ERP沙盘实验报告CEO共6篇.docx
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ERP沙盘实验报告CEO共6篇
篇一：
erp沙盘推演实验ceo个人总结
erp沙盘推演实验之ceo个人总结
班级：
财管0802姓名：
康国涛学号：
50
沙场点兵，角号连声。
24个学时的erp沙盘推演很快就结束了，由原来的笨手笨脚到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是6个组中的第二，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。
而我，有幸成为了d组的ceo，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！
万事开头难，经营企业也是一样，起初，只是我一个人兴致勃勃地介绍erp知识，可是大家不以为然。
于是，与组员们做好沟通，让他们打起精神，成了我这个ceo的工作重点。
但我心里清楚，沟通是次要的，让他们有成就感才是重中之重。
于是，我决定要赢得大家的信赖，必须努力经营，在初期的熟悉软件阶段就要取得成绩。
作为一个ceo，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，经过慎重考虑，我决定在生产线上走全自动化道路，产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。
由于之前做了充分的准备工作，我们d组斗志昂扬，信心十足。
在强大精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。
我深知采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，不断进步。
在新的一轮开始之前，我给组员们分配了任务，必须实现预期经营目标。
经过小组成员们透彻而准确的分析，我们起航了。
一、实施过程：
生产方面，第一年开始研发p2、p3，并对一条手工生产线改造；第二年停止p1的生产，尽量将所有产品卖出去，并转产p2，以p2主打区域和国内市场，继续研发p3和改造生产线，有意识地将p3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着p3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃p1，用p3开辟亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。
这是相当成功的战略。
市场方面，从第一年便开发区域和国内市场，这为我们p2的销售方面取得了绝对优势。
采购方面，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出r1、r2、r3、r4的需求量，并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。
两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团队的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购总监把任务做的相当出色。
广告投放方面，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以合理的广告费拿下了6组中较好的单子。
后来每一年的费用都在合理配比中，所得的单子却相当不错，广告效益也可以。
财务方面，认真做好每一笔资金的流入与流出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。
以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。
每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但我们优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。
二、经营总结与感受：
1、战略意识：
战略上上藐视敌人，战术上重视敌人。
作为一名管理者，必须有战略意识。
公司的生存和发展必须要有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。
战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。
战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。
2、管理能力：
管理是一个企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。
宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面
的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
3、企业家素质：
一个团队的素质与它的领导者的素质密不可分，而且一位综合素质高的领导者会带领它的团队飞得更高。
伴着市场的多变，政策，科技等不断地转变，企业时刻处于危险之中。
这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。
如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境，可这个优秀的企业家敢于攻难克艰，最终顶住压力，使企业走上正轨。
4、知识结构：
企业的正常运作，包括了生产、销售、财务等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。
然而面面俱到是不可能的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
5、创新精神：
穷则变，变则通，通则达。
创新是企业发展的根本。
无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。
做到真正意义上的与时消息。
6、团队合作精神：
团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。
一个良好的团队能完善企业的经营管理。
管理者应有团队合作的精神。
独断专行是危险的。
本公司有8个成员，他们各有所长，我们应聚团队成员之智慧，纳团队成员之策略，精诚合作，共铸辉煌。
7、纸上谈兵：
模拟与实战不同，推演实验我们应拥有纸上谈兵的功夫。
即使你满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来实属不易，更为重要的是经常出错，以至于处处碰壁。
如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有做好记录，执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了不错的效果，公司的前景变得可预测了。
三、对erp沙盘模拟的思考：
1、团队精神的体现。
通过erp沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。
企业好比一艘大船，ceo是舵手，cfo保驾护航，市场总监摇旗呐喊?
?
在这里，每一个角色要各司其职，适得其所。
2、个性能力的渗透。
性格特点的差异使erp沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。
个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：
是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？
这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
3、哲学思维的应用。
哲学是各门学科的基础，这在erp沙盘模拟对抗中，尤其是ceo的思维理念中得到充分的体现。
比如"全局观念"、"稳扎稳打"、"出奇制胜"等哲学与军事理念的运用。
即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。
4、思考职业定位，在实际的工作中，并不是"爱一行，干一行"更多的需要大家"干一行，爱一行"，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。
另外，作为一名优秀的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。
5、erp作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。
篇二：
erp沙盘模拟ceo报告
企业经营总体分析报告（总经理--ceo）在4月21日至22日，学校安排我们实训，实训项目是手工沙盘的模拟实训。
其中实训的内容大概有：
体会了解现在企业运作、经营过程；认知市场、产品的定位；财务管理的内容及经营核算等。
通过实训，我感受到每个企业都必须有明慧的人才，学会了很多别人学不到的东西，认知企业经营人的辛苦。
同时，这次实训我作为ceo，体会最深，也挺满意自己的表现，另外通过实训，认识到现代企业以销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实训过程，初步了解财务报告的各要素以及制作过程等。
企业名称：
中荣国际集团
担任职务：
ceo
为期两天的erp沙盘模拟实训在忙碌种结束。
在这次实训种我们深深的感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。
首先介绍一下我们公司的基本情况。
我们公司的名称为中荣国际集团，秉承"科技引领，思行合一"经营理念大胆决策与创新。
我们公司的领导层有四名高层主要领导人，分别由：
我担任ceo，魏佳林担任
coo,张斌担任cmo，贾鑫霞担任cfo。
最先的初始年是在老师的带领下完成的，主要是熟悉市场规则与经营流程，以及我们公司目前的经营状况与负债等。
然后第一年的经营开始了，首先为难的就是年初广告费投入的决策，起初由于第一次进行这样的操作对与各个方面都不是很了解，于是变马马虎虎的填写了广告的投放，由于我们在第一年投放的广告不是很多所以我们只拿到了9%的订单，虽然订单不是很多但是我们还是满怀信心和热情的投入到了紧张有序的生产过程中。
其中值得注意的是由于我们见其他组都有贷款，于是我也傻乎乎的决定贷款，可是等到一年下来以后我们才发现我们对与这笔贷款并没有充分的利用，也可以说是根本不用贷款，因为第一年我们的盈利虽然是负数但是也没用多少钱。
原本我的想法是用这比贷款先建造一条全自动生产线，可是由于没有计划好等到年末才发现有大笔的资金没有充分利用，导致了资金的停滞。
从图一可以看出第一年的利润
都是负数...这也就说明了第一年
你必学要对资金的运用做好统筹和规划
第二年一开始我们队对与广告的投入产生了严重
的分歧，我是想多投入一点可是他们都不同意说是要少投。
举手表决最终是投入很少的广告，以至于我们只拿到7%订单。
但是我认为虽然订单少但是要还是坚持生产保证产品生产最大化。
所以说以至于第三年我们拿到了25%的订单一举转为优势。
后期的话我就坚持一个思路，就是扩大生产，每个季度都要满额生产，利用贷款扩大生产线，调节好资金的支配时间差。
这样就能资源最大化。
在这其中我认为一个就是对下个季度原料的提前订购，还有就是贷款最好分开时差短带，把你每个季度的应收和应付调节在一个平衡状态这样就不会出现资金的短缺，由于刚开始没有做的很好导致了厂房被卖。
但之后我们一边贷款一边租小厂房开发全自动，这样提高生产率后在接订单。
我在erp沙盘模拟实验过程中，扮演ceo角色。
作为一名ceo，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。
作为一名ceo，他也要对公司的成败负责。
所以公司运作、市场、战略、财务、销售、公共关系等等，这一切都落到了ceo的肩上。
ceo的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。
并且有些事情是无法授权给他人的。
1.产品定位
我们企业的产品定位主要是生产p1和p2，我们做出这个决定主要是因为第二年的资金短缺，虽然我们经过计算认为p3是最赚钱的产品，但是由于第二年资金不足，无力开发p3，于是我们决定只生产p1和p2。
我认为这个决策可以说是一个比较冒险的决策，首先，根据其他小组的盘面，各个小组都没有放弃p1的意向，均有一条到多条生产线；其次，p1和p2在前期还可以盈利，可是到4年以后，p1和p2的盈利能里就会变的相当低，这可能直接导致我们企业资金不足而破产。
但是对于我们也是有优势的，我们的经营只持续6年，这样的产品策略可以使我们企业的支出大大减少。
而且在国际市场p1的价格可以弥补我们产品在市场上的价格，但是前提就是没有其他组开拓国际市场，这是我们的一次重大失误。
首先我们知道8个企业只有我们小组没有开发p3，而且经过我们计算p3是盈利能力最强的产品，所以其他小组的主要竞争就会主要集中在p3市场上，可是我的判断失误了，有的小
组甚至到了第六年都没有放弃p1产品。
关于p3的开发的决策我认为也是一个失误的决策，第三年经营之后，我们企业的资金已不是十分紧张，在讨论是否开发p3时，我否定了开发p3的意见，我认为p3是市场上竞争最激烈的产品，而且其主打市场应该是国际市场，竞争必将十分激烈，而且开发p3的直接后果就是研发费用，广告费用，新建生产线等等一系列费用的支出，我认为这样大的支出，很难收到预期的回报。
但是令我万万没有想到的是，国际市场竟然没有一个小组开拓，这让我后悔莫及。
市场开拓
我们企业的主打产品是p1和p2，由于第一年广告的投放使我们在本地市场倒数第一，于是我们只好在第一年就开拓区域市场，来缓解我们企业订单不足的弱势，而且我们也积极开发国内市场，因为国内市场的p1和p2的价格相对较高。
让后我们在第二年确定我们的主打产品之后就开始开拓国际市场，我们准备在第六年大卖p2产品。
而9000和14000我们均没有开发，这是我在市场决策方面的致命性失误，我在研究市场预测的时候发现，国际市场的说明是该市场也许不需要9000和14000也可以，于是我就决定不开发9000和14000，但正是如此让我们吃了大亏，第六年的国际市场几乎一半的产品都需要认证，这直接让我们第六年大卖p2的计划破灭。
广告投放
我们企业的广告投放一直十分保守，我认为保守十分正确，因为在erp中广告产出比是十分重要的，浪费广告费就是提高自己产品的成本。
前几年的广告投放比较正常，没有特别大的失误，但是第六年由于我的一意孤行，将我们所有的广告费都投放到了国际市场，而且没有认证，导致我们在第六年看着那么多订单，却没办法拿，使我们组第六年的经营业绩十分不理想。
下图是我们企业第一年和转折点第三年的广告产出比，第一年我们企业的广告投放我认为不算少，但是却拿了最小的一张单子，直接导致广告产出比十分低，而第三年是我们企业的转折点。
财务管理
资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在erp沙盘模拟中，企业尚未上市，因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。
但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20m为基本贷款单位。
长期贷款的最长期限是5年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。
应收账款贴现随时可以进行，金额必须是7的倍数，不考虑应收账款的账期，没7m的应收款交纳1m的贴现费用，其余6m作为现金放入现金库。
在企业资金不足的情况下，企业应该考虑到贷款和体现的实际需要。
长期贷款是有条件的，即：
上年所有者权益×2－已长期贷款，所以在企业经营之初，首先考虑到的应该是长期贷款，利息低且使用时间长。
最好将长期贷款一次借足，因为如果经营不善，你以后想贷都没有机会了。
如果你的企业已经到了这一步，应该根据企业自身情况计算短期贷款、高利贷与贴现那个更为合算。
我们企业在第一年就把可以贷的长期贷款都带光了，因为我认为企业的前期经营肯定需要扩张，这就会使企业的权益减少，第一年过去之后相贷款都没办法，而且企业初期确实需要大量的资金。
但是我们却没有去贷短贷，到了第二年时资金到了最紧缺的时候，但是我们却不能放弃提高产能和开发市场，导致我们第三年年初连投广告费都是靠贴现。
因为知道了资金紧缺的苦头，我们在以后的经营中把差不多所有能贷的长期和短期贷款都贷光了，有时候甚至将许多资金闲置在家里，那时候我并没有认识到大量贷款的直接后果就是财务支出十分高，导致每年的成本就提高了很多。
在第六年我才意识到这一点，及时把能还的贷款还清了。
从下图可以看出我们企业第一年和第六年的财务状况，第一年费用比例相当高，而到了第六年则进入了一个相对平稳的状态
经验和教训
一教训：
1第一年的广告投放至关重要，要对市场进行严密的分析。
取得先手是成功的关键。
我们开始没有了解到这一点，因此吃了很大的亏。
2对规则要了解，学会合理运用规则，由于我们不知道"市场老大"的概念因而在第二年的对抗中吃了不小的亏。
3计划好自己生产线的投放和产品的生产，并使其和取得的订单紧密结合。
由于计算失误，我们曾今生产出了较多产品。
4计划好资金的使用情况，要多计算具体应该精确到1m。
因为经验不足我们曾因为1m的缺口进行贴现，造成了不少损失。
以上是我们在物理沙盘模拟中的经验和教训。
这次物理沙盘的对抗激发起了我们的浓厚兴趣，使我们以更大的激情去迎接接下来的电子沙盘对抗
二经验：
1首先应该对市场有一个全面的分析，对各项产品的市场需求和价格走势有一个良好的分析。
并制定严格的发展计划。
2各个成员之间应该严密配合，各司其职才能使团队有效地运作，良好的团队合作是成功的开端。
3做好信息的交流工作，对竞争对手的发展状况应该有一个了解。
知己知彼才能百战百胜。
良好的信息对广告的投放和订单的选择至关重要。
4明确比赛的规则，合理运用比赛规则才能将主动权牢牢地抓在自己的手中，在对抗中如鱼得水。
5对市场和产品的选择中要有重点，不能满把抓，要明白自己的重点和优势
总体感悟
通过这次的erp沙盘模拟，我充分认识到了团队合作的重要性，也认识了对于企业而言要考虑的事情很多，市场分析，财务状况分析，广告投放，订单选择，原材料供应等。
1对企业要有全面、整体的调控，有效控制权益的使用，合理借长短期贷款。
2做好市场预测，根据市场的需求决定资金的投入，有效的占用市场，而且在生产前要合理规划到每个季度
3投资新生产线和研发新产品要同步完成，这样可以避免生产线搁置，也可以更合理的利用资金。
在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。
也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获取最大的利润。
4在公司运营时，要沉着冷静，切不可急躁，假如公司运营出了问题，切不可相互推卸责任，要保持团结，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能，解决问题。
注重团队协作，团队精神。
每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。
我们共同经营一个企业，要彼此配合互相体谅，才能让我们的公司走的更远发展的更好；
作为一名ceo我的缺点是不够强势，在对一些问题的处理上过于犹豫不决，这是很大的缺点，如果再次进行erp沙盘模拟训练我会抓住自己的经验和教训，配合好每一位成员，做好组织协调工作，及时发现自身问题，保证企业良好的进行发展。
我相信我们会取得更大的胜利
篇三：
erp沙盘实验报告和总结.
erp沙盘实验报告
专业：
财务管理
团队成员
实验过程报告
erp沙盘模拟实验总结
（字数不少于2页）
一、实验时间、地点、角色、经营过程
实验时间：
地点：
erp沙盘模拟实验机房
角色：
ceo
经营过程：
第一轮：
第一年短期贷款40m、租用大厂房，新建一条柔性线和一条自动线，研发p1、p2，开拓本地市场，iso9000的资格投资。
第二年长期贷款60m，期限为3年，短期贷款还本付利42m。
新建2条半自动线，按时交货，开拓区域市场。
第三年长期贷款30、期限为5年，收到货款58m，按时交货。
第四年，收到货款37m，按时交货。
第五年长期贷款20m、期限为5年，长期贷款还款60m。
按时交货，变卖一条柔性线，出售库存产品，年末公司破产。
第二轮：
第一年新建2条自动线，研发p1、p2、p3，开拓本地市场与国际市场，租用小厂房。
第二年长期贷款70m，年限为5年，新建一条自动线，重点生产p1、p2，年初所接订单按时交货。
第三年iso9000的资格投资，收到账款52m，年初所接订单按时交货。
第四年，停产p1，年初所接订单按时交货，收到账款65m。
第五年，主导生产p2、p3，销售收入16m。
第六年，恢复生产p1，收到账款85m，应收账款42m。
二、实验心得和总结
第一轮：
刚开始经营公司时问题多多，错误多多，教训多多，不过也累积了很多经验，为以后出社会打下一定的基础。
现在出错总比以后在真正经营时出错要来的好。
第三年排名还是靠前的我们在第四、五年就应经是排名倒数的了，这让我深深的体会到了什么叫做一夜之间就成了负翁，那落差真是大呀。
同时也感受到了要白手起家，创建一个公司并且经营下去并不是一件简单的事。
要考虑的方面、因素有很多很多。
一不小心就会陷入困境，难以突破。
而且在现实的经营中考虑的远比在模拟中考虑的要多得多。
这次的破产也给了我们很多很重要的经验，这次的失败经验为下一轮更好的经营提供了很有利的参考价值。
在第四年第四季的时候，考虑到资金的问题，我们进行了讨论，总结出了一下几
点：
1、在仔细的研究了市场预测图表后，发现了在开拓市场方面，本地市场的开拓是正确的，但是区域市场对p1、p2的需求并没有本地市场对p1、p2需求的高，利润较小。
然而国际市场对p1、p2的需求是随着时间的推移在逐步的增加。
相比起来，选择开拓国际市场会比开拓本地市场来的好。
2、在第三年的长贷60m中选择期限为三年对公司而言时间是比较短的，如果期限选择5年，那么公司就不会在第五年初破产，估计可以撑到第六年结束在第五年初还完长贷后资金只剩下1m。
勉强撑过了第四年，在没有计算所有者权益的情况下，我们预估可借长贷60m，可是实际上最大限额是21m，也就是说只能借20m。
无奈，只能是走一步算一步了，继续长贷20m，期限5年。
但这并能解决问题，在第五年初接下的订单需要交货，所以必须生产所需产品数量，并在第五年第三季交货，账期为2q。
在初始的计划下，我们的目标是勉强撑过第五年，因为第六年第一季就会有货款进账，所以在几经商讨下，变卖生产线--柔性线。
剩下的资金可以支付第六年初的一切费用。
可是意外就在这个时候出现了，当我讲第五年当年结束之时，屏幕显示所有者权益为负值，公司破产。
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于是我意识到一个很严重的问题，我们在考虑问题的时候，忽略了所有者权益的计算。
第一轮的经验教训给了我启发：
在做决定之前要把一切的因素纳入考虑范围，并且要考虑的全面。
要对市场预测图表进行透彻的研究，而后决定开拓哪个市场，相对应研发何种产品，产品需求的趋势。
对于下一年的费用要提前计算，预估资金是否足够。
计算并随时注意着所有者权益的增减，尽量让所有者权益保持在40左右
从资金不足的情况中，我们也分析出了一些存在着的问题以及所犯的错误。
1、租用大厂房，不仅浪费了金钱也浪费了空间。
大厂房有6条生产线可以开，而对于第一年只新建了2条生产线，第二年再新建2条生产线的我们来说。
租用小厂房就已经足够。
2、生产线建立过多。
因为生产线选择的是柔性线和全自动各一条，半自动两条。
这样出现了生产线多余，没有进行生产的状况。
基本上两条生产线就能够生产出足够的产品以供销售。
3、生产线的类型选择错误，柔性线与全自动线的成本过高，应该选择半自动线或手工线。
4、作为财务总监的职责没有做到，预算这方面做得不够好，致使公司面临资金不足的问题
5、用长期贷款来还长期贷款，拆东墙补西墙的方式是不能维持多久的，
第二轮：
在有了前一轮经营的经验后，此次的经营整体来说比较顺利。
不过经过老师及学长的提点，还发现了一些存在的问题。
1、产品的研发。
基本上，所有的小组研制的产品都是p1、p2、p3。
这样市场的竞争就很大。
p4产品并没有小组进行研制。
无论是在哪个市场中，p4产品在后期的价格都是最高的，需求量在国内、亚洲、国际中也是很高的。
从盈利的角度来看，p4的利润是比较大的。
2、p1在前几年的需求是大的，但是随着时间的推移，需求量不仅下降了，而且价格也在下降，带来的利润很小。
在第一年初用全自动生产线产p1，到后期丢掉p1之时，就需要转产。
而转产期需要1q，转产费需要2m，这是一种浪费。
产p1只需用手工线。
3、折旧的问题。
第一年第一季就开始新建生产线，那么在第二年就会开始进行折旧。
如果在第一年第二季开始新建全自动生产线，安装周期是3q，那么第二年还不会进行折旧，而是会从第三年开始算折旧。
4、生产线问题。
在后期新建柔性线可以加快产品的生产，同时由于柔性线无转产周期，可以随时进行转产。
5、市场开拓的太少，能接的订单也就不多，那么收入也就随之减少了。
这也是我们组所有者权益低的原因之一。
6、我组的经营模式的在今天生产产品，囤积产品到下一年出售。
在选择订单的时候，只接产品数量刚好为囤积数量的订单。
没有考虑下一年的产量，导致了出售的数量减少。
7、贷款选择长期贷款并不是最好的
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