原则性与灵活性.docx

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原则性与灵活性

　原则性与灵活性永远是一对矛盾，但没有绝对的对立，只有统一起来才能和谐。

这个道理似乎大家都明白，但往往一到工作之中就不那么明白了。

　　做事情讲原则应该是件好事，比如在企业有制度就应该按照制度去执行，这也是培养企业执行力。

但执行力与绝对的制度、原则性还不完全一样，因为时时处处搬用制度，会变得很教条，最重要的是执行力是指执行一个制度、或者一个原则、或者一个方案的时候，把事情做正确，绝不是因错而错、一错再错。

过分强调或依赖原则性或者制度性，是不能有效地培养出执行力的。

　　有人说看一个企业的运作是不是流畅，一看行政管理制度，二看财务报销制度。

这话有点道理。

广州有一间我曾经辅导的企业，有一项运行了若干年的不合时宜的行政制度，即任何人都不得享有接送机场的待遇，即使是早晨5点出发，即使是晚上2点到达，除非有尊贵客人随行或者有非常笨重而昂贵的随身物品。

多么荒唐，因为该公司不仅地处偏僻、公交体系匮乏，而且距离遥远达35公里。

新来的行政经理根据实际情况做了调整，在车辆允许的前提下，对于不满足上述条件的特殊时段的人给予接送，如半夜1点至凌晨6点的出发或者到达。

这样做的问题来了：

往返机场的高速路桥费被财务拒绝报销。

财务负责人说：

一切按照制度办事。

同时告戒，如果想变，必须先做出制度、得到相关领导审批和公示后才能生效。

这就是所谓的原则性和制度说了算的悲哀，直接结果是许多中高层表示，以后出差就直接从家里出发，不来公司了，若是从外回来，坚决不坐下午或者夜机，宁愿多住一天也要确保不会半夜到达。

这就是教条主义的成本与教训。

还有，这间企业还规定，任何人不得报销的士车票，但可以派出车辆从广州出发到珠三角地区的附近城市。

就拿去深圳说吧，假设一个人出去办事，派一个车的成本是过路过桥来回130元，烧油在150元，司机工资和磨损在350元，加起来是630元，若是让员工坐火车去，来回车票140元，在市内坐公交和打车至多100元，总和不过240元。

熟多熟少一目了然，但因为不能报销的士票，公司宁愿派车跟随，员工就养成了不派车不出门的习惯，这也是教条的成本和浪费。

再仔细想一想，除了教条，还隐藏了一个对原则的破坏：

派车究竟谁说了算？

谁最能根据实际情况做出当下最合理的判断？

财务是不是管得过宽而忽视了其管理本质？

财务是不是在“严格执法”的同时也剥夺别的部门的职能？

值得深思！

还好，经过一年左右的辩论和申讨，相关制度做出了适当调整，企业开始彰显人性的光辉，效率高多了，一心向着企的员工开始真正能够以企业为家了，企业开创了新的局面,新事业蒸蒸日上。

　　凡事都绝对依靠原则性和制度性是解决不了问题的，除了人们被压抑和扭曲外，就是产生消极怠工、流程漫长、效率低下。

事实上，这个企业就是这样，这就验证了看企业先看行政和财务的说法。

其实，只要我们仔细想一想就知道制度不能帮我们解决所有的问题的，一是制度不可能面面俱到，有时候会无制度可依照；二是人有主观能动性具有灵活性因素。

这就是为什么很多优秀的企业除了有非常完善的制度体系外，还需要非常高素质的人处在相关的岗位去做领导的重要原因，很大程度上就是根据制度在灵活地解决问题。

否则，任何企业都可以拿来哈佛、微软、通用的制度体系，稍加改变，强制地放到各个部门运作，各领导岗位就是一味执行，小学毕业生就行了，这成本多低啊。

但只有傻瓜会这么想，只有更大的傻瓜会这么做，企业不是原地踏步就是玩完，那是必然的，因为根据常识大家都想得到。

　　走极端、钻牛角尖也是中国人的一个性格特征。

原则性与制度性的极端被否定之后，灵活性就大行其道。

比如，中国人在长期不能得到人人平等的环境时，天天叫喊“法律面前人人平等”。

在当下，这种平等的诉求往往不理性。

当官的出事了，就一方面说“王子犯法与庶民同罪”，一方面说民愤极大应当从快从重判处，法律就是我们讲的原则与制度，量刑是客观公正的以事实为依据、以法律为准绳，这民愤不成因素，从重与从快也是多余的表白，甚至本身就是枉法。

反过来，假设有一个遭受丈夫长年虐待的妇女在忍无可忍的时候把丈夫杀了，照理说只要不是出于正当防卫，就得杀人偿命，但这时就会出现很多民众主动为该妇女请愿、联名签字，最后的判决也就很轻了。

这就是渴望原则性而用灵活性否掉原则性的感情用事的典型中国案例，是老百姓亲自参与制造的，是当权者糊涂允许的。

所以中国既滥用原则性和灵活性，又缺乏原则性和灵活性。

当今社会的价值扭曲、道德沦丧就是这种原则性与灵活性混合浇铸的混乱性。

所以，几乎同样性质的案子在不同的省份甚至不同的城市都会有不同的判决。

社会如此，企业是社会的一个小小的细胞，何尝又不是这样呢？

　　过分强调原则性或者过分强调灵活性的人，都是因为自我中心的需要，最终结果都是走向其对立的反面。

　　为什么有人总要强调原则性？

为什么有人总要强调灵活性？

为什么有的人一会儿强调原则性一会儿又强调灵活性呢？

都是基于自身的需要。

刚才案例中财务强调的原则性本身也没有多少错误，但若别人有其他的事情用制度跟他较真的时候，他会说制度不正确或者制度不合理难道还要按照制度执行吗？

他会主动阻止，本身也没有错误，甚至我们讲他很负责任。

但这就恰恰就是问题点，因为他就是原则，他说了算。

从这个角度讲，坚持原则性或者制度性的同时，就是坚持他的利益，因为制度是他等代表所制订的，说白了，就是由他来灵活掌握，结果失去了公平性也就失去了原则性，自己因此走到了灵活性的反面。

过分讲究灵活性的人也有一个原则，那就是他说了算，这是根本。

其实这就是原则性，以自我为中心的原则。

一不小心，自己也把自己从灵活性推向了原则性的立场，只是比较隐含，不仔细分析是不容易被外人发现。

　　强调原则性或者灵活性而能够强迫执行并畅行其道的人，代表的往往不是自己，而是幕后另有其人，原因可能是企业管控的需要。

　　原则性也好灵活性也罢，都是基于某种利益的需要，是看上去有话事权者代表组织在做事的需要，这个组织往往就是企业所有者（不是真正的组织，是一个人或者几个人而已）。

这一点可能是很多人不深思而看不到的。

所以很多企业在处理问题的时候，财务就被推到了浪尖，会招致怨恨甚至唾骂，尽管他们也是为了企业好，坚持以企业为家，不得不“多管闲事”，但他们内心的痛楚又有几个人理解呢？

这不，关于派车的问题、关于可以报销的士票的问题等，当时相关人员都做出了新的制度，但相当长的时间都没有得到审批通过，老的制度就不得不继续运行，你能说是财务管理者的错误吗？

但无论如何，这样做也有相关管理者的某些无奈，比如事务太多人手不足，相关管理者意识和觉悟不高等原因，至少“一刀切”能够达到企业管控的直接效果，只是“简单粗暴”了一些。

从这个角度讲，员工消极、抱怨、抗争都是不明智的。

既然在一个大家庭之中，相互理解，创造条件，才会改善，才会和谐。

过分纠缠于企业存在问题的细枝末节的人，也不是能够推动企业变革的主人。

　　社会上民众与组织之间会因为利益而存在冲突，企业里员工与老板之间也会因为利益（劳资）而产生冲突（矛盾），这是永远都会客观存在的，这些冲突的诉求表现就是原则性与灵活性的和谐，也就是民众与组织的共生、员工与企业的共存。

要使得这种冲突尽量地减少或者减小，于社会，要有宪法，于企业，要有价值观。

宪法或价值观下的原则性与灵活性才会有一个平衡，否则，社会会跑偏，企业也会跑偏。

　　在企业管理中，究竟该如何做，才能够不至于让原则性或者灵活性跑偏，并且还能够朝有利于解决问题、改善、提升效益的方向和谐和运用、相得益彰呢？

非常重要，其中的核心价值观应该是企业的一个宪法和尺度，任何偏离价值观的做法，无论你是在坚持原则坚持制度，还是坚持灵活性，都是错误的。

　　无论什么价值体系，坚持以大家的意志为意志，实行真正意义上的民主集中制，就会有利于被大家拥护，获得广泛的群众基础，从而可以灵活地运用原则性和制度，也可以原则性地使用灵活性等解决问题的手段，达到真正解决问题的目的，有利于企业的发展与进步。

　　对运用灵活性或者原则性的结果判断，就象说实践是检验真理的唯一法宝一样，我们要看结果，要遇见性地判断结果。

一个主管，不管他的本意和出发点是什么，只要客观上造成了不好的结果，就是对企业的伤害，不管他是坚持原则性还是坚持灵活性，都应当做出适当的调整，才是明智之举。

摘  要：

通过灵活性对企业的重要作用，分析企业在灵活性运用中存在的问题以与原因，探寻企业应该采取哪些措施来增强自身灵活性，增强企业生产替代性，实行延迟战略，与供应链其他企业信息共享，从而增强企业的灵活性，形成核心优势。

  关键词：

灵活性；延迟战略；柔性文化

  灵活性顾名思义就是应对变化的能力，就是在市场情况发生变化的时候，能够迅速的改变策略以满足竞争的需求。

尤其是在遇到特殊事件的时候，公司可以利用现有的条件，使用替代的流程，或者进行企业业务流程重组，来组织生产活动来满足消费者的需求。

在当今全球竞争白热化的时候，企业的灵活性是取得企业竞争优势的至关重要的工具。

  一、企业灵活性的重要意义

  1.获得优势地位。

21世纪企业的外部环境是易变性和复杂性的交织，是一个不断变化的动态体系。

拥有灵活性可以让企业对迅速变化的环境作出反应，为企业获得竞争优势。

进入21世纪，资源日益稀缺，科学技术突飞猛进，市场竞争不断升温，消费者的需求变化无常，这一系列环境的变化使得企业很难进一步发展和维持持续的竞争优势。

在不断变化的环境中，企业依靠资金、技术等建立起来的竞争优势能够很快的被竞争对手模仿甚至超越。

因而，企业必须不断地培养自己的能力，获得新的竞争优势。

只有具备高度的灵活性，企业才能成功的以新的优势取代或者弥补原有的竞争优势[1].

  2.增强企业凝聚力。

企业灵活性的构建与管理的灵活性密不可分，管理的灵活性可以调动企业内部员工的积极性和主动性，激发企业员工的创造力，形成相互合作的关系，增强整个企业的凝聚力。

管理方式的改变。

一方面，有利于克服官僚主义，发扬民主，是员工参与到企业的各项活动中来，形成较强的凝聚力；另一方面企业灵活性有利于企业的长期发展，有利于战略的制定。

  3.推进企业组织改革。

企业灵活性的提高，有利于企业组织结构的改革，二者相互影响、相互促进。

增强企业的灵活性需要管理组织结构合理化的支撑，而企业管理组织的优化需要在企业灵活性的目标下进行，二者相辅相成，促进企业的发展。

  二、企业灵活性构建存在的问题

  企业在构建灵活性过程中，并不是一帆风顺的，会遇到很多障碍，产生很多问题。

下面我就企业灵活性在企业建设中存在的主要问题和根本原因作一粗浅分析。

  1.生产系统不灵活。

企业在运行过程中，由于生产制造系统的不灵活，导致企业在遇到需求波动或者是突发事件的时候，响应市场和危机处理的能力很弱。

一方面，企业机器等设备的过于硬性，难以适应不同产品的制造，转换时间过长；另一方面，企业内部的生产标准以与产品标准难以统一，导致企业成本居高不下，企业灵活性运用受阻。

  2.组织冲突、文化相异。

组织企业运作实施的载体，组织的灵活性对企业的发展具有重要作用。

一些企业仅仅只是把注意力集中到技术上面，忽略企业内部的组织与文化是否与其相一致，造成企业运用灵活性的时候难以发挥其应有的作用，反而增加了企业的负担。

例如，一些组织在运用灵活性时，使得企业原本的组织更加混乱，紧急事件不断打破企业的计划，现有的组织和员工难以满足其需要；并且员工的不支持以与难以适应也是企业面临的困难之一。

  3.安全与成本失衡。

企业在构建自身灵活性的时候，都希望以尽可能低的成本来获得企业尽可能高的安全性，然而进行取舍与平衡的时候，一方面，企业很多时候难以进行预测与分析，要么导致成本过高，要么导致安全过低，难以达到安全与成本的最优状态。

另一方面，企业在构建企业灵活性的时候包含了无效能力，灵活性在扩大到一定程度时会导致矛盾的结果，即灵活性越大，企业亏损就越大。

灵活性扩大化是企业灵活性增加和效益增加不成正比的重要原因，它削弱了灵活性的使用价值。

这主要是因为企业对自己的发展缺乏一个长期的规划，对灵活性在企业的地位认识不够准确，没有很好的定义自己本企业的灵活性战略。

  4.孤军奋战、缺乏协调。

现在大多数企业只是关注于企业各系统资源固有的灵活性，而忽略了构成系统的其他要素的灵活性。

一方面，企业容易把自己的灵活性构建与外部环境分离，不能适应市场环境变化的需要，仅仅是闭门造车；另一方面，企业和其供应链上下游的企业缺乏信息共享和沟通，难以应对环境的变化，从而导致企业花了大量的人力物力财力，却只得到一个不能获得市场效益的战略。

这主要是因为上下游企业没有建立一个良好的信息沟通系统，没有进行协调，在追求各自利益的时候忽略了整体利益。

  三、企业灵活性建设的思考

  面对激烈的市场竞争，企业必须充分发挥灵活性的作用，并且在企业运行中很好地对灵活性进行训练和培育，才能在现实生产中面对突发事件时做应有的应急反应，实现企业的良性发展。

建设企业的灵活性，主要从以下几个方面着手。

  1.增强替代能力。

替代能力孕育着灵活性。

灵活性意味着在任何情况下都能有可行的替代选择。

部件、流程以与生产系统的可替代性能够在出现短缺的时候多一些选择。

尤其是在遇到供应链中断这类紧急事件的时候，公司可以使用替代部分，把已经损害的部分剔除出去，使用可替代的流程或者是进行企业业务流程重组[2].以此同时提高“三化”程度，一般来说，标准化部件的使用体现的是精确满足特定需求与快速的市场反应和更高的部件可获得性之间的权衡。

通过“三化”，即产品的系列化、零部件的标准化、通用化，甚至按照完全一样的标准建立每一个半导体加工厂，创造出可以替代的生产过程以与全世界内可以替代的加工厂，使企业可以在不同的工厂之间来回的调节生产能力和产品，把企业各地工厂的生产能力比集中到一个虚拟的大工厂，以此来冲破生产瓶颈或者减小一家工厂面临突发事件的冲击。

  2.采用延迟战略。

随着客户需求的多样化，导致制造商提供的产品种类的丰富多样，意味着每种产品的销售量都比较小，而且他们的需求不可加总，每种产品的需求都是变化无常的。

产品的多样化加剧了风险，增加了制造商的库存压力和满足顾客需求的难度。

一方面要进行准确的预测以避免由于缺货而造成的损失；另一方面也要避免生产过剩后降价销售的损失。

采用延迟策略可以在满足消费群体的基础上，利用生产中的规模经济以与外包来降低成本。

延迟策略是建立在重新设计产品和生产流程的基础上，先把一系列不同产品的通用核心部件首先生产出来，然后在接到客户订单后，按照客户的特定需求进行生产，改变传统的仅仅按照预测进行生产，有利于提高企业的灵活性，以便在生产中断时的缓冲和反弹。

  3.培训灵活性的员工。

员工是一个企业的基础，人员的素质高低直接影响到企业的竞争力。

要增强企业的灵活性，一个重要的方面就是培养灵活性的员工。

现代化的生产线要求工人有很强的灵活性，以适应它的节奏、驾驭它。

例如，可以让员工在不同的岗位工作，也就是角色换位，或者叫轮岗，这样员工就有机会成为一个全才。

通过轮岗，员工就可以知道他的上游和下游是怎么做的，他们的眼界就会开阔，考虑问题的出发点就会是全局化的。

这样就有利于整个公司灵活性的提高。

员工的培养离不开柔性文化的熏陶，企业文化是企业的灵魂。

培育柔性的文化有利于更好地与系统相结合，改变传统的硬性文化，发挥员工工作上的个人原动力。

增加其创造性成就，使整个企业的学习能力提高。

  4.留有适当的冗余。

一般而言，冗余在人们印象中是一个贬义词，是人容易误认为是浪费；尤其是在日本丰田“精益生产”的思想下，冗余似乎在企业毫无用处。

然而，随着市场环境的多元化和动态化，如何把精益思想和冗余进行结合，是企业要解决的主要问题。

冗余可以让企业在应对突发事件的时候，能够留有一定回旋余地，从而以尽可能少的成本来更好地解决问题。

  企业可以通过以下两种方式来保持适当的冗余，以增强企业的竞争力。

第一，持有一定量的安全库存，这是一种传统的增强企业应对变化的方法。

一旦发生短缺，无法满足需要的时候，安全库存可以作为一个缓冲，使企业能够有一定的时间来对变化作出反应，从而采取应对措施；但是多余的库存会增加成本，掩盖质量问题，所以企业应该在安全库存量和其所带来的成本之间进行权衡，力争获得一个最优安全库存。

第二，保持冗余的产能。

保持冗余的产能，可以调节市场单机和旺季之间的需求不平衡，同时也可以使得突发的需求得到满足，从而可以提高产品的可得性和客户的满意度。

  5.加强知识共享和合作。

通过和供应链的其他成员之间的知识共享和和合作创新，企业可以提高自身的反应能力，增强自身的灵活性。

通过这些活动，企业可以更好的了解最终消费者的需求状况，了解自身企业在供应链中的地位以与所扮演的角色，从而能够提升企业的竞争力。

很多企业通过为供应链上的其他企业提供培训等方式来实现知识共享，例如肯德基公司利用肯德基大学为他的加盟商提供质量管理等方面的培训，从而使整个经营店的竞争力得到了提高。

而安毫泽-布施公司（该公司是世界上最大的啤酒公司，百威啤酒就是其旗下公司之一）建立专门的“布施学习中心”为其950位批发商提供战略规划、财务管理、销售技巧和库存控制方面的培训。

这种合作的方式不仅有利于成员之间的知识共享，而且能够形成某些方面的统一标准，促进各成员之间的沟通与了解。

  增强企业灵活性有利于企业的抗风险能力和快速响应市场需求的能力的提高，有利于企业在市场竞争中获得优势。

中国的企业要把握机遇，不断提高企业的灵活性，努力提高自身的竞争力，从而在市场中能够获得优势地位。