如何才能当好一线主管.docx
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如何才能当好一线主管
如何当好一线主管
第一章:
导论
一、认识一线主管1.一线主管的定义
主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
2.一线主管的业务特点
一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。
他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
3.做好一线主管需要注意的五个方面
主管的角色定位
主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能
在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。
时间和效能管理
如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？
解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
员工激励技巧
讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。
除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。
有效沟通技巧
沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。
二、主管的八大误区
中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：
1.急于行动、疏于计划
一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。
而主管和一般员工的最大区别正在于：
主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
2.目标模糊、计划不周
很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
3.只顾做事、不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。
不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。
4.行为过程、控制不力
一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。
品质是控制出来的而非检验出来的。
5.缺乏训练、自然淘汰
不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。
如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。
缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。
6.效能低下、急事急办
有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。
7.不善协作、沟通障碍
不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。
不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。
即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。
8.归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。
所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。
而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
三、管理者的困境
1.主管的重要性
主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。
如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。
如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。
因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。
2.主管的两难境地
主管总是处在一种两难的困境之中：
决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。
因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。
四、管理者的管理技能结构
国际上通常将主管的管理技能分为三大单元：
1.自我管理
就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。
自我管理体现的是主管的“影响力”。
2.工作管理
所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。
目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。
工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。
3.人员管理
工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。
21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。
能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。
因此主管必须要了解相关的领导艺术。
人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。
管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢？
【本讲小结】
本讲首先讲述了对一线主管的正确认识，以及做好一线主管所应注意的五个方面。
并对学习本课程做出了三点相关的课程约定，随后分析了中国的主管在进行实际管理工作时，经常会走进去的八大误区，以及分别会给工作的进展、绩效的提高带来哪些困难。
在强调了主管工作对于企业生存、发展的重要性后，又指出了主管工作经常会处在一种两难的困境中，由此指明了本课所要讨论的重点所在。
最后介绍了国际上对管理者技能所划分的三大单元，明确了作为主管所应当努力培养的能力。
【心得体会】
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第2讲主管的角色定位
（一）
一、主管的角色定位
（一）管理的定义
对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。
有这样一个朴实的说法：
管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。
这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。
管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。
作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。
所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。
而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。
获取是指获取一定的资源。
调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。
利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。
开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。
思 考
1．企业的目标是什么呢？
2．企业是怎么来赢利的呢？
（二）企业的目标和赢利模式
企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。
1.赢利模式的改变
20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。
旧的盈利模式——促进销售，扩大份额
20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。
然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。
他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。
新的盈利模式——满意服务，忠诚客户
21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户的不断流失。
企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。
因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。
2.经营导向和组织结构的变化
生产导向和金字塔结构
20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：
企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。
服务导向和倒金字塔结构
21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：
客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持。
21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。
满足客户的个性化需求，以服务为导向是企业成功的不二法门。
3.管理者的变化
管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：
前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。
二者的区别在于：
（三）管理理论的发展
管理理论的发展分为四个阶段：
科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。
1.科学管理理论
科学管理的信条是：
工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。
这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程的方式，分别研究、发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。
这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。
例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的专业提法。
2.人际关系理论
人际关系学派则认为：
工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。
人的需求是多层次，总是由低向高逐步发展。
员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。
3.系统理论
系统理论认为：
企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。
每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。
4.权变理论
权变理论认为：
惟一不变的就是变
市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。
韩国三星总裁李健熙说：
“除了老婆和孩子，一切都要变。
”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。
没有最好的，只有最合适的管理
对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。
世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。
（四）主管的作用和存在价值
1.主管的作用
在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：
领导做对的事情
主管把事情做对
员工愉快的做事
即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。
领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。
好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。
然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。
由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。
他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。
2.主管的存在价值
在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。
全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。
一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。
（五）主管的自身角色
主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：
1.学习者
一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。
要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。
制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家
2.模范者
身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。
“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。
3.建设者
企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。
所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。
4.培训者
主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。
培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。
二、管理的层次和技能
管理的层次
传统管理的层次分为：
高层、中层和一线。
各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。
尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。
一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：
总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划—这原本是总经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。
奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？
第3讲主管的角色定位
（二）
一、“问题猴子”的管理
1.“问题猴子”的涵义
“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。
2.对“问题猴子”的管理
对于“问题猴子”的管理，应当做到：
判别“问题猴子”属于谁
通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：
①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
怎样处置“问题猴子”
①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。
这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。
②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。
当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
【案例】
一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：
“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？
”王主管马上说：
“好呀！
我去看看！
”但刚走出门时心里想：
“不对！
怎么又变成我去干了！
怪不得我这么忙！
”于是马上把该员工叫了回来说：
“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。
”15分钟之后，该员工过来汇报说：
“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。
”
请您回答以下问题。
1．请您认真反思自己的管理工作，并思考：
第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子”？
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第二，以后面临这些“问题猴子”时，您应当如何处理？
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2．请您根据以下情景回答问题：
员工甲说：
领导，您看这件事情……，应该怎样处理？
经理乙说：
那你说该怎么办呢？
员工甲说：
我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？
请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？
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二、管理的技能
管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。
1.专业技能
专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。
这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高
2.概括技能
概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。
这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高
3.人际技能
即人力资源管理的能力。
这是不论职务高低，都应当掌握的技能。
当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。
一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。
人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。
对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：
管理技能示意图
思 考
1．三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？
2．做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？
为什么？
如果他当一线主管呢？
由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。
他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。
因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。
三、主管的常见病症
主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：
（一）年轻主管并发症
1.症状
20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：
急于求成：
具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
过于和缓
具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
2.“治疗”建议
针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：
正确面对必然的挫折和痛苦
敢于管理、严格管理
善于管理、掌握技巧
（二）老主管综合症
1.症状
老主管综合症的症状主要有：
◆经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过
◆工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位
◆行为过程控制不利，事后检讨不予改进
◆对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化
2.“治疗”建议
老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。
因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安
于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。
三、员工管理的两难现象
主管与下属的关系
对于管理者而言，存在这样一个两难现象：
即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。
但一味的温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
那么，应该怎么办呢？
积极的人性假设
对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家求助于对人性的理解。
1.X、Y理论
首先，产生两个相对的经典理论：
X、Y理论。
X、Y理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：
图2-4 两种人性假设
2.Z理论
在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。
基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。
对待员工的法则
通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待员工的法则：
1.有情的领导
有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。
因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。
这种领导艺术是柔性的，以人为本的。
2.无情的管理
然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。
管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。
3.绝
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