华东建设华为项目如何做好总包管理10.docx
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华东建设华为项目如何做好总包管理10
如何做好华为项目总承包管理
华为是我国乃至全球知名企业，近年发展迅速，基建工程量大，2015年基建项目总投资约200亿，且呈逐年递增趋势。
华为基建项目的施工合同采用当前市场不多见的、被施企避之不及的总价包干形式。
南京华为软件基地二期项目是华东公司承接的第一个华为项目，也是局在江浙沪地区与华为的第一次合作。
项目进展一年来，作为项目施工管理者深感华为与其他业主风格迥异，确实讲规则、守诚信、资金好，但风险也极大，在做为华为项目总承包管理方面一些不算总结的理解与感想，浅见如下：
第一章华为基建项目特点
由于华为并非常规地产开发公司，所建项目均为自用，加之华为正处于国际化进程中，将其先进管理理念与国际工程管理方式相结合，形成了现有国内少有的管理方式，具体特点如下：
1、自建自用：
规划起点高、设计标准高；施工要求高，验收标准严。
2、建筑师负责制：
业主把控下的建筑师负责制，全过程管理，全流程闭合。
3、总包管理：
是项目现场管理、施工的唯一责任主体，必须承担整个项目安全、质量、进度的全部风险；
4、合同模式：
采用基于图纸界面内容和技术规范的总价包干模式；
5、验收要求：
重点关注过程验收的同时，项目的竣工验收包括：
政府验收、建筑师验收、行政物业验收、结算验收；
6、决策方式：
总部决策，现场执行，矩阵式管理，分级授权。
第二章华为项目管理原则与框架
一、项目管理原则
（1）合同是华为过程管理的准则，权责详尽，且所有事宜均以合同为依据；
（2）加强事前管控，严格过程管理，避免事后补救；
（3）对项目风险及冲突进行前瞻性预测，制定解决方案和应对措施；
（4）事后责任界定及弥补，主要由承包方或设计方承担；
二、项目管理架构:
华为内部推行扁平化架构，不划区域管理、不设实体公司、实行大部制，即所有涉及到工程建设的均由基建部门负责，该部门只是根据各个区域机构研发或生产的功能需求进行项目的建设管理，而我们所面对的也仅为华为的基建部门。
项目管理架构图
根据华为管理特点，将基建部分为工程部（现场项目组）、质量验收部、商务合约部、品质控制部、技术部，上述各部门相互独立管理。
同时又与华为公司财务资金部、稽查部两个独立且与基建部职权平行的两个部门组成了一个完整的基建项目管理体系。
第三章华为项目的管理模式
一、建筑师负责制下的协调
1、建筑师负责制内涵
（1）技术方案责任体系单一：
从方案设计到施工图纸设计阶段，所有技术上的问题必须获得建筑师认同。
（2）统筹要求：
所有的专业顾问单位均由建筑师统筹，重点解决指定专业或政府特别要求专业配合问题。
（3）技术资料覆盖面：
向工料测量师提供技术要求、工料规范及招标图纸等招标技术文件。
（4）实施阶段建筑师负责制内容：
建筑师确定的任何技术资料需要经过业主签署之后才可以下发执行。
（5）技术负责：
所有技术问题处理的唯一合法认定渠道，变更成立的基础。
（6）现场管理建议：
评估施工单位提供的施工计划、关键工序的施工方案,及其他技术设施方面的文件。
（7）现场评估：
对项目工程各种的测试、并对测试的结果进行评估；对施工单位的施工进度进行评估,对完成的全部或部分工程进行观察，关注建筑设计意图、建筑效果的实现。
2、设计的管理与审批
深化设计图纸以总包为中心，图纸深化必须经过总包审查并考虑可能对其他专业影响。
在深化报审之前应尽可能征求现场驻工、监理、发包方的意见，提高审批的通过率。
深化图纸需经设计师确认后以建筑师指令形式下发，现场执行。
二、业主对监理的管理
监理单位在验收部、现场项目组双重领导下执行现场监督管理工作，对专业人员配置、过程管理、绩效考核等全面监管，主要管理工作如下：
1、建立监理工作制度,明确工作界面：
与QS、建筑师之间的工作范围确定，材料审批范围、提交文件要求、对技术处理的建议权。
2、严格按照监理合同检查总监或总监代表到位情况。
3、定期召开监理沟通会议进行交流并对监理进行考评，其考核绩效与经济挂钩。
4、对在工作中有严重过失者或不称职者通知监理公司进行更换。
5、监理公司在更换人员之前，必须征得业主的同意，否则无效。
由于项目组、验收部对监理单位实施双重监管，加之绩效考核、额外奖励等激励措施，大大地调动了监理工作的主动性、积极性。
三、进度管理
华为项目的进度管理，就是对总承包进度管理及追责的过程。
在实施过程中，各指定分包均提前进场，进场后由总包协调开始深化设计、样板施工与评审、总进度计划与资源计划的统筹管理，最终的考核是以交付日期为目标，责任单位仅为总包单位，若工期滞后华为仅会向总包追责。
项目进度管理流程
四、技术质量控制
华为在技术质量的控制主要依据内部有序的流程管理，同时借助第三方巡查体系进行。
1、华为项目从供应商的选择、分包资质的审核、材料进场、过程资料报审、实施过程质量管理都有着严格的流程，且在会实施过程及后期内部稽查跟踪查处。
2、在每季度末，华为基建部组织第三方巡检进行现场质量、安全文明施工、工艺评定、管理行为评估、风险预警管理的全方位检查，并在内部建立通报机制。
五、信息及文档管理
1、总、分包对业主文件的传递、现场施工类文件的传递（包括施工组织设计和工期计划、设备材料进场报审、专项施工方案报审、成品半成品采购计划分包管理、现场施工、现场安全文明、验收和移交组织等方面资料）按照下图信息流向执行：
2、总、分包与设计之间的设计问题协调文件（包括材料设备报审资料、RFI、样板报审资料、深化设计图纸、系统调试试运行方案等资料）按照下图信息流向执行：
3、建筑师指令及业主指令（或联系函）发放：
六、合同管理及过程控制
1、华为公司基建项目责任体系特点
责任体系全部由顾问单位和施工总包单位承担。
建筑师承担所有设计及现场设计技术服务责任，监理负责现场实施管理责任，总包负责实施过程任何质量、进度等责任。
业主方不承担项目任何责任。
（1）所有合同中明确规定各方的责任，这些责任是全覆盖的。
（2）建设合同体系：
业主与总承包单位是合同的甲、乙方，除独立分包外，所有的合同方均是总承包方作为甲方签署，而业主仅仅作为见证方签署，承担付款的责任，其他项目实施的责任全部由总承包单位承担。
2、施工合同特点
（1）华为项目各参建单位的合同均为为总价包干合同模式。
（2）合同特点：
投标单位需要承担工程量的风险。
3、过程付款制度：
华为合同预付款额度为合同总价扣除暂定金额、指定金额、不可预见费后的10%，每月申报一次进度款，每次支付当期已完估值的85%，当总累计估值达到合同总价扣除暂定金额、指定金额、不可预见费用后的10%时，开始回扣预付款，每期回扣该期估值的15%，直至扣完。
4、最终付款：
华为合同竣工验收完成后，凭《工程竣工证书》可支付至业主方认可预计结算金额的90%，工程竣工验收要求较高，在竣工验收后物业接收前有3个月的物业验收，无形增加《工程竣工证书》下发时间，影响项目收款比例，加快结算的上报与审核，剩余的5%作为工程保修金。
七、内部沟通与协调管理
1、项目管理和技术问题的处理机制：
项目上的问题首先通过项目组例会讨论，重要问题通过基建物业办公会和基建项目运作会议裁决；
2、团队协作：
以项目为中心，建立项目管理的责任矩阵，强化项目管理者的考核权利，将项目管理压力传递到所有项目参与者身上。
3、通过项目管理平台以及NOTES办公平台，进行下列简报制度，将项目信息及时传达和发布。
4、项目管理策划：
要以项目管理的方法和思路对项目目标进行WBS、形成责任矩阵、理出项目管理纲要（模版），协调项目组成员的工作分配。
第四章南京华为项目总承包管理实施
一、总包管理思路
一）2334指导思想
1、落实两项工作：
三级进度计划、资源配置方案
2、遵循三大准则：
以我为主、合作共赢、协同作战
3、解决三个问题
以不断践行为基础，解决信心问题；
以换位思考为基础，解决信用问题；
以利益共享为基础，解决信赖问题。
4、紧盯四大重点：
确保安全、保证质量、力推进度、节约用材
二）基本内容
1、两场管理：
分包进场管理，分包退场管理
2、两面管理：
施工总平面管理，施工作业面管理
3、五监管：
技术管理，进度控制，质量验收，安全、文明施工监管，资金约束
4、三协调：
与政府行业主管部门协调，与业主、设计、监理协调，各分供商协调
三）总承包管理的方法
明确工作内容及目标→编制工作计划→目标检查与考核
1、施工总承包管理以进度管理为主线、以工作计划为切入点（主要落实项目实施计划和总承包管理办法）、以合同管理（施工总承包合同、专业分包合同、采购合同等）为依据、以专业配合和技术管理做支撑、以目标检查和考核为手段。
2、施工进度管理以总进度计划和主要节点工期目标为“纲”、以各专业分部、分项工程进度计划和月、周进度计划为“目”，采用倒排工期方式，通过目标层层分解和压力传递，确保总包合同的全面履约。
二、项目会议管理
项目组为加强过程执行，与业主、设计、建立及各分包单位制定了详细的会议制度，过程中执行有序，并形成相应的文件输出。
1、监理工程例会，每周一次，监理组织并整理纪要；
2、总包工程例会，每周一次，总包组织并整理纪要；
2、设计例会，每两周一次，设计师组织并整理纪要；可根据实际情况调整。
3、造价例会，每月一次，测量师组织并整理纪要；
4、图纸会审及技术交底会，承包单位收到施工图纸后一个月内进行，业主组织，输出各方签字盖章的图纸会审记录，并由建筑师指令覆盖；
5、施工方案评审讨论会，不定期召开，监理组织，输出评审意见；
6、安全例会，每周一次，安全大检查当天召开，监理组织，出安全简报；
7、质量例会，每月一次，质量大检查当天召开，监理组织，出质量简报。
8、每日工作协调会，每天一次，项目各劳务分包、业主指定分包参加，总包组织，出每日情况报表。
表1.项目工程例会召开计划表
时间
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
上午（9:
00开始）
质量例会
造价例会
下午（14：
00开始）
安全例会
设计例会
总包协调会
监理例会
资料例会
下午（16：
30开始）
每日工作协调会
三、进场管理
1、在分包进场后，根项目制定的总承包制度对各分包进行交底，并由分包进行开工申请，各项准备工作完毕后方可进场施工。
分包进行流程图
2、根据制定的制度，分包需提供企业资料、管理人员资料、特殊工种证件、施工组织设计、施工进度计划、平面布置等相关资料；
3、分包组织施工时，需进行现场场地申请、并由总包审批、场地验收后方可进行；
4、根据分包报审的安全教育培训计划、培训内容，总包不定期参与、抽检其安全教育，同时各分包安全教育资料对总包进行报审，由总包统筹归档。
5、总包以合同为依据与进场分包方签订《总、分包安全管理目标责任书》、《总、分包水电协议》、《办公室租赁协议》，并对分包方进行《总包管理制度》交底，使总包管理“有法可依”，加强总包对分包进行管控的执行力。
四、两面管理
1、分包进场施工时，由项目将项目各阶段总平面布置向跟专业分包交底，在实施过程中，由各专业分包进行场地申请、总包实施统筹规划，确保场地有序管理。
2、工作面移交与反移交为两面管理的重点，项目移交进度计划制定了详细的工作面移交的计划及相应的流程。
（1）工作面管理思路：
a、以总包计划为主，分包计划配合总包；
b、自查自纠，落实工作面移交进度；
c、检查分包工作面移交进度，及时纠偏。
（2）工作面移交作用：
a、划分工期责任；
b、划分成品保护责任；
c、划分安全文明施工管理责任；
d、推进施工进度。
（3）工作面移交的执行：
在实施过程中，严格按照既定的移交计划及内容实施，并形成相应的书面记录，同时在书面移交记录中详细记录移交时间、内容、部位、具体完成情况、滞后时间，作为后期工期签证或索赔依据。
五、进度管理
1、进度控制为总承包管理的核心，进度管理的成果直接影响到项目的成败。
项目通过事前计划、事中动态调整，确保项目各项计划有序进行。
（1）编制每月、每周工程进度报告；
（2）深化设计审批和材料审批要提前上报并跟踪落实；
（3）确保安全和施工质量，避免因安全事故和质量事故造成返工影响工期；
（4）协调各工种的作业流程，减少相互之间的影响；
（5）对于工期滞后，召开进度协调会；
（5）调整进度计划，制订赶工措施。
（7）协调公司内部相关部门，针对影响工期较大的问题，提出预控建议。
2、对影响施工进度的因素和对策
在项目实施过程中，有各方因素可能造成项目进度受制约，如业主方面原因、各参建施工单位原因、设计原因、政府原因、社会自然原因等。
项目通过事前分析各方原因风险点，并制定相应的应对措施，过程实施跟踪动态管理。
影响施工进度的因素
控制对策
业主
使用功能发生变化
与业主沟通及时出变更图纸
设计图纸未及时到位
督促业主及时确定方案，督促设计单位按时出图
指定分包未定，甲供的工程材料未及时到施工现场
做好提前招标采购订货的计划，并督促实施
参建单位
人力、技术力量不足
增加施工人员，增强技术力量
施工方案欠佳
进行必要的技术论证，提出整改意见
出现施工质量问题
狠抓工程质量，杜绝工程返工
所采用的工程材料、产品质量差
加强质量检查，采购好的优质产品
工程材料不足
每月制定的材料计划应做到正确无误
资金调用失控
资金应专款专用
设计单位
未及时向业主提交设计文件
督促设计单位及时出图
现场施工与设计图纸有矛盾，配套专业设计与土建设计有矛盾
与业主沟通要求设计加强设计内部图纸会审、会签工作
深化设计审查及 材料确认速度慢
重点关注、提前安排计划，协调跟踪落实
变更设计较多
与业主沟通及时提供设计变更通知
政府主管部门
相关政策、法律法规管理条例调整。
及时知晓，相应调整
各种手续办理程序改变。
尽快办理手续，减少办理过程中程序改变的情况
政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。
多做工作，保持联系
社会和各种自然条件
自然灾害如恶劣天气、洪水等
收听天气预报，做好防范措施
重大政治活动、社会活动。
做好配合和避让工作
城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。
及时调整施工计划
3、进度管控实施
在实施过程中，通过各级、各层次实施计划的管控、过程的动态管理，现场进度图表化、可视化管理，保障了本项目的整体进度受控。
（1）总控计划的动态调整:
总控计划需根据项目的实时进展情况进行动态的调整：
正常每半年调整一次，或大型专业分包进场时予以调整；遵循重要节点工期不变的原则；
（2）关键线路的非执行不可:
根据总控计划及动态调整的总控计划，找出项目各主要专业的完工关键线路，与各分包进行交底，协调作战务必保证关键线路的按时完成。
（3）月控计划的及时纠偏:
月底对劳务分包进行下月月控计划交底，明确节点任务量及劳动力需求计划；月中召开进度完成情况会，对比月控计划及时纠偏；月底再召开一次月进度完成情况分析会，查找滞后原因，制定补救措施；
（4）周进度计划有效落实：
根据月进度计划及半月工作纠偏编制周进度计划；每日召开生产协调会，协调各单位交叉施工，落实日工作完成情况及下日工作计划，确保周进度计划有效落地；
（5）指定分包进度管理：
对各专业分包工作内容列表统计，及时督促其工作任务的完成，通过电子邮件形式，抄送业主、监理，提高办事效率，同时使总包管理有迹可循。
（6）进度的图标化、可视化管理。
将进度计划排在平面图上，对进度计划完成情况的统计很方便，很直观（特别适合单层面积大、复杂的工程）。
六、技术质量管理
项目在实施总管技术质量管理过程中，在熟知华为管理体系的基础上结合局技术质量管理体系，制定了适合本项目的技术质量管理方式，从事前控制到样板制度、从设计交底制度到5级验收制度等全方位进行技术质量管理，最大化发挥以总包为核心、技术统筹引领、各施工单位共赢的能力。
序号
控制方法
实施办法
1
事前控制
在进行任何工作前应充分分析影响质量的因素，并逐一解决，争取事前控制。
2
样板引路制度
重要工程开工前，进行样板分项施工，样板工程验收合格后才能进行专项工程的施工。
同时在样板施工中也组织召开了技术标准、质量标准的培训，做到统一操作程序，统一施工做法，统一质量验收标准。
3
设计会审交底制度
施工图纸下发后，组织图纸进行会审，并要求设计单位对图纸进行交底，保证对图纸的理解正确。
4
5级验收制度
（施工班组－分包－总包－监理－业主（建筑师）
5
监理旁站
发现问题便可及时纠正。
以减少质量缺陷的发生，保证工程的质量和进度。
6
5M的分析原则
针对每个工程问题的分析解决应该运用5M（人、机、料、法、环）原则进行分析和寻找原因
7
测量
要求利用测量手段，在工程开工前核查工程的定位放线；在施工过程中控制工程的轴线和高程；在工程完工验收时测量各部位的几何尺寸、高度等
8
试验检测
未通过检验检测程序的物资不能使用于工程中，未经检验的工序不得进入下道工序。
检验检测坚持各负其责、委托试验、见证取样的原则。
要求对项目或材料的质量评价，必须通过试验取得数据后进行.不允许采用经验、目测或感觉评价质量。
9
严格执行管理程序
如未经批准的材料不能进场；没有签发的付款证书，承包单位就得不到工程付款，要保证管理程序的执行。
10
指令性文件
应充分利用设计和监理指令性丈件，对任何事项发出书面指示，并督促承包单位严格遵守与执行顾问的书面指示。
11
工地会议
在会上可邀请所有参建单位有关人员参加，共同讨论和处理问题，同时可通过工地会议方式发出有关指示。
12
专家会议
对于复杂的技术问题，可召开专家会议，进行研究讨论。
根据专家意见和合同条件，再作出结论。
这样可减少处理复杂技术问题的片面性。
13
利用项目管理平台管理
可以利用项目管理平台的各项功能，对变更流程、计量支付、工程质量、工程进度及合同条件进行辅助管理。
14
停止支付
应充分利用合同赋子的在支付方面的权力，承包单位的任何工程行为达不到设计师和监理工程师的满意，都应有权拒绝支付承包单位的工程款项。
以约束承包单位认真按合同规定尔条件完成各项任务。
15
巡视
对正在施工的部位或工序在现场进行的定期或不定期的监督活动。
七、安全及突发事件处理
1、建立施工项目的安全管理体系
1）安全管理目标，包括伤亡事故控制目标，安全达标目标和安全文明施工实现目标；
2）安全管理体系要求，包括管理职责、安全岗位责任制、分包单位控制、施工过程控制、安全检查、事故隐患预防与控制、安全教育及培训等；
3）安全制度建立。
2、编制重大风险控制措施
根据详细现场实际情况制定相应的应对措施，并做好相应的演练工作。
1）重大风险：
安全防护设施未经验收即投入使用。
2）重大风险：
不按规范配备和使用个人安全防护用品
3）重大风险：
未根据施工需要编制安全技术方案/措施
4）重大风险：
施工现场临边、洞口安全防护不到位
5）重大风险：
现场安全防护设施的不规范拆改
6）重大风险：
施工现场电气焊操作人员违反操作规程
7）重大风险：
施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范
8）重大风险：
施工现场临时用电不规范
3、施工阶段安全管理程序及措施
1）审查各分包单位的有关安全生产的文件：
2）审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案：
4、暂停施工
如遇到下列情况，应直接下达暂停施工令，并及时汇报：
（1）施工中出现安全异常，经提出后，施工单位未采取改进措施或改进措施不符合要求时。
（2）对已发生的工程事故未进行有效处理而继续作业时。
（3）安全措施未经自检而擅自使用时。
（4）擅自变更设计图纸进行施工时。
（5）使用没有合格证明的材料或擅自替换、变更工程材料时。
（6）未经安全资质审查的分包单位的施工人员进入施工现场施工时。
（7）出现安全事故时。
5、突发事件处理
1、编制建设工程重大安全事故的应急救援方案及措施，落实救援人员，督促现场配备必要应急救援器材。
2、根据工程施工的特点、范围，对施工现场易发生安全事故的部位、环节进行巡视检查。
3、施工中发生事故时：
（1）应参与抢救人员和材产，及时与施工单位人员采取有效的措施，防止事故扩大。
（2）及时地严格地保护好事故现场，若因抢救人员、疏散交通等原因，需要移动现场物件时，应当做出标志，绘制现场简图，并做出书面记录。
现场重要痕迹应当拍照或录相，妥善保管有关证物。
（3）按有关程序迅速上报事故情况，对重大安全事故不得隐瞒不报。
4、参与重大安全事故的调查取证工作，参与安全事故的分析、研究和处理，坚持“四不放过”原则，妥善地处理善后事宜。
八、合同管理及过程控制
针对华为合同特点，项目制定了相应的应对措施，并充分利用合同规则强化了总承包管理手段。
1、合同界面识别管理
（1）掌握总包、各个分包的施工界面，避免出现施工界面模糊不清的现象。
（2）通过合同界面识别，是做好现场总承包协调管理的重要方面。
（3）通过合同界面识别，向业主提出合理化的优化建议。
2、项目制定了过程计量、索赔签证、过程付款、最终结算、最终付款等措施，规避各项违约风险，在干好活、创好效、收好钱的基础上为公司创造最大化效益。
3、在实施过程中，发挥总包引领作用，定期组织召开造价例会，由总包主持，各分包商务主管、测量师、业主商务人员参加，在会议中定期梳理、解决过程存在问题、争议事项、变更费用流程跟踪、工程款申报等事宜。
4、通过对分包变更费用的管理，增加了总包管理服务费的收入。
同时协助分包办理变更费用，有利于增加分包配合力度。
5、通过对分包工程款申报审核签字，实现总包管理对分包采取的处罚措施，同时以工程款支付申报间接跟踪各分包进度完成情况。
九、物资管理
项目技术质量部、物资部、机电部在进场后依据华为制定的工料规范、设计参数等制定了材料报审计划、过程管理流程及相应制度，做到预先管控，避免因华为材料报审流程长、审核严等因素影响施工进度。
1、材料管理流程：
2、主要管理措施：
（1）组织分包编制材料报审及进场计划，提前进行品牌申报，保证材料品牌满足业主要求。
（2）通过材料样板确认，确保材料使用达到业主及设计要求。
（3）通过材料进场申报及进场验收，确保材料使用与申报品牌、报送样板一致。
3、材料进场验收
（1）在总包对分包进场材料验收合格后，组织分包、监理、业主共同对进场材料验收，并留有书面记录。
（2）对分包材料不合格部分、或与样板不符部分，由总包组织，监理、业主共同见证分包材料退场。
十、信息文档管理
根据华为资料归档要求及南京城建档案馆资料管理要求，项目编制了资料管理计划，并予以交底实施。
1、制定项目资料主要要求
（1）归档的工程文件应为原件；
（2）工程文件的内容及其深度必须符合国家有关工程勘察、设计、施工、监理等方面的技术规范、标准和规程；
（3）工程文件的内容必须真实、准确，与工程实际相符合；
（4）工程文件应采用耐久性强的书写材料，如碳素墨水、蓝黑墨水，不得使用易退色的书写材料，如：
红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等；
（5）工程文件应字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字盖章手续完备；
（6）工程文件中文字材料幅面尺寸规格宜为A4幅面（297mm×210mm）。
图纸宜采用国家标准图幅；
（7）工程文件的纸张应采用能够长期保存的韧力大、耐久性强的纸张。
图
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