项目管理双圆.docx
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项目管理双圆
融科资讯中心B座
工程项目管理大纲
北京双圆工程咨询监理有限公司
二零零一年九月
融科资讯中心B座工程项目管理大纲
第一部分前言
（一）项目管理作为一门新兴学科，20世纪60年代起，在我国部分重点项目中获得运用，如：
云南鲁布革水电站、二滩水电站、三峡水利枢纽建设等大型工程建设，取得了良好效果。
作为北京市最大的咨询和监理公司之一，双圆咨询监理公司从2000年逐步引入了项目管理机制，协助业主对工程项目进行以项目管理为主的全方位控制，最大程度提升建设监理的内涵和工作质量。
由于项目管理工作尚处于试验阶段，需要同现有的建设市场现状相符，公司根据不同项目的具体实际进行多方位的试点，取得很好效果。
以下为已进行项目管理的工程项目和内容：
1.第一监理部金融街富凯大厦工程：
监理公司在业主下设置专门办事机构，直接负责业主全方位工作；
2.第二监理部国际学校工程：
监理公司负责施工图以后的全方位管理，施工图管理、合同管理、材料控制特别突出；
3.第四监理部未来家园工程：
监理公司负责红线以内所有的管理内容，全部工作由工程总监理工程师确认实施；
4.第四监理部国家最高法院工程：
可行性研究报告开始的全部咨询管理工作。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以达到项目要求的过程。
在时间、费用和性能等指标的限制条件下，尽可能提高工作效率，通过启动、计划、执行、控制和收尾阶段，最终达到满足和超过项目法人对项目的需求和期望。
项目管理的主要内容是整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
我公司根据全过程的项目管理方案，可进行方案设计、初步设计、施工条件设计、技术设计、施工组织总设计、施工图设计、单位工程施工组织设计、施工全过程、竣工验收和竣工图等十个阶段的项目管理。
第二部分总则
（一）项目管理的主要工作内容包括：
编写设计大纲，组织勘察设计招标，推选勘察单位、设计单位，对中标单位的设计进度、设计质量、建设投资进行控制，审核初步设计和设计概算，组织设计文件的报批，编制工程施工招标文件，组织招标，推选承包单位，对承包单位的工程进度、工程质量、工程造价进行控制，组织工程验收等工作。
（二）业主应分别与管理单位、勘察单位、设计单位、承包单位签订合同文件，明确双方的权利和义务。
业主应将管理单位的名称、管理内容及管理权限以书面形式通知勘察单位、设计单位、承包单位。
（三）管理单位是业主在工程建设中的唯一管理者，业主的意见和决策应通过管理单位实施。
（四）项目管理的主要依据是：
1.国家和地方有关工程建设的法律、法规；
2.国家和地方有关工程建设的技术标准、规范和规程等；
3.经有关部门批准的工程项目文件和设计文件；
4.业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；
5.业主与勘察单位、设计单位、承包单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、施工合同。
（五）管理单位的工作原则是：
守法、诚信、公正、科学。
（六）管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部（项目监理部），项目管理部实行总管理工程师负责制，总管理工程师对内向管理单位负责，对外向业主负责。
（七）工程建设中的重大问题，如设计大纲，初步设计和概算、重大设计变更、动用预备费，突破建设工期等，管理部均应向业主报告，取得业主的批准。
（八）管理部应根据设计任务书的要求编制工程项目建设进度控制计划，报业主批准后作为建设进度控制的依据。
第三部分勘察设计阶段管理
（一）管理目标
1.进度目标：
按合同约定的勘察设计进度按时完成各段的勘察设计任务。
2.投资目标：
按设计任务书的投资额进行限额设计，设计概算不得超过批准的投资额。
3.质量目标：
本工程项目按初步设计、施工图设计两阶段进行，设计要满足建设规模和功能要求。
（二）管理工作内容
1.编写设计大纲。
（设计要求）
2.组织勘察设计招标，协助业主选择勘察设计单位。
3.协助业主拟订、商谈、签订勘察设计合同。
4.在业主的协助下向勘察、设计单位提供所需的基础资料。
5.配合设计单位开展技术经济分析，搞好优化设计。
6.组织设计单位与有关部门，如规划、建设、市政、消防、环保、地震、人防、园林、供水、供电、供气、供热、电讯、交通等协调工作。
7.审核设计分包单位的资质。
组织各设计单位的协调工作。
8.组织对设计方案、初步设计的评审。
9.参与主要设备、材料的选型，审核主要设备、材料清单。
10.审核工程设计估算、概算。
11.审核验收施工图纸。
12.检查和控制设计进度。
13.组织设计文件的报批。
（三）主要的管理要求
1.设计进度管理：
要定期审查勘察设计计划执行情况，控制设计进度，分包设计单位的计划执行情况由总包设计单位进行协调。
2.设计质量管理：
复核业主提供的设计基础资料，组织专家对方案进行审核。
组织专家对初步设计进行审核，审核的重点应是基础、防水、主体结构、内外装修、设备选型、各专业图纸的界面接口等，审核意见报业主，供业主在审批时参考。
在施工图设计中，管理部要组织设计与施工的协调，比如基础、基坑支护、地下防水、大体积砼、施工降水、主体结构、精装修、设备安装等关键部位，要做到设计与施工工艺的良好接合。
充分发挥管理单位在深基础、大跨度、超高层、高级装修、设备安装、自动化控制等方面的技术优势，为确保施工进度和工程质量打下良好基础。
设计文件验收，主要工作是检查各阶段设计文件是否齐全。
设计概算要有编制说明、总概算书、综合概算书、单项工程概算书和材料设备汇总表。
所有设计文件均应有各专业设计、审核人签字，设计文件封面要有设计负责人、设计单位负责人和总工程师签字并加盖公章。
管理部要按图纸目录和合同约定的份数进行清点签收。
3.建设投资管理：
设计大纲要根据设计任务书明确提出控制建设投资的要求。
方案的估算不得超过计划投资额，初步设计概算不得超过估算，施工图预算不得超过概算，须实行限额设计。
管理部要独立地对设计方案进行技术经济分析，利用价值工程原理，在保证建设规模的前提下，对使用功能进行分析，要做到保证基本功能，优选辅助功能，从而达到节约投资的目的，使业主获得最大的工程价值。
审核设计单位提供的初步设计概算和施工图预算。
主要审核概算和预算的编制依据，费用构成，主要材料设备价格，其它费用的标准等。
4.合同管理、信息管理与组织协调：
管理部要对设计合同和设计分包合同进行管理。
检查设计单位对设计合同的执行情况，督促设计单位全面履行合同的承诺。
管理部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态。
对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，全部贯彻到设计工作中去。
第四部分招投标阶段管理
（一）管理工作目标
通过严格的程序，优选出综合条件最佳的中标单位，满足工程项目建设需要。
（二）管理工作内容
1.编写招标大纲。
2.办理招标申请。
3.编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技术说明，合同图纸，工程量清单。
4.协助业主委托具有资质的单位编制标底，经管理部审核报业主认可后，报送地方建设主管部门。
5.选择确定投标单位，组织投标。
6.组织开标、评标和决标工作。
7.协助业主与中标单位签订承包合同。
（三）主要管理要求
管理部要充分研究工程项目的特点，确定招标方式、范围、程序、组织及时间安排，认真编写好招标大纲。
编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。
对风险应合理分解，制定回避风险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。
要花大力气进行市场价格调查，合理确定有关材料、设备的暂估价格。
选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。
审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的项目部和项目经理上，进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任工作。
评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经济、合同等方面的专家，在评标中要严格按评标办法和程序进行。
中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议、合同通用条件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利的承包条件。
第五部分施工阶段的管理
（一）管理目标
1.进度目标：
工程按合同工期交付使用。
2.投资目标：
工程决算不超设计概算。
3.质量目标：
工程质量符合合同约定的质量标准。
（二）管理工作内容
1.编制管理工作规划。
2.办理工程开工申请及相关手续。
3.编制施工阶段工程建设控制性进度计划。
4.编制工程建设资金筹措计划。
5.作好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。
6.组织图纸会审和设计交底。
7.承担施工阶段的监理工作。
8.负责组织按合同约定由业主供应的材料、设备的采购供应工作和设备监造工作。
9.在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。
10.对分包合同和承包单位的主要加工订货合同进行技术评审和商务评审。
11.审核批准设计变更。
12.负责处理工程建设中的违约事件、索赔事件和不可抗力事件。
13.审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供应的材料、设备款。
14.负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。
15.负责工程竣工决算。
16.工程建设中的重大问题和决策向业主报告，并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。
17.负责定期向业主报告工作。
（三）主要管理要求
1.进度管理
编制施工阶段工程建设控制性进度计划。
审核承包单位报送的各种进度计划，要定期检查承包单位进度计划的执行情况，当发现进度偏差要及时通知承包单位，要求其采取措施。
当发现严重进度偏差时，要向承包单位发出书面通知，要分析研究产生偏差的原因，采取组织、技术、经济等措施，承包单位要调整进度计划，报管理部审批，保证按合同约定完成施工任务，交付使用。
如果要突破工期要求，管理部要向业主报告，若非业主原因造成的突破合同工期，要追究承包单位的违约责任，并向其提出索赔要求。
管理部要编制材料、设备采购大纲，满足工程进度的需要。
定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。
按合同约定的时限要求对分项工程、分部工程、隐蔽工程、专业工程和竣工进行验收。
2.质量管理
认真组织好图纸会审和设计交底工作。
审核承包单位的质量管理、技术管理、质量保证体系。
审核分包单位和试验单位的营业执照、企业资质等级证书、专业许可证等。
对承包单位使用的计量工具、试验设备、测量仪器进行检查验证。
承包单位应按有关规定对主要原材料进行复试或见证试验，并向管理部报验、签认。
审核承包单位的施工组织设计和主要的分部、分项工程施工方案和季节性施工方案。
拟订工程的特殊工序、关键工序、重要部位关键控制点及控制措施，并编制作业指导书，作为工程施工中控制的重点。
采取复试或检验的方法保证由业主负责的材料、设备的质量。
管理部应编制设备监造规划，经管理单位审批后报送业主，管理部应审核设备制造单位的质量管理体系和质量保证体系，审核分包单位的资质情况，确认检测手段、方法、内容、标准，检查检测仪器和设备。
对制造单位对原材料、外购配套件、元器件、标准件质量验收进行确认。
审查主要和关键部件的生产工艺、操作规程和人员上岗资格。
对设备制造过程进行监督和检查，对设备调试、检测进行签认，设备到场后要进行检查、验收和移交。
在施工过程中对施工现场进行巡视检查，对特殊工序、关键工序、重点部位关键控制点进行旁站。
分项工程、分部工程、隐蔽工程在承包单位自检合格的情况下进行检测、检查和验收。
对于不符合要求的材料、设备，不得在工程上使用，并限期退场。
对于不合格的项目要发不合格项目通知。
对于质量问题经处理后要重新验收。
承包单位自检合格达到专业验收和竣工验收条件时，应申请验收，由管理部组织对工程进行验收，符合合同要求后，办理竣工验收手续。
3.投资和合同管理
合同管理的范围包括建设工程施工合同、分包合同、加工订货合同和管理委托合同（监理委托合同）。
管理部要对所有合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应承担的义务，减少和避免针对业主提出的索赔。
监督承包单位和供货单位全面履行合同应尽的义务。
对设计变更、施工洽商要严格进行管理，凡是要调整费用的均要先进行预测，得到管理部的批准，才能实施变更。
对非承包单位原因造成的工程延期事件，承包单位按合同约定的期限提出延期意向报告，管理部要根据工程延期事件属实，依据合同条款准确，事件发生在关键线路上的原则，对工程延期进行评估。
管理部要对可能导致索赔的原因进行充分的预测和防范，通过合同管理防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件要及时采取措施，减少影响和损失，在处理索赔中，要反驳承包单位不合理索赔或索赔中的不合理部分，使索赔圆满解决。
合同争议的调解。
发生合同争议后，管理部只有接到一方通知的情况下，才进行调解协商，在调解协商的基础上作出决定，双方应认真执行，若不同意协商的决定，可按合同约定办理，在诉讼或仲裁过程中，管理部应有义务公正地提供与争议有关的证据。
违约处理。
管理部要协助业主履行业主应尽的义务，避免发生违约事件。
当违约事件可能发生时，也要及时通知各方，防止违约事件发生。
在违约事件发生后，要及时进行调查、分析，提出处理方案，在与双方协商一致的基础上，评估工程延期和费用损失数量。
4.信息管理和组织协调
在管理工作中管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对作好各项工作将起到非常大的促进作用。
在施工阶段每周召开一次工地例会，协调施工现场的进度、质量、投资等方面的问题，必要时还可以召开专题会议。
会议均应编制会议纪要，发给各单位。
管理部每月要编写工作月报，每一阶段的工作完成后要编写工作小结，整个工程竣工后要编写工作总结，报送业主和管理单位。
对于规划、质监、城管、消防、人防、供电、供气、通讯等主管部门要主动沟通，及时汇报，取得他们的支持，保证工程顺利进行。
第六部分项目管理组织
（一）项目管理部实行总管理工程师负责制，管理部将由各专业的管理工程师组成，根据需要总管理工程师可以委派一名总管理工程师代表，行使部分总管理工程师的职权。
（二）根据各阶段管理工作的需要设置相应的组织机构，进行职能分工，建立运行机制，根据各阶段管理工作规划开展各项工作。
（三）业主应委派一名业主代表，行使业主的职权。
（四）勘察、设计、承包单位的项目负责人，为勘察、设计、承包单位的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利、义务全面负责。
（五）管理工作的例会各有关方面的代表均应参加。
（六）管理单位的专家组是管理部的咨询机构，参加对项目的有关评估和咨询工作，评估、咨询报告和意见以项目管理部的名义发出。
根据工作需要项目管理部也可以聘请社会上的有关专家参加对工程项目的评估和咨询。
第七部分项目管理工作制度
（一）设计大纲审核批准制度。
（二）设计方案评审制度。
（三）工程估算、概算、预算审核制度。
（四）设计文件审核制度。
（五）例会及会议纪要制度。
（六）管理规划报审制度。
（七）招标投标管理审核制度。
（八）进度计划审批执行检查制度。
（九）质量计划审批执行检查制度。
（一十）费用的审核、签署、批准制度。
（一十一）洽商变更审核制度。
（一十二）机电设备选型工作制度。
（一十三）调试阶段机电系统功能检验管理制度。
（一十四）项目管理资料收集整理制度。
（一十五）管理工作报告制度。
第八部分项目管理部的工作要求
（一）项目管理部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意为业主服务的思想。
我们的言论和行动要维护业主的合法权益。
监督设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理设计单位和承包单位的正当权益。
贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。
（二）管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许管理人员向设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。
以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和设计单位、承包单位的协作配合。
（三）总管理工程师要在管理单位的领导下，负起对项目管理部的领导责任，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，力争建设一个团结的工作集体。
（四）项目管理部的全体管理人员要在总管理工程师的领导下，全面完成所承担的管理工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。
（五）管理工作要有严格、有效的程序要求，分工明确，权责相符，管理人员要有清晰的岗位责任，尽职尽责，做好服务。
（六）建立项目管理部工作会议制度，每星期召开一次，布置、研究、检查管理工作。
第九部分双圆公司项目管理的优势和预期效果
（一）项目管理是现有工程建设监理的完善和提高，也是社会发展和国际接轨的必然需要，作为社会化专业化的咨询监理公司是承担这项工作是最优选择。
实行全过程项目管理，管理单位有更大的责任、权限，可以更主动的进行相对独立的专家型管理，同时承担更多的风险，可以取得更好的业绩。
业主可以通过有效的管理节省投资、加快进度、保证质量，同时可以大幅度控制风险，减少人员投入，集中力量做好决策。
相信通过我们不懈的努力，本工程的项目管理可以保证投资、进度、质量的目标要求，产生的全部效益将与业主提供的管理费用相符。
（二）项目管理中的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理均需通过规划、执行、检查、纠偏等过程往复进行，需大量的有主观经验和客观知识的人员进行。
经过多年有目的发展，双圆公司已形成300余人多专业多层次的管理队伍，可以根据工程实际，择优选择组成项目团队，有效实施管理工作。
公司将选择有经验的总监作为项目总管理工程师，具体管理组织结构采用机动灵活的矩阵式组织结构。
项目总管理工程师全面负责项目管理工作，公司职能部门经理辅助分配人员，并直接对项目关键问题进行有效管理。
根据规划，高峰期间管理人员总计将达到15～20人。
（三）项目管理的基础是建设监理中的质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调，在这些方面，双圆公司拥有很大的优势。
在联想一期工程中取得较好的效果。
只有这些工作做好，才能说项目管理实施的好，管理到位。
相信通过更高层次的项目管理工作，一定会取得比联想一期更好的工作效果。
（四）为保证项目管理的水平，提高人员的素质，公司拟同国外或香港的知名咨询管理单位进行协作，必要时可直接由具备国际认证资质的外国人员加入管理部门，协助项目经理实施管理（具体实施方案需由业主确认）。
由于国际认证的项目管理单位具有合同管理、风险控制、计算机辅助管理、机电设备控制等先进的管理方法，可以使本工程管理水平有实质性提高，同国际接轨，最大程度取得管理效益。
同时，有经验管理人员的引入，可以全方位提高管理人员素质，所有关键程序控制点，也能重点把握。
根据实际，公司还将对参与项目的员工进行专项培训，经考核合格方可上岗。
（五）为保证项目管理工作的正常，项目将拟定各项项目管理制度，程序具体化，尽最大可能加大工作透明度，避免出现暗箱操作，损害业主利益（管理制度报由业主认可）。
同时，项目对违规人员将加大处罚力度，在同业主签定的合同中，明确公司不作为责任，承担相应风险。
（六）为配合项目管理的实施，公司水电监理部和合同预算部协作，对双圆公司多年监理的大型公建项目使用的主要材料设备情况（厂家、价格、供货情况、使用性能、安装条件）进行汇总，建立数据库，可以为业主材料设备定货提供可靠意见，同时，可以为项目管理中设备选型、定货合同签订和检验安装提供重要参考意见。
为避免出现设备订货、安装过程中的不交圈，影响工程进度，业主增加投资的情况，设备订货或安装分包前，管理单位将组织具备现场施工、材料供应和设计等方面经验的管理人员进行评估后再付诸实施。
（七）管理单位可以承担机电专业系统竣工前综合调试验收的全面管理工作，保证设计意图和系统功能均能得到充分检验，不留隐患。
（八）管理过程中注意做好规划和协调，力求在施工进行前准备充分，避免不合理的洽商变更，做到严格控制洽商变更，并能有所预见。
洽商变更的审查签认，要严格执行相应的工作制度，按程序办事。
（九）项目管理相比施工阶段的建设监理最大优势是可以在项目建设前期通过设计方案评比选择、设计内容审核（设计深度、全面性、先进合理性等）、设计概算审核，设计进度控制等方面，在变更损失影响最小，控制投资影响最大的阶段，及早完善工程项目。
例如：
投资控制重点应在初步设计阶段，但一般业主工作时均放弃了控制，给工程费用控制造成隐患。
双圆公司的专家队伍具有北京建工集团几十年的建设经验，近几年公司又积累大量的大型民用建筑的监理经验，完全可以高质量的完成上述控制工作，取得最佳效果。
（一十）双圆公司具备咨询、监理两项国家甲级资质和其它专项管理资质，管理人员熟悉建筑建设程序，各方面专业人员充足、齐备，可以根据业主委托，做好各项工作，全面履行合同。
公司承诺将尽一切力量，做好此项工程，使之成为业主的“满意工程”。
北京双圆工程咨询监理有限公司
2001年9月
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