论绩效考核的误区.docx

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论绩效考核的误区

走出绩效考核的误区

【摘要】绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。

正确地理解绩效管理，科学地建构绩效考核系统对于改善企业考核系统的有效性具有非常重要的意义。

【关键词】绩效管理

许多公司都清楚，绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。

然而，理论与实践表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作。

一方面，是由于绩效考核本身的难度，它并不像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、容易；另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源管理中明显的不良后果。

一、绩效考核中存在的问题

众多企业在绩效考核的实际操作过程中,都或多或少地遇到了一些困难。

下面仅举几个较为常见的问题。

1、指标体系难于建立

为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给员工明确的绩效改进方向。

然而实践中,很多企业的绩效考核往往没有明确指标体系,随意性地给员工打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者虽然有指标体系,但是没有适当的评分标准;等等。

这些问题,都严重地限制了绩效考核的有效性。

2、信息不对称带来的误差

就一个企业而言,管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。

这样,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。

一方面,考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。

这样,在考核过程中,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。

另一方面,员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效。

。

3、组织文化带来的误差

组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境,因此对绩效考核也有很大的影响。

在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。

反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。

因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。

4、绩效考核标准不明确

工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。

有些考核工具看上去似乎很客观,但它却很可能会导致不公正的评价。

这是因为,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。

比如,不同的主管人员可能会对"好"、"中"等绩效标准作出非常不同的解释,对于"工作质量"和"首创性"这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。

6、偏松或偏紧倾向

某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价,而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打较低的分,于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。

主管人员可以对员工做出偏高的评价,也可以对员工做出偏低的评价。

而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。

因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了。

大部分企业的绩效考核系统失效的原因除了上述等因素之外，还有一个更为根本性的原因—企业对绩效管理本身的认识存在着片面性。

二、绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程

（一）绩效的涵义

绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。

从字面理解，绩效是成绩和效果。

（二）绩效管理的涵义

绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。

在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期望实现组织目标的过程。

（三）绩效管理的过程

绩效管理应是一个完整的系统,是管理组织绩效的过程。

而这个过程通常被看作一个循环。

这个循环的周期通常分为4个步骤,即制定目标和绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。

1、制定目标和绩效计划

制定目标和绩效计划是绩效管理过程的第一个环节,包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。

这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺。

2、绩效实施与管理

制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。

在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,若发现问题及时予以解决,同时对绩效计划进行调整。

绩效计划并非制定之后就一成不变的,可以根据开展工作后的实际情况进行调整。

3、绩效评估

在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。

绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

4、绩效反馈面谈

绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。

通过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。

经过上面的4个环节,就经历了一个绩效管理的循环。

在这个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。

首先,绩效评估的结果壳用于员工工作绩效和工作技能的提高,通过发展员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展计划和培训计划。

其次,绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定员工的奖励和报酬的调整。

此外,通过员工的绩效状况,也可以发展员工对现有职位是否适应,根据员工的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。

三、绩效考核体系的建构

（一）绩效考核标准的建立

首先,绩效考核标准的建立应与组织的目标相一致。

应首先明确组织的目标是什么,按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的,然后围绕这些去制定考核员工的绩效标准。

其次,绩效考核的标准应该与工作本身密切相关。

最后,对于工作绩效考核的每个项目应该执行单一标准的原则,即一个考核项目只能有一个标准,而且这个标准必须明确。

在考核中使用多头标准,就会增加考核过程的主观性,降低绩效考核的有效性。

（二）考核人员构成

在绩效考核的过程中考核人员的过失往往会给绩效考核工作带来一些负面影响,所以在设计绩效考核制度时,确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。

1、由直接主管人员进行考核

这是因为,从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效考核相对来说较为容易,并且主管人员对考核的内容通常也较为熟悉。

总之,主管人员在观察和考核其下属员工的工作绩效方面占据着最为有利的位置。

2、由员工的同事进行考核

由于同事可以从各个不同的角度来观察绩效,因此同事评估所提供的信息可能会更加准确地评估一位员工的优缺点,提供更加正确和真实的信息,尤其是在上级主管人员难以观察到被评估员工的行为时。

3、自我评价

当企业想提高员工在绩效考核中的参与程度或是当需要主管人员与员工一起来建立未来的工作目标或是员工发展计划的时候,这种方法都是非常有效的,然而,这种评价法所存在的问题是,员工们对他们自己的绩效评价等级较高。

一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%之中;剩下的人要么是将自己列入前25%之列;要么是将自己放入50%之列。

通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中,而那些总是将自己列入高绩效等级是员工,在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。

4、下级评价

现在越来越多的企业让下属员工以匿名的方式参与到企业对主管人员的考核中去。

在评估主管人员的时候,由于员工经常与他们接触,并站在一个独特的角度来观察许多与工作有关的行为,因此提供的信息也可能是其他人员进行考核所无法提供的。

尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面,下属评估更有发言权。

（三）考核内容

1、工作成绩考核

对工作成绩的考核,就是对员工行为的结果进行评价认定,也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值。

进行工作成绩考核,首先是明确任务目标标准。

其次进行自我评价。

即员工对工作任务的完成情况和结果进行自我评价,同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。

接着观察结果的反馈。

考核者把在工作过程中自己对下属的观察结果通过面谈形式告知下属本人,与下属的自我评价结果相对照,以便对部下进行指导和教育。

最后确定成绩考评评语。

考核者根据与部下面谈的结果,填写成绩绩效评价表,通过间接上级和人事部门的调整平衡,最后形成成绩考评评语。

2、能力考核

员工的能力包括三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力。

其中前两种能力属于能力考核范围,素质能力主要通过适应性考察来评价。

基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面,主要通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。

业务能力则较为抽象,考核时可能掺入较多主观性。

为了尽量客观地评价业务能力,只能通过评价工作成绩间接进行。

在工作分配合理,本人职务能力水平相适应的情况下,工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。

3、工作态度考核

工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。

因此,评定这些因素除了主观性评价之外,没有其他办法可想。

员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。

4、工作潜力和适应性考核

（1）潜力测评

潜力测评针对的问题是:

员工在现有的职位上没有发挥出的能力如何评价,相应的回答就是他还能干什么。

（2）适应性考评

潜力评价,所要解决的另一个问题是,如何在现任职位上更好地发挥能力,这里暗含一个前提:

该员工适合现在的职务,适应现在的职业工种有关的领域。

四、结束语

总之,准确地评价潜力和考核绩效,对生产效率是极为关键的。

构思不佳的或者未能正确实施的绩效考核系统,实际上还会影响员工的绩效。

绩效考核本身不是目的,而只是为获得一个更高绩效水平而使用的手段。

既然绩效考核的最主要的目的是提高员工绩效,进而提升组织绩效,而且要作出诸如加薪,提升和调动等方面的决策,则组织必须在正确、全面理解绩效管理的基础上，科学地建构组织的绩效考核系统，以提升组织的绩效。

【参考文献】

[1]张德，人力资源开发与管理，2001

[2]陈芳，绩效管理，2002

[3]武欣，绩效管理实务手册，，2001

[4]关淑润，人力资源管理，2001

[5]崔保华，人力资源整合，2002