项目策划完工总结汇总.docx

项目策划完工总结汇总.docx

《项目策划完工总结汇总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目策划完工总结汇总.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目策划完工总结汇总

**项目

项

目

总

结

2017年2月26日

*****项目部全体成员

前言

****项目总结会议与2017年1月10召开，本总结与2017年2月25日完成。

文件汇总期间，由我（****）要紧负责，**和**参与完成。

因为大伙儿发给我的稿子内容和会议上讲的内容有所出入，而有的稿子能明显看出来是把一些内容取消了之后发给我的，而参与汇总的人员不能完全理解每个人的所要表达的内容，因此汇总时刻拖了专门久。

另外因为我自己的个人缘故，整个文章语言过于口语化，内容中批判性较为明显，然而这不等于对****项目治理团队或者个人的否定，而是通过这些问题，促进团队和个人的进步。

本篇着眼于总结经验并推广出去，因此原总结中提及到的我方的具体的人大都省略了，总结的格式，主体上以不同主题为章节，每章节采纳现场情况描述，总结描述中反应出的问题和不足，逐条列出，然后针对问题和不足总结经验并提出建议，因为有些章节中部分内容无法谈的专门深，因此章节最后，以提问的形式排列在考虑中了。

也有部分章节因为专门多情况描述反映的只有一两个问题，那么中间的问题和不足的总结就统一编排在章节后面了。

而在整片总结中，不同的章节，可能会有相同的情况描述，然而因为章节主题不一样，因此表现出的问题略有不同。

作为汇总人员之一，尽管讲没有能够全部理解所有人的要表达的内容，然而我个人认为，大多数内容都汇总在这份总结里面了。

在汇总初期，就有同事调侃讲，总结汇总没有意义，公司领导全然看不见，事实上作为要紧负责人，我专门期待更多人能看见这份总结。

另外，作为一个刚刚工作一年多的新人而言，我觉得类似于如此的交流会议应该经常召开，从而发觉团队的不足并讨论出解决方案。

尽管此次总结会议的效果临时无法表现出来，然而我相信，在今后的工作中，它对我们那个团队的成长，一定会有巨大的推动作用。

另外本来想借这次汇总，把项目治理方法也起草一个大纲出来，然而公司留给我的时刻大概不多，只能往后推一下，视情况而定了。

项目亮点

1.现场统计表的应用，动身点专门好，然而惋惜，没有发挥预想的结果，原来，有经营部同事的督促，编写也没有坚持下去；

2.学习制度，关于公司的进展和个人进展，学习差不多上必须的，尤其是我们这种转型公司，积存知识成长自己是关键，然而惋惜，周末晚上的学习制度，凯哥要求就能坚持几天，然而时刻最多不超过三次就不再坚持了；

3.经营部和工程部之间配合和协调工作做得特不行；

4.项目部领导对其他成员治理较为放松，给了大伙儿足够的空间和时间；

5.项目部成员整体比较年轻，项目部整体比较有活力，尤其是工程部，哪里需要跑哪里。

尽管本项目是我们公司转型后的第一个项目，然而在项目实施中，专门多方面都进行了尝试，过程中发觉问题就会立即采取措施补救，现场的每一个人都得到了一定的锻炼机会。

（其他的一些细节渗透在后面的章节之中）

前期预备

项目的前期预备工作是一个特不重要的过程，然而一般，不同的项目有不同的要求，本项目一方面由于预备时刻仓促，一方面由于经验不足，导致前期预备并不充足，因此在施工过程中，治理，质量操纵，施工，资料等各方面都不尽人意。

1.权利约定

在项目施工过程中，各方反应，就一个字“乱”，建设单位是出钞票方，为所欲为，南屏项目中建设单位的分包多为黄小江亲戚，作业时，仗势欺人，建设单位驻项目部领导管不住，在收尾过程中，本来属建设单位其他分包的工作，也无理安排给我们进行施工。

而且建设单位领导太过注重面子，每一次有人来检查，就要求我们进行卫生清理，为此，每一次我们都无条件配合他们，出动一半的劳务小工进行清理，然而如此的付出并没有得到应有的回报。

整个过程中，建设单位对同一个地点进行多次修改，间或出现没有指令单，还无理要求我们配合工作，多次打乱我方的施工打算，造成我们经常处于混乱中。

反应出的问题与不足：

1.合同中对建设单位权利的约定内容太少，导致我方处在特不被动的位置；

2.中后期施工中，我们的人员调动较大，使我方与建设单位领导气概上出现不平等，建设单位的无理要求没有人反驳。

2.制度制定

建设单位给我们的罚款单一般格式为“某某工序不符合规范要求，要求整改不到位，按照合同第...条...款...项处以...罚款”或者“某某工序按照某某会议内容，未按期完成，按照会议条…款条处以...罚款”，有理有据，而我们的罚款单出现最多的格式是“某某工序未完成罚款**元”或者“某某地点某某工艺不符合要求（植筋长度不够、墙面平坦度差、马牙槎未按要求砌筑），罚款…元”，依据模棱两可，造成罚款单流于形式，甚至成为技术人员情绪发泄的手段。

另外，我们技术人员自身经验缺乏，在施工过程中，领导去现场发觉落地灰问题较为严峻，需要治理，就会立即召开会议，进行口头规定，最终的表现形式是现场监督和罚款，会议刚结束之后，确实起到了作用，然而中途并没有坚持到底，后期1#、5#外墙抹灰，落地灰问题依旧严峻，然而再也没有人去治理。

反应出的问题与不足：

1.除了规范和图纸以外，我们没有施工依据可循，而本项目中，图纸中也出现了专门多问题；

2.工程技术人员经验欠缺，现场缺少有经验的老师进行指导，最差不多的体现是罚款单语言组织不到位，都没有人进行指导；

3.现场治理差不多是以人管人，专门多中途制定的规定没有形成书面的东西，从而无法长期的执行；

4.前期除了合同，差不多上没有什么治理依据，而跟分包的合同中，对现场治理的约定专门少，有的部分内容也专门笼统，差不多不能作为现场治理依据。

3.区域性建筑文化

我们不了解当地安装门的净空尺寸，劳务讲按照图纸尺寸高增5cm，宽增4cm，因为我不明白，没有了解过当地甚至全国是不是差不多上如此，就按照劳务讲的如此做了，最后防火门单位，门的做法是按照图纸高小4宽小3，导致防火门收口工程量变大。

反应出的问题与不足：

1.前期预备不充分，对区域性建筑文化没有足够的了解，我们治理人员缺乏后入为主或反客为主的积极性。

4.现场布置

****现场文明施工情况，搅拌机周围一直是要垫东西才能通过，只要一下雨，整个现场积水严峻，每个搅拌机周围都要在楼板上钻洞，污泥排到下一层，造成污泥漫流，然后再采纳人工将其归堆运走，白费了材料而且花费人工，一直到了项目最后，应建设单位要求，我们才组织劳务牵强做了两个“沉淀池”，组织排水。

另外，项目中后期，因为和铺装单位同时施工，1#2#楼所用的砖和沙等材料没有运输道路，阻碍工期不能推进。

反应出的问题与不足：

1.前期预备不充分，现场排水没有规划，现场道路假如没占用，没有应急道路。

5.施工日志

从2016年11月，我们接到消息，施工日志要作为竣工资料上交，而原来所用的施工日志，不能作为竣工资料，要全部按照要求用专用的施工日志编写，然而，我们的施工日志差不多上差不多上晨会的发言稿，要开晨会就会写，不开晨会就不写。

另外，因为施工周期较长，前期所写的施工日志，因为人员变化，写完的施工日志丢失严峻，因此要作为竣工资料的施工日志内容无从下手们，只能凭借模糊的经历和一些简单的台账“编写”，最后大伙儿被恶补施工日志折腾的焦头烂额，还要治理现场和做其它竣工资料，工程量巨大。

施工日志从预算层面来讲，施工日志中能够详细记载完成一定工程量所需要的人工、材料、机械的数量、完成的工程量以及施工周期，这部分资料能够为以后类似项目招投标时提供预算的第一手资料，真实详细的数据能够为以后招标文件提供强有力的支持，是本项目结算的重要资料，也是项目中操纵进度的可寻性资料。

在可靠性研究报告批准后，前期预算就作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算起操纵作用，并作为奖金筹措及向银行贷款的依据。

而谁能够掌握最贴近工程真实情况的工程预算，无疑将极大增加投标时的核心竞争力。

反应出的问题与不足：

1.施工前期，预备不充分，项目整体对施工日志的重要性没有引起足够的重视；

6.项目领导安排

项目后期，关部长，梁总共都属于人情比较重的领导，曾经理没有脾气，对一个团队的短时刻团结能起到一定作用，但时刻长了，内部会积存专门多的矛盾。

而关于项目治理上，对外缺少气概，对内缺乏威信。

7.经验总结与建议

1.在与建设单位签定合同时，对建设单位权利要有所约定，尤其在以后3P项目中，要有爱护自己权益措施和预备；

2.招投标完过程中，施工组织设计一般写的比较粗略，在中标之后，项目负责人应该尽快组织人员，结合前期投标的施工组织设计，做出更加详细的全面的施工组织打算；

3.项目前期要进行治理制度制定，治理制度内容要紧包括：

安全治理，质量治理，进度治理，材料治理，人员治理，机械治理，罚款制度等。

在施工开始以后，所有的治理规定和治理方法悬挂于工地门口，使整个项目形成制度治理为主人治为辅的治理模式；

3.以规范作为项目技术依据，显得死板不灵活，我们公司应该以规范为依据，再编制一套简单的、有用性较强的、应用频率较高的技术准则，供内部成员学习应用；

4.治理制度要有两面性，不仅对劳务和分包单位有所约束，对我们自己治理人员同样有所要求，以达到科学治理的目标；

5.施工开始前，便开始预备施工过程中所要用的例如：

施工方案、技术交底、罚款单，联系函等文件模板；

6.施工预备期间开始着手预备竣工资料模板，工程开始就开始预备竣工资料，并贯穿整个工程，尤其是像施工日志一类的长期要坚持编写的资料。

7.施工开始之后，应该组织人员，有争对性了解当地区域建筑文化，并进行学习交流；

8.组建项目部领导班子，要考虑人员搭配，最好组建一个有技术有气概的，能够为了公司利益有强硬态度的领导班子领导团队；

9.施工预备期间在布置临时用水用电的同时，还要规划排水和垃圾堆放的地点，这是必不可少的。

现场治理

现场治理是一个项目更好更快推进的前提，治理职能分为目标、打算、实行、检馈、操纵、调整六项差不多职能，加之人力、组织、领导三项人的治理方面的职能，系统地将治理分为九大职能，作为国家大型公司，应该尽快形成一套自己的切实可行的高效的现场治理条例。

以下是本项目中在治理方面出现的问题。

1.开会

施工现场开会频繁，然而开会过程散漫，重点不突出，开会人员对会议不重视，存在玩手机，谈天的情况。

议达要点，由于会议秩序杂乱，人员散漫，致使开会效果不明显，不能专门好的解决要讨论的问题，存在没有得出结论便一哄而散的情况。

会后，劳务治理人员依旧不明白会议内容，仅凭自己的主观臆断行事。

反应出的问题和不足：

1.会议没有形成流程，没有形成会议纪要；

2.劳务工作人员个人素养不足，自由散漫，对会议不重视，领导发觉玩手机等情况后未及时制止，导致散漫之风蔓延；

3.我们团队对房建等相关专业领域知识了解不足，会议上经常出现与劳务商量的口吻，导致处理现场问题，不能当机立断，做出有效的决策。

2.制度执行

无规矩不成方圆，规范化治理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序进展的有力保障。

规范化治理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要治理手段，缺少规范治理的企业其经营治理工作必将一盘散沙。

我们项目从开工初，因为经验和时刻关系，没有制定详细的治理方法，差不多差不多上中途发觉问题，然后总结归纳并在会议上宣布，然而，所有过程中增加的治理方法全部没有归档，后期也就不了了之了。

例如，施工日志的编写，现场统计表都没有坚持到底。

反应出的问题和不足：

1.治理条例只停留在口头上，没有纸质化；

2.我们治理人员执行力不够，领导监督松懈；

3.技术人员在现场治理时，往往自由度过大，涉及到人情和经验，对项目制定的制度经常视而不见，随意越过制度治理的红线

3.现场组织

施工项目，尽管最后的成果归属于不人，然而过程中，它是我们的劳动结晶，我们必须爱护我们的成果，而现场实际中，以楼梯修补为例，前后修补4次，至今，楼梯依旧没有修补好，而且大多数楼梯修补的专门难看。

底下室的防火门收口工作，在楼栋长没有组织施工的前提且不知情下，工程部长直接安排人工进行施工，打乱楼栋长的施工打算，随后，共计修补四次，最后劳务方面都差不多不想派人施工，如此不仅造成工程量那么大，而且现场治理混乱，人员之间的和谐也会被打破。

另外，在那个项目施工过程中，专门多工作差不多上甲方催的时候，我们就安排人上，建设单位什么缘故催我们？

反应出的问题和不足：

1.工作安排中，上级对下级没有足够的信任和交流，楼栋长为所辖区域的第一责任人，假如遇到问题，必须首先询问情况，然后协商工作安排；

2.在成品爱护中，我们没有组织进行爱护，完全是工人自己对自己的成果爱护，效果极差；

3.现场治理工作不够细致，专门多能提高治理技术、笼络人心、提高自我的细节方面都被忽略了；

4.建设单位对我们技术、治理、协调能力的不信任，而我们也没有为此做过总结。

4.工序交接

工序交接是不同单位一个工序完成之后一种检查接收进入下一个工序的过程，而现场，我们与防水单位的交接办理得最多，过程中差不多上都比较顺利，然而过程中间或会出现，本来打算两天交接，然而因为没有关注天气，导致我们刚刚清理完成的板面，因为下雨缘故，导致要重新清理，不经要清理水，还要清理雨水中携带的泥浆，严峻的时候，还要负责用水进行冲洗。

反应出的问题和不足：

1.作为施工人员，我们没有关注天气预报的适应；

5.工作交接

现场因为人员休假或者出差，导致现场不在场人员治理的部位工作进度受阻甚至变得混乱！

当某个楼栋长要休假了，想把工作临时交给不人代理，然而在现场找不到能够接手的人，因为大伙儿对另外的施工区域都不熟，尤其地下室工作，除楼栋长之外的治理人员下去连方向都搞不清晰。

因此，楼栋长每次走的时候，会把要处理的问题标在图纸上，把尾项表再清一遍，一并交给要交接工作的人、劳务以及工程部长，然而楼栋长休假来了，发觉没有按照楼栋长的施工打算施工。

另外，地下室共计换了三个楼栋长，通过三次交接（实际并未交接）包括图纸在内的专门多资料，现任楼栋长都没有。

反应出的问题和不足：

1.工作交接流于形式，没有按照要求做好交接，且没有人监督；

2.我们治理人员自觉性低，自己治理的部位，自己最清晰工序和施工重点，个人休假前几天，做好自己不在现场时的工作安排，全部纸质化或在图纸上进行标注，并带领交接人到现场进行交接，如此的交接随手就做了，然而现场实际专门少人做。

6.诚信治理

因为前期施工疏忽，造成要在楼板上开洞，在施工之前没跟人家讲好，一个洞40元，而人家第一次施工完成，拿到手的钞票却只有12.5元，后面几次，楼板开洞，人家感受到我们是在欺骗人家，后面来就要现钞票，不然不来，假如之前谈好，是现钞票依旧定期付款，有专门缘故立即给人家打电话通知，尊重是相互的，如此一来，叫人家来，起码之间的信任还在，久而久之，个人，甚至公司都会招揽一些忠实的个人或劳务班组。

然而，****类似以上所讲的现象，我们与劳务，劳务与工人之间都时有发生，也是造成****工期滞后，人员不充足的一个重要缘故。

反应出的问题和不足：

1.在施工过程中，没有注重公司诚信，差不多以利益为要紧驱动；

2.项目在用人的同时，缺少长久打算；

7.机械治理

施工过程中，搅拌机、塔吊、施工电梯等机械全部由劳务负责安排。

二次结构抹灰工序中，因为搅拌机破旧，经常需要维修，过程中我方要求昌旭劳务更换搅拌机，劳务方分包人员（老胡）一再推脱，导致进度减慢。

塔吊属于大型机械，在使用过程中安全方面和维护方面相对而言比较顺利，要紧问题出现在塔吊司机调配上。

****项目中所有的塔吊司机差不多上全部是女司机，脾气大，“个性强”，经常不听安排，协调过程中经常与我方治理人员发生争吵，专门多时候也发生迟到现象，在5#1#结构施工过程中，工人早晨7:

30上班，塔吊司机快9点人才到，导致钢筋模板吊装时刻挤在一起。

后期没有方法，我方专门安排人员进行安排，每天下班前统计第二天需用塔吊情况，再与劳务协调安排司机人数和到场时刻。

施工电梯的使用，在后期，各分包陆续开始施工，需要用施工电梯，施工电梯司机除了自家的材料，其他家全部拒拉，甚至公开向其他分包单位要钞票，给钞票就拉没钞票就不拉，前期我方还给予劳务方压力，幸免此现象出现，后期因为人员流失，劳务方协调不出新的司机来，不得已，我方也默认了那种行为。

导致后期我方用人家电梯也要付钞票。

反应出的问题与不足：

1.大型机械治理应该是总承包单位直接负责治理，我们却交给劳务进行治理；

2.机械使用和机械操作人员缺乏治理制度；

3.我们治理人员缺少治理力度，对现场不该出现的情况睁一只眼闭一只眼，存在得过且过心理。

8.全局观念

规模比较大的项目，各分部分项工程同步施工的情况比较多，然而可能其中某项分项工程的完成与否会直接阻碍到后续工程的施工，进而阻碍整个施工进度，甚至造成窝工。

****项目，正好是一个有多个分包单位的工程，然而，实际现场工作中，各分包队伍，“各自为政”，自顾自地施工，相互之间缺乏良性沟通，出现问题了才碰面，然后一顿讨论与争吵，完全不能解决问题，整个现场从工序衔接到现场施工都混乱不堪

反应出的问题与不足：

1.作为央企大型企业，我们治理人员缺少大局观。

本项目中和其他分包单位不存在竞争关系，然而我们的关系并不行。

9.指令下达

项目指令是相当于军事作战时的军令，阻碍到项目进程的走向和进度，因此要慎重，尤其是“停工令”。

在南屏项目施工中，因为工程款的问题，工人私自停工，造成多次停工，尽管在此项目中，关于催要工程款起到了一定的作用，然而，直接停工的手段，是一种粗暴的治理方式，我方却默许了，幸好没有造成严峻后果。

而后期，治理中，我方也采纳那个种模式进行治理，哪里有质量问题，假如劳务拒绝整改，我们也经常下达停工令，一般，假如发生质量不达标的情况，我们先对施工人员进行技术交底再教育，其次给予经济处罚，再者对施工班组长进行约谈，要求劳务公司撤换施工手艺不达标的施工人员，最终目标是对之前出现的质量问题进行整改，假如涉及到重大安全隐患问题的或者坚决不整改的，才要求停工整改的。

反应出的问题与不足：

1.治理人员经验缺乏，尤其是治理方法欠缺；

10.联系函和罚款单

指令单，联系函和罚款单，归根结底差不多上工程治理的手段，最后的目标是保证安全，操纵质量，推进进度。

因此，工程治理中针对分包单位由于施工治理产生的质量问题给予一定的经济处罚是工程治理不可缺少的一部分。

然而针对什么样的质量问题，处于多少金额的处罚，在****项目中，没有一个统一的标准，完全取决于技术员自己的推断，归根到底依旧制度的缺失。

而现场给分包单位下达的指令单，没有结合现场其他楼栋的实际情况，各自为政，导致现场工序安排混乱。

反应出的问题和不足：

1.项目治理缺乏详细的治理方法；

11.经验总结与建议

1.会议以周例会为主，每次安排在监理机会和建设单位例会后一天上午或下午上班后一小时，为最好，假如有专门情况，能够组织召开紧急会议，紧急会议不仅能够由我方发起，劳务和分包也能够申请发起；

2.差不多的会议制度：

会议必须要求所有现场负责人参加，会议上不同意玩手机和睡觉，如有专门缘故不能到会，必须向我方领导请假。

如无故缺会一次，对应班组或者分包给予200元罚款，无故缺会两次，对应班组或者分包给予500元罚款，无故缺会三次，对应班组或者分包给予1000元罚款并与之谈话。

无故缺会三次以上，直接辞退；

3.会议上描述的东西，会后项目部组织专人整理成文件，其中包括周施工打算，附每一项处罚打算，下发到每一个与会人员手中，并悬贴于公示栏，内部也要保存好资料，作为最后结算的依据；

4.会议文件中涉及到的工程质量和进度问题，项目部治理人员监督劳务分包执行到位，领导监督治理人员的将治理方法执行到位，其中包括休假离职时的工作交接，而且必须要实事求是；

5.在按照治理制度治理现场的前提下，给与楼栋长足够的权力和信任，建立私人威信从而提升集体威信，现场工作，把楼栋长放到现场负责的前沿，假如遇到问题，必须首先询问情况，然后协商工作安排；

6.关于成品，由我们组织，劳务和工人实施，进行爱护，尽量幸免后期因为人为破坏造成返工或重复施工；

7.大型机械的治理，除专门情况，必须收归我项目部严格治理；

8.对所治理的劳务分包下发指令单一定要慎重，联系函内容要清晰明了，罚款单中内容要详细，假如涉及到班组和个人，在罚款单中直接注明；

9.现场治理着眼于细处，且要有大局观，尽量在施工前就杜绝过程中或结束时可能发生不必要情况，例如：

（1）前面提到的防水交接工作，假如遇到将要下雨的情况，哪怕安排人工加班抢工也要在下雨之前将其交出去，不握在自己手里；

（2）安排收门洞，考虑到人的因素和现场情况，以最少的人工和最少的时刻完成；

（3）安排工作过程中，不能为了提高质量加快进度而牺牲原则（比如现场治理规定，安全规定，个人威信，公司信誉等）；

（4）作为央企大型企业，假如再遇上与****类似的多分包项目，我们治理人员在治理过程中，尽可能和各家分包单位搞好关系，使项目整体上相对我方有利的方向进展；

施工技术

1.图纸

在图纸会审过程中，因为不熟的缘故，导致专门多问题没有发觉，而现场技术员多为新人，看图纸差不多上单一的看，结果施工部位完成以后，发觉结构图、建筑图、专业图纸上，专门多内容对不上，后期对类似失误造成的问题进行整改，花费了大量的人力物力。

例如，由于技术员在现场施工时，忽略了排烟图，造成大量的风井洞口忘了预留。

以上的问题本该差不多上总共负责发觉并解决的问题，然而都没有解决好。

反应出的问题与不足：

1.我们队伍整体经验缺乏，专业程度不够，而总共不能够进行技术指导；

2.图纸会审应该发觉的问题没有发觉，遗留到最后花费劲气进行整改；

2.施工方案

****项目建设期间，因为人员经验问题，众多施工方案多为总共直接编写，然后交给技术员安排施工。

例如，6#屋面坡度太大，要为保温、盖瓦等施工搭建安全维护措施，为此项目部总共编写了专项方案，交给楼栋长安排搭设，结果导致搭设的围护与方案内容有出入，不能满足安全要求，经多次反复之后，最终符合要求。

有的资料模棱两可，对材料的使用率，人数需求，等等问题忽略，最后结算只能凭空想象。

反应出的问题与不足：

1.施工方案由上往下传达，总工的知识范围广，思维全面，传达到技术员层面，技术员往往不能理解透彻，再传达到工人更不能理解透彻，导致专项方案实施不能完全落实；

2.本该技术员完成的工作，却由总共直接代笔了；

3.技术交底

技术交底是施工企业极为重要的一项治理工作,其目的是使参与建筑工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。

其次，在发生特定的安全生产事故中，能够有效的规避我方所承担的风险。

****项目建设期间的技术交底，差不多上每一个工序都做了技术交底，而我们工作人员交底，一般情况在办公室进行交底，照着把文字读一遍，让工人签字就算结束，间或在施工过程中到现场进行现场交底，然而技术交底效果并不明显，工人施工依旧按照自己的意愿和经验施工，到了最后，技术交底成了一种推避责任的形式，差不多做了技术交底的操作人员，其对施工项目的质量操纵点、正规操作流程以及安全意识任然不明白。

反应出的问题与不足：

1.我方技术治理人员没有对技术交底的重要性引起足够的重视，往往把技术交底当作是一份差事，使得技术交底形式化，签字应付差事，更有甚者，会出现代签的情况；

2.技术交底没有结合样板和现场情况进行全面细致的讲述，使操作人员敏锐的抓住工程施工的技术员求；

4.施工样板

施工进入二次结构施工期间，现场在4#东侧做了砌筑、抹灰、构造柱、保温的样板，样板从施工质量到施工工艺完全符合规法要求，然而样板仅仅是样板，最后也流于形式，技术交底从来没有到样板处进行技术交底，指导工人该如何样施工。

反应出的问题与不足：

1.治理人员从来没有正视过样板，从而导致样板的作用被忽略；

5.楼板裂缝