创业企业人力资源管理.docx
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创业企业人力资源管理
第八章教学实施计划
章节名：
创业企业人力资源管理
学时安排
2
授课时间
9-49、10
教学内容及要求（突出重难点）：
教学内容：
创业团队的组建，人员的招聘、配置与考核，人力资源管理应注意的几个问题。
教学要求：
1.了解创业团队组建的要素。
2.学会如何组建创业团队，并知道要注意什么问题。
3.理解团队的特征。
4.掌握人员的招聘、配置与考核的方法。
5.了解人力资源管理应注意的几个问题。
重点：
创业团队的组建，人员的招聘、配置与考核的方法。
难点：
创业团队的组建。
讨论/思考题、作业：
本章其他参考书目（包括参考书、文献资料等）：
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第八章教学总结
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课堂教学实施方案
第1次课
授课时间：
周四、910节
教学时间分配：
复习旧课0分钟讲授新课90分钟
讨论/答疑/小结10分钟讨论：
10分钟
授课类型（请打√）：
理论课√讨论课□实验课□习题课□理论课□
教学方式（请打√）：
讲授√讨论□示教□指导□讲授□
教学手段（请打√）：
多媒体√模型□实物□挂图□音像□多媒体□
课题：
教学方案：
在现今市场经济非常发达、市场竞争异常激烈的情况下，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了。
要想取得今后的成功，创业企业就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。
本章介绍了创业团队的构成要素、特征、团队冲突的处理以及团队人力资源中的招聘、配置、考评和激励约束机制
一、创业团队的组建
人始终是企业最宝贵的资源，一个创业企业能否获得成功与发展，创业团队的因素至关重要，了解创业团队的组建，对于创业者具有重要意义。
1、团队的构成要素
组建创业团队的主要工作之一，就是应形成团队的内部结构框架，而要组建创业团队的内部结构，首先就必须确立团队的任务、目标、角色、规模和行为准则，因为这些也正是团队的构成要素。
1、任务和目标
任务与目标是设计创业团队的依据。
在设计团队的过程中，先要把整个组织的任务与目标具体化、尔后再将这些任务与目标分解为更小的相互关联的任务与目标，由此来设计完成这些任务与目标的创业团队。
这当中需要进行工作分析和任务间的相互关联度分析、首先确保经细分后的任务间彼此关联度最小，其次确保各任务本身是一个内部融洽的系统。
这样设计出的创业团队，不仅其内部将更加协调和高效，而且也减少了协调团队之间关系的需要。
尽管如此，在创业组织中协调团队之间的关系的工作还是不能完全消除，这就有必要建立相应的整合系统。
另外，为了优化团队设计、适应变化了的环境、提高工作绩效、各种临时性的或长期性的促进型系统在必要时也是需要的。
2、团队的内部角色
创业团队到底要包括哪些角色，这主要由创业团队所担负的任务与希望达到的目标来确定。
不过通常而言，创业团队都包括因队领导人、一般团队成员、团队顾问、专题专家、内外联络人员等角色。
这些角色不一定要由不同的人来承担，同一个人可以同时担任多个角色。
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团队领导人
团队领导人的责任主要是：
帮助管理层对团队实施任务管理、边界管理、绩效管理等；建立部门之间的交流渠道，消除重复努力；建立团队与外界宏观环境的联系．为团队的成长创造良好的环境；向团队传达和贯彻组织政策、工作细节、上作规则。
团队成员
团队成员的责任包括：
并为团队目标的实现尽心尽力；帮助保持并扩大团队共同努力的成果；维护团队的团结，保护团队的荣誉；保守团队的机密；努力保质、保量、按时或超标完成团队分给自己的任务；努力改进团队的工作成绩；与其他成员密切协作；随时向其他成员提供帮助。
团队顾问
团队顾问的责任包括：
向组织高层领导提供关于怎样建设团队的咨询；帮助组织高层制定如何进行团队建设的战略；在团队建设的过程中提供各类指导与帮助，主要包括在团队组建期帮助团队形成团队目标，帮助挑选团队成员、帮助制定工作准则与行为规范等。
专题专家
专题专家的责任包括：
就团队在工作过程中碰到的有关销售、盘存、运输、保险等专业性问题提出自己的看法与建议；在解决团队碰到的问题时，既要运用和贡献自己的专业技能、又不能存有专业偏见或固于专业视界，一切以提高团队集体绩效和促进团队成长为目标。
内外联络人
内外联络人的责任为负责团队的内外联络，如负责团队的信件邮递，接电话，回答人们的咨询等。
团队成员可以轮流担任这一角色，但不要经常更换，以免引起混淆。
3团队的规模
在“理性复杂人”的假设下，团队越大，团队成员将越不会自发提供“公共物品”，就越不会采取团队行动。
而且，团队越大，个人的行为对团队整体的影响将会更加微乎其微，团队成员间的信息与情感交流也会更加困难。
所以，要想使团队更加有效，必须使团队规模尽量小。
创业团队规模一般而言应尽量小，但创业团队规模还受其他许多因素的影响。
有研究表明：
⑴当期待团队采取行动时，团队规模应该小一点。
而当希望听取意见、反映情况时，团队规模应该大一点。
⑵当团队的任务是作出高质量的复杂决策时，最好由7~12人组成。
⑶当团队的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时、最好由3~5人组成。
⑷当团队既要取得协议，又要作出高质量决策时，最好出5~7人组成。
⑸当团队要迅速作出决定并采取行动时，团队成员人数员最好是奇数而不是偶数。
总的来说，团队的规模到底应是多大好，并没有定规。
我们的观点是，为了提高团队效率、团队应包括为完成其任务所必须的各项技能的拥有者，以及为协调各方关系所需要的各方利益的代表者。
4团队的行为准则
每个团队应该订出自己的行为准则，最好是制定出书面的有益的团队行为和有害的团队行为的表格，并向全体成员颁布与宣传，以此来规范团队的行为。
其目的的是为了通过提供一份书面的团队行为指南，来鼓励有益的行为，纠正有害的行为，帮助成员了解什么是所期望的行为，提高团队的自我管理、自我控制的能力、促进团队的成长，使之早日步入规范期。
团队的行为准则应在成立之初就订出来。
并且一旦被确立，就不应轻易更改，否则会引起混乱和不安。
明确的为大家所接受的行为准则将对团队成员的行为极具约束力，最遵守规章的成员将最受尊敬、不守规章的人将感受到很强的群体压力。
有效团队的特征
从创业团队建设的角度来看，有效团队的特征具体表现在内部结构特征、外部环境特征、文化特征三个方面。
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有效团队的内部结构特征
1．共同愿景、共同目标与有效的策略
这一特征的具体表现是：
团队有一个共同愿景，它说明了团队之所以存在的主观原因；团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环境中的具体化，团队成员都了解共同目标实现后对组织的贡献；共同愿景和共同目标也包容了个人愿景与个人目标，充分体现了个人意志与利益．并且具有足够的重要性与吸引力，能够引发团队成员的激情；依据实事求是的原则，通过评估与选择，团队订出并执行有效的策略。
2．高素质的成员
其具体表现为：
成员具有不同的专业知识、技能和经验；成员不仅有很强的专业技术能力，而且有很好的人际关系；成员不仅善于相互竞争、相互激荡、相互促进，而且善于相互合作、相互帮助、相互学习；团队成员具有很高的觉悟，即公而忘私、先义后利、勇担责任、不断进取的高贵品质。
3．有效的领导
此特征体现为：
团队领导者在知识、智力、素质、能力，尤其是觉悟上要特别突出；领导者在领导风格上既重团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之日取得有机的动态协调；领导者乐意与因队成员（队员）分享其领导权，积极地鼓励队员在团队会议中参与讨论、共同决策；领导者能充分调动队员的积极性、主动性、创造性，能把活力与热忱传播到整个团队之中，并长时间保持。
4．有效的沟通
其具体表现为：
团队装备有先进的信息技术系统与通讯网络，拥有有效沟通的物质技术条件；团队拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的沟通渠道，信息沟通直接有效，层次少，无官僚积习，基本无滞延；团队擅长于运用会议这种沟通形式；团队具有开放、坦诚的沟通气氛．队员在团队会议中能充分沟通意见，愿意倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到回馈。
2有效团队的外部环境特征
1．激励与约束
其主要表现为：
组织拥有对整个团队的行为与成绩及每个团队成员的贡献进行考评的精密体系；为鼓励协作、杜绝内耗，组织的激励约束体系侧重于对整个团队的成绩来实施奖惩，由此来构筑团队成员之间的共同的利害关系；组织常树立团队或团队成员中的正面或负面的典型与榜样，并在整个组织内宣扬或发动学习；组织的激励约束体系常能在团队成员的竞争与合作间寻到辨证的结合点、如鼓励为团队做贡献的竞争等。
3．指导与支持
此特征体现为：
在团队建设过程中，对于如何选择队员与领导、如何建立外部联系、如何解决冲突、如何形成规范、如何召开团队会议、如何达到共识、如何促进团队成长等问题，有效团队通常都得到了专家的指导；团队能时刻得到关于组织与团队的目标和方向的指导与规范；团队获得的指导与支持来自于组织内外的各个方面，尤其是与之直接相关的部门，其中最具决定性影响的是组织最高领导层的自始至终的明确的言论及行动上的有力支持。
4．与外界的融洽关系
其具体表现在：
团队与组织内部处于上下道工序的其他集体有着密切而融洽的信息与物质上的联系；团队与组织外的顾客关系融洽，能通过为顾客提供超值服务来赢得顾客的忠诚；团队能建设起必要的与社会各界的密切联系，并树立良好的公共形象；团队能与社会的法律、制度、文化环境融洽相处，尤其是能从文化底蕴中寻求支持；团队在发展过程中不可避免地要碰到来自外
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界的各种阻力，关键是要把阻力化为融洽的关系，或者更进一步将融洽关系进化为有力的支持。
3有效团队的文化特征
1．团队精神
这一特征的具体表现是：
团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，团队成员衷心地把自己的前途与团队的命运牢系在一起；团队成员对团队有高度的忠诚；团队成员之间相互协作、相互依存、同舟共济、肝胆相照，整个团队极富凝聚力。
2．活力热忱
其主要体现在：
团队能提供团队成员挑战自我、个人发展的机会，团队弥漫着活力与热忱；团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难。
不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志；团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压制个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
3．不断进取
其具体表现为：
团队成员不断地提高自己的能力、素质与觉悟；整个团队能迎接一个又一个挑战，在失败中崛起，从挫折中学习，胜不骄，败不馁，团队不断在进步；团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题；团队不断进取，有在教育和培训方面进行大量待续投入的传统。
3处理团队冲突
团队冲突管理就是要通过适当的处理手法，解决团队内人与人、部门与部门之间浮现的各种矛盾。
3.1冲突起源
在创业团队中，冲突是不可避免的，冲突通常起源于私人及公事上的矛盾。
私人恩怨可能是由于性格不合、个人利益分配不均或误会等。
公事上的矛盾，可能是因为公司内部资源分配欠公允、目标不清晰或公报私仇等。
有效地解决团队冲突对创业企业的发展具有重要意义。
1．冲突产生的根源
我们不能期望在—节能涉及所有产生冲突的根源，故只能集中谈一下在团队运行中产生冲突的带有普遍性的原因。
研讨团队发展的一个通用办法可以用以下四个阶段来概括——形成阶段、动荡阶段、规范阶段以及执行阶段。
在团队发展的不同阶段，冲突产生的原因也不尽相同。
⑴形成阶段
这一阶段是将个体转变为团队成员的阶段。
人们都尽量保持礼貌，避免任何冲突，许多人都认为根本不存在产生冲突的可能性，因为他们认为既然是团队，就应强调一致与协调。
⑵解决冲突的对策
领导出面干涉或者冲突双方都在尽量避免，因此期望团队成员采用直接处理法通常是不恰当的。
⑶动荡阶段
这是一个动荡不定、不协调的阶段，会出现许多冲突，包括工作、资源、团队目标以及报酬等方面的冲突。
人们的期望更现实一些，这也导致了理想的破灭，缓慢的发展速度挫伤了许多成员的积极性。
3.2处理冲突的方法
现代管理学认为，处理冲突最重要的首先是建立沟通的渠道。
通过适当的沟通，冲突双方把问题摆到会议桌上。
双方都要订下目标，各自提出解决方案。
然后大家通过谈判，达成共识。
假如仍无法解决冲突时，则需要第三者的仲裁，处理仲裁必须很小心，有声望的高层管理人员才能服众。
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从长远来说，处理冲突最有效的是建立一个完整的制度。
将冲突纳入制度的规范里，使之依靠法治而不是靠人治来管理冲突。
把冲突的破坏成分转化为建设成分才是冲突管理的精粹。
1．维持冲突才是上策
传统的智慧认为，冲突是有破坏性的，足以妨碍企业组织之正常运作，所以冲突是必须避免的，冲突是源于管理人员的疏忽或错误，他们必须要为此负责。
故此管理人员的首要任务是要以消除冲突为大前提。
现代管理学对“冲突”却有一套和以前完全不同的看法。
最新的管理学认为，在任何企业组织中，冲突都是无法避免的。
冲突不—定具有破坏性，有时更可能因为冲突而擦出火花，开阔思想领域，更有创意地解决难题，令公司业务得益，管理人员的任务并非要消除冲突，而是将冲突维持在适当的水平，令公司生产力增加。
2．减少冲突
直接处理法是解决冲突一个非常好的方法。
但处理冲突的最佳办法是了解冲突出现的原因以及知道如何减少冲突。
团队成员应该知道冲突产生的原因，并知道他们的行为是会减缓还是会加剧冲突。
你不能仅从团队发展的阶段来理解冲突，你当然也没必要去取得心理医生资格，从心理的角度来了解每个人如何运用各种各样的方法来处理分歧，但它也许可以帮你从四个方面来理解对冲突的反应即：
·逃避
·妥协
·面对
·合作
二、人员的招聘、配置与考核
在任何一个企业中，人力资源都是最重要的资源，对企业的生存与发展起着决定性的作用。
创业企业更是如何，创业企业处于初创阶段，对其员工的素质要求更高。
因此，通过合适的渠道招聘到适合创业企业的员工，对员工进行合理的配置，对员工绩效进行考核，就具有特殊重要的意义。
1、人员的招聘
对于一个创业企业，员工素质的高低，通常是影响其生产经营成败的最终决定因素。
面临日益激烈的市场竞争和飞速的知识更新，企业在利用有限的物质资源进行生产方面可作为的空间正在不断缩小，只有人这种活的资源的可利用性还存在着巨大的潜力。
1.1企业人员招聘的途径
当创业企业现有人员不足以胜任出现的空缺职位时，企业管理人员就要考虑到企业外部去寻找合适的人选进入企业承担一定的职责。
从企业外部聘任人员，主要有以下的一些途径：
1．1.1熟人介绍
许多企业在招募人员时会利用其现有员工提供的帮助。
他们发现，员工将自己的熟人或者朋友介绍到公司来，不仅仅省去了公司寻求其他中介服务的麻烦和由此产生的费用，而且这些介绍来的人员与公司的联系似乎更加紧密。
1.1．2职业介绍机构
职业介绍机构是专门为企事业单位提供劳动者有关信息，同时也为劳动者提供有关用人单位信息的机构。
通常这类机构都存有大量各类应聘人员的信息，以便提供给寻找人员的单位。
它们在提供服务的同时收取一定的费用。
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1.1.3猎头公司
猎头公司富有丰富的招聘和测试经验以及相关的人才库，能找到合适的人员，但成本比较高，所以适用于为创业企业选聘有经验的专业人员和管理人员。
1.1.4大中专院校
大中专院校常常是企业进行外部聘任最直接、最主要的途径。
在大中专院校中，企业可以发现潜在的专业技术人员和管理人员，经过企业的培养，他们往往成为企业未来的栋梁。
1.1.5其他途径
企业进行外部聘任时可利用的其他途径包括自荐者、失业人员、转业军人以及退休人员等等。
作为可供选择的劳动力队伍的一部分，企业不应忽视这些潜在的人力资源供给。
2企业人员招聘的程序
创业企业进行人员招聘与选拔一般要经过制定招聘计划，对外发布信息以及选拔和测试过程，形成最终的招聘决策，并通知候选人。
其主要程序为：
1．制定招聘计划
人员招聘与选拔过程的第一步是制定出招聘计划，也就是要确定所招人员应具备的基本资格和条件；决定创业企业需要招聘人员的数目、招聘区域以及具体用人时间等等。
此外还要考虑创业企业的招聘预算并分析企业内部及外部劳动力的供应情况，这些都对人员招聘和选拔工作有着重大的影响。
2．发布招聘信息
发布招聘信息是指创业企业面向可能应征的人群传递招聘信息以吸引应聘者的过程。
为了使相关的人群能够得到企业有关职位空缺的信息，需要利用一定的媒体，在适当的时间、地点，以一定的表现形式向他们进行传输。
3．选拔与测试
创业企业向一定的人群发布招聘信息以后，吸引应聘者前来竞聘，在众多的候选人中挑选最终合格人员过程就是选拔与测试。
经过多年的发展，人员选拔与测试已形成一套科学的、系统的方法。
常用的有面试、心理测验、知识测试以及模拟测试等。
4．人员招聘决策
根据面试及各种测试的结果，创业企业基本上决定了最终录用的人员。
一般在通知候选人最后的决定并经过体检过程后，创业企业与录用人员签订劳动合同，然后开始试工，或者经过一段时间培训后上岗开始工作。
至此基本完成了整个人员招聘与选拔的程序。
3、人员的配置
人员配置就其内涵是指为了实现创业企业的目标，由具体的管理主体根据人员的特点，运用现代化的科学方法，将人员通过一定的方式，合理地运用到相应的创业企业组织结构中，在组织经营活动过程中实现人与物的有机结合与充分发挥，提高组织的活力与实力，取得最大的经济效益。
选贤任能原则
在根据组织结构所确立的职务岗位选配相应人员时，应坚持任人唯贤、选贤任能的原则。
选贤任能原则是针对任人唯亲而提出来的。
它要求我们在选配人员时要以员工自身的条件、素质为出发点，而不要以与领导人的亲疏为出发点。
适才适能原则
适才适能原则要求，一方面要根据企业组织中各个职务岗位的性质配置有关人员，即人员的数量和结构要与职位的多寡和类型相适应，人员的素质和能力要与其所担负职责的需要相吻合；另一方面，要按照人员的能力水平及特长分配适当的工作，使每个员工既能胜任现有职务和岗位，又能促进员工发展、充分发挥员工的内在潜力。
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群体相容原则
现在企业内部分工细密，协作关系复杂。
为使各个环节和岗位及员工分工合理、密切协作，要求各工作群体内部保持较高的相容度。
因此，在人力资源配置中，除强调员工与岗位适应外，还要注重群体成员之间的结构合理与心理相容。
在搭配时要注意群体成员的年龄结构、智能结构、知识结构、能力结构和素质结构，使各类人员相搭配时能协调相容。
用人所长原则
用人所长原则是指用人的长处，避其短处，使人才能扬长避短，以充分发挥其作用。
企业内每个员工的素质不同，而且各具所长、各有所短。
所以，在企业人力资源配置时，要坚持扬长避短的原则，着眼于人的长处，用其所长，避其所短，使每个人的优势能力得到充分发挥。
协调发展原则
在人力资源配置中，我们既要考虑企业的发展，也要考虑员工的发展。
企业在配置人员时，必须注意员工个人在智力、体力、能力、生理、心理、人格等诸方面的全面发展，力求通过合理使用和培养，使员工成为具有现代意识和技能、身心健康的优秀人才，使员工在职业上得到发展。
4、人员配置的形式
从目前的实际表现来看，创业企业人员配置形式主要有人岗关系型、移动配置型、流动配置型三种。
人岗关系型
人岗关系型的人员配置类型主要是通过人员管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人员质量。
它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
移动配置型
移动配置型的人员配置类型是一种从员工相对于岗位移动，而在企业内部进行配置的类型。
它通过人员相对上下左右岗位的运动来保证企业内的每个岗位人力资源的数量和质量。
流动配置型
流动配置型是一种从员工相对企业岗位的流动，而在企业内外进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的数量与质量。
5、员工的考核
在创业企业，不同的人员在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。
必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇，这就要求做到考核科学化和规范化。
员工考核的内容
员工考核是企业对于员工工作状况所进行的考察与评估，是掌握员工情况、做好员工使用和培训工作的重要途径。
员工考核的内容大致可以分为四个方面，即德、能、绩、勤。
不同的考核目的有不同的考核重点，并选择不同的考核方式。
员工考核的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。
根据不同的需要，考核时有不同的侧重。
所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德。
所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般能力。
所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。
所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。
员工考核的分类
由于考核的目的和方式不同，因此员工考核也分为不同类型，其中比较普遍的有岗位考核、业绩考核、人事考核等。
不同的考核在企业管理中具有不同作用。
1．岗位考核
岗位考核是以岗位规范为标准对员工的工作进行考核，是企业中最普遍、应用最多的考核。
其目的是了解和评价员工与岗位的结合情况，对人与事的关系进行安排和调整。
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在岗位考核中，最重要是上岗考核，即员工上岗前按照岗位规范进行的考核，是员工能否上岗的依据。
上岗考核的内容包括德、能、绩三个方面。
2．业绩考核
业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估，也是企业常常应用很多的考核方式，其目的是了解员工对于企业的工作贡献，常常与员工的劳动报酬有关。
由于工作岗位性质不同，员工贡献形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种。
一种是操作性岗位的业绩评估，这种岗位上，工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来，因此对于业绩的考核，也就可以通过对于产品数量和质量的考核来进行。
另一种是开发性、管理性岗位的业绩评估；在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品，而体现为某种综合效益。
3．人事考核
人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。
人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。
人事考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上，由人事部门专门进行，而不作为企业管理的面上工作来开展。
人事考核是企业进行人才开发的重要途径，对企业发展有特殊意义。
6、人员激励约束机制
激励是对人们行为动机的激发，从而调动人们的积极性，改变人们的活动方式，实现创业企业的目标。
任何组织都必须把其成员的行为统一在整体目标之下，因此都必须进行激励。
在创业企业中，员工履行岗位职责和实现企业目标的工作积极性，直接影响企业的经营成败果，因此激励工作对企业管理具有极为重要的意义。
内部约束
内部约束就是双方当事人的约束，创业企业和人员双方的约束。
内部约束包括五个方面。
⑴公司章程约束。
人员要为企业工作，必须效忠于企业的章程，公司所有人都必须服务和服从于公司章程，因为章程是企业的“宪法”，对公司每个人都具有约束力。
⑵合同约束。
企业与人员间的雇佣关系应通过合同（契约）明确和规范双方的权利、义务。
⑶偏好约束。
偏好就是你喜欢的东西，而偏好约束，就是针对人员的偏好不一样，采用不同的偏好约束人的行为，这时候对人员的偏好就要求研究的非常细。
⑷机构约束。
就是把企业的董事会建立成真正的能对企业经营和各个方面发挥作用的机构。
这样，人员和企业的争论，就变成了人员和董事会的争论，避免了人与人之间的争论。
外部约束
⑴法律约束。
法律约束就是从法律方面对人员形成约束，通过人员约束机制的相关法律体系，防止人员损害企业的利益的行为。
⑵道德
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