力。
曾高飞表示，他们在加强员工培训教育上的做法是，对生产一线员工，公司根据生产经营情况和未来发展做出详尽培训计划，推行技术工人等级考核制度，实行优胜劣汰。
同时，各分公司合资公司班组长以上的管理人员都进行轮训。
篇三：
学习型组织的案例（1296字）
企业在构架学习型组织时，通常会遇到两只“拦路虎”。
首先是“人”的问题，然后是“物”的问题。
领导不重视，员工不理解，行动变成，学习型组织的构建就可能“出师未捷身先死”。
企业全员发动，耗时耗力，只见投入，不见产出，恐怕会“长使英雄泪满襟”。
江淮汽车和莱钢集团就是两位“打虎英雄”。
在创建学习型企业方面，中国有“南有江淮，北有莱钢”的说法，它们都获得了创建学习型企业的国家级大奖。
通过建立“快乐美丽”的学习型组织，这两家企业不仅让员工在学习中收获快乐，在工作发现美丽；也让企业不只是看上去很美，同时还享受着利润攀升的喜悦。
快乐从收获中来
从实际工作和生活中看到成果，这是领导和员工理解、支持和坚持建设学习型组织的基础。
将建设学习型组织落实到基层，应用到实际的工作流程，让员工受惠，企业受益，这是快乐的源泉。
江淮汽车的做法之一是让员工在工作中得到成长。
江淮的技术研发部门在进行图纸评审的时候，摒弃了过去由部门领导主导的做法，转而采用由下而上的评审机制，让每一个员工能发表意见。
最初，大家都抹不开面子，只有匿名评审才能畅所欲言。
渐渐的，人们发现通过图评活动，发现自己“好像比以前能接受别人的意见了”，设计更为完善了。
到最后，大家不再需要匿名就能充分地沟通想法。
江淮汽车副董事长康易成发现，员工的心态越来越开放，交流时越来越轻松愉快，工作也越来越投入，从用“手”做事转向用“心”做事。
在莱钢集团，这种做法被总结为“工作学习化，学习工作化”。
不仅要让员工从中受益，更希望在创建学习型组织的过程中，推动企业发展。
莱钢集团的焦化厂就是一个好例子。
该厂从事故和故障入手，系统地思考事故和故障的成因，不仅提出要让员工通过培训实现“技能本能化”，还最终形成了“班讲评、周评价、月分析”的生产讲评制度。
另外，重视员工精神上的满足是挖掘快乐的另一种做法。
在江淮，一位生产线上的员工被问及进入江淮工作的原因时，他回答说：
“因为在这里让我感到快乐。
”江淮通过将企业愿景分解到个人的做法，把企业愿景与个人愿景结合起来、统一起来。
员工的每一分努力都能为团队发展做出贡献，而团队的发展也能实现个人的愿景。
24岁的张爽是专用车分公司的干事，他桌面上放着一块牌子：
“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。
面对压力，张爽笑说，有压力才有动力，他更愿意把愿景当作个人价值的实现。
美丽由“运动”而生
在莱钢集团，学习型企业的架构过程就是一个不断调整，不断创新的过程。
在“运动”中，企业建构了新的管理机制、形成了新的发展思路，让美丽由内而外散发出来。
莱钢集团下属的锻压厂在建设学习型组织时，并没有全盘否定原来的管理机制，而是活用了这一管理概念。
锻压厂总结了以往的经验和教训，向过去学习，将原有的好的因素整合起来，并针对不足，形成了新的三精管理平台思路，即“经营团队、精细管理、精益生产”。
莱钢集团的总经理李名岷认为，创建学习型组织是一个扬弃的过程。
通过这一新的管理理念可以检视自身机体的问题，在保留自身原有优势的基础上不断创造出新的内涵。
当很多企业还在对如何建设学习型组织感到困惑的时候，江淮汽车和莱钢集团已经享受到了成功的喜悦。
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