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坚持五项修炼持续提升企业核心竞争力
坚持“五项修炼”，持续提升企业核心竞争力
巨化股份公司创新二等奖
2005年
企业的生存之道在于拥有持久的竞争优势，发展之本在于核心竞争力的持续增强。
在氯碱行业竞争愈来愈激烈的今天，电化厂认识到，要保持企业持久的竞争优势，关键在于具备比竞争对手学习得更好更快的能力。
美国麻省理工学院教授彼得·圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：
即：
自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
在创建学习型企业取得良好开端的基础上，电化厂把“五项修炼”的方法运用到整个企业管理的过程中，把构建企业竞争优势，培育企业核心竞争力作为修炼的目的来抓，通过实践，我厂各项管理工作步入了新的良性发展轨道，企业核心竞争力得到了持续提升。
一、坚持五项修炼，持续提升企业核心竞争力背景分析
从电化厂内部看，尽管近几年紧紧抓住了公司上市后的投资机遇，5.5万吨/年PVC和6.8万吨/年VCM“双扩技改”项目顺利并网，巨化首家具有知识产权的万吨级PVDC生产装置全面建成，7万吨/年离子膜烧碱项目创下了建设速度和运行水平两项全国之最，以氯产品为原料的产品链和VCM产品链的技术附加值不断提高等，然而，与先进企业相比，电化厂的创新能力、管理效能、参与市场竞争的核心竞争力仍有很大差距。
从行业现状来看，随着我国加入WTO后环境的逐步变化，氯碱行业出现了许多新的变化：
一是氯碱行业改制改造步伐加快，原来清一色的国字号行业，现在民营化、股份化成为热潮，由此一些氯碱同行改制后重焕的制度优势已经开始在竞争中逐步显现出来。
二是国内氯碱行业的赢利水平以及民营资本的快速积累使得跨国公司和民营企业过早地参与了竞争，并愈演愈烈，兴建30万吨、40万吨PVC项、80万吨乃至100万吨PVC树脂的规模已经在国内相继出现，可以说，国际竞争国内化，国内竞争国际化的局面在氯碱行业开始形成，“洗牌”难以避免！
三是人才掠夺加剧。
随着氯碱市场的逐步火热，氯碱人才进一步进入“猎头”公司的视野，以往主要是中高层领导和技术人员，现在连优秀的工人骨干也瞄上了，有的工作已经做到了家门口。
如果经受不住这种冲击，不能够很好地留住人才，企业的发展将举步维艰；四是资源性约束矛盾开始显现。
大吨位、运输长距离、高能耗、环保压力沉重的现状抵消了部分相对优势，在新一届政府倡导绿色GDP的背景下，产业发展如果没有新的思路，限制将无可避免；五是西部同行凭着天然的资源和自然优势使得发展呈乘积式状态，不少以往不怎样的西部同行现已成为“金黑马”，东西争雄、竞合已经开始。
这五个特点给了我们一个启示：
未来的竞争将十分残酷，要成为未来的赢家，现在的优势没有任何意义，关键是企业能否锻造出支撑未来优良业绩的核心竞争能力。
“第五项修炼”之所以一经提出就在世界引起活动，并使学习型组织理论在全球推广，就在于其在理论之中所涵现的操作性、实用性。
“五项修炼”的实践和推广，使得强企更强，使得弱企变强，使得修炼者更具生命力、创新力。
在创建学习型组织过程中，“五项修炼”的魅力使得电化厂认定了一个道理——拥有缩短与先进企业差距的能力，在目前的环境中，五项修炼是最佳的方法。
二、坚持五项修炼，持续提升企业核心竞争力具体措施
如何尽快锻造企业的持续核心竞争力？
在深入进行企业内外环境战略分析的前提下，电化厂清醒地认识到，只有把提升企业核心竞争力的着眼点和突破口放在了大力培育学习型企业上，坚持自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考五项修炼，才能持续提升企业的核心竞争力，以从容的姿态应对瞬息万变的市场竞争环境，打造基业长青的企业。
1、坚持自我超越，锻造和培育“挑战顶级、铸就永恒”的精神
一个企业发展最大的障碍往往不是环境，而是自己本身。
企业拐点理论告诉我们，企业销售收入到了10个亿时，企业往往反而容易出问题，往往会加速两极分化，一是少数优秀企业加速发展；二是多数企业开始加速衰退。
为什么大多数企业会在这个时候出现衰退征兆呢？
关键是自己不能超越自己。
认清了这个道理以后，电化厂在分析自身的发展轨迹和优劣后认识到，电化厂要实现基业长青的崇高使命，必须跨越自我的极限，实现自我的跨越，为此，电化厂出了三招：
一是提炼电化精神，从理念层面为企业的自我超越提供哲学保障。
从2002年8月份开始，我厂组织开展了新电化精神的提炼活动，在继承传统电化精神，广泛征求员工意见的基础上，精心提炼了“挑战顶级、铸就永恒”的电化精神，并大力宣传“挑战顶级、铸就永恒”的电化精神，在当年的全员测试中新的企业精神得到了98%以上员工的认同。
在此基础上，从2003年开始，电化厂就以建立价值驱动型企业为目标，开展了企业精神的深化和内化工作。
从目前企业发展的类型看，有技术驱动、市场驱动、制度驱动和服务驱动型企业，而从它们的发展方向看，驱动要素往往上升到哲学的层面，上升为价值驱动型的企业。
从我厂所提炼价值理念来看，应该说是有独特的见解的，但要把这些理念价值真正培育成为企业前进的驱动力，要抓紧时间，把理念力切实转化为管理力，比如说：
电化理念识别系统提出以后，各个层次、各个系统对应要求，在认真总结实践工作经验基础上，形成有特点的车间文化、质量文化、安全文化等管理文化，目前烧碱车间等单位给我们带了一个好头，可以说，导入企业文化以后，车间的品位在提升，面貌在焕然一新。
只要随着各单位、部门的子系统文化不断提炼发展和深化，形成价值驱动的力量，那么，电化哲学将伴随着企业事业发展将无往而不胜。
二是开展开放“对标”活动，从行业对比层面为企业的自我超越提供超越目标。
2003年，电化厂根据公司“坚持对标，持续改进”工作要求，各部门、专业开展了一系列对标工作，并及时完成了装置能力、工艺路线、能物消耗、产品质量、装置生产强度，财务指标等方面与同行业的对比分析材料；对同行业比对数据空缺的产品，则做好了与本产品历史数据、产品设计中的保证值和期待值的比对工作。
而这一系列工作的目的，则是把自己在一个开放竞争体系中定位，用在市场中企业间动态排序的距离作为坐标来衡量我们的优势与弊端，从数量型扩张走向质量型扩张，由生产驱动型向技术驱动型转变。
在结合各部门、专业对标工作的基础上，又进行了系统性的汇总和整理，撰写出《股份公司电化厂行业对标研究分析报告》，并分成《产业竞争力分析篇》、《“三大”产品链分析篇》、《锻造持续竞争优势篇》三大主题文章，受到了两级公司领导的称赞。
2004年，电化厂针对新一轮发展高潮来临的特点，为了实现产业技术的升级，采用走出去、请近来、多交友、借脑发展的方式，在各种设备的选型、技术工艺的选择上尽可能进行国内外的比较，较好地实现了新上装置的经济化、高科技化；为了降低目标成本管理，在与历史数据对标的基础上，2004年电化厂又针对原材料质量品质下降的特点，进行生产组织管理上的对标，进行成本挖潜的探索等等，通过共享成功、比较参照，较好地实现了自我的超越。
三是广泛组织“挑战顶级”的管理活动，从企业的实践层面为企业的自我超越结出累累硕果。
生产上，在资源紧张、生产平衡困难的严峻挑战中，电化厂沉着应对、精心组织，主要经济指标继续保持快速增长，烧碱电流升之54KA，PVC树脂装置连年进行技改扩建，生产能力从2001年的3、5万吨变为现在的近8万吨，在“6+1”离子膜烧碱装置火速上马后，2004年如期完成了14万吨的正常生产，多项指标超过了历史乃至行业的记录；检修系统，成功地组织了装置的交叉检修，成功地使装置的一年一修过渡到了目前的两年一修，并使检修管理朝着信息化、网络化、预知性的方向发展。
2003年整合了检修资源，成立了检修中心，实现了资源的有效使用。
开发上，PVDC树脂攻关采用自力更生和借助外力智力的办法，产品质量和稳定性有了新的提高；与外公司合作的万吨级纳米PVC树脂产业化项目，通过了国家级鉴定。
多个攻关项目在公司的创新大会上获奖。
12万吨/年PVC树脂项目、新6万吨离子膜烧碱项目、1、5万吨三氯乙烯项目正在紧锣密鼓的实施之中
2、坚持改善心智模式。
实现企业经营观念的突破和更新
与大多数国企一样，由于长期受计划经济影响，电化厂内部员工局限性很大、安于现状、缺乏进取的思维方式和精神状态市场依然较大。
问题的实质是员工心智模式的局限。
突破点在哪里？
针对员工在实际工作中存在的固有思维模式，电化厂轰轰烈烈地展开了“自我洗脑”，持续改善心智模式。
一是持续深入地开展观念变革教育，1998年—2001年新变化、新意识教育，2002年—2003年突出了三大意识教育，即：
危机感教育，努力让优秀企业如微软的“我的企业离开破产永远只有18个月”，小天鹅的“末日观”以及海尔的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”等理念所折射的强烈危机感、忧患意识同样深植到全体电化人的内心中。
敬业精神教育，把进一步激发员工的主人翁的创造热情，珍惜岗位，力足岗位成才的价值观以及倡导奉献、精业、勤业的职业观作为教育的重要目标，使得敬业精神在全体干部员工中进一步树立；劳动力价值观教育，使市场劳动力价值成为员工工作价值的参照物。
2004年开始着重进行开放思维教育。
把转变观念作为在开放的坐标下开展教育的重中之重来抓，始终贯穿竞争思维观、市场思维观和未来思维观来进行。
通过持续的观念教育，我厂员工对接市场的意识明显增强，企业内部的观念篱笆初步得以拆除，使员工逐步适应了越愈激烈的市场竞争，为企业“管理、改革、发展”注入观念的力量。
二是突出了创新意识培育的重点，努力使创新溶入电化人的血脉和工作中，并在创新的源泉上寻求推动工作的着力点，这就是：
市场—只有推墙入海，坚定地走市场的抉择之路，全面推进企业的市场化进程，用市场的眼光、价值来衡量一切工作的成果，我们的工作才有意义，才有存在的价值。
激励——激励是企业乘风破浪之源。
要把员工的积极性充分调动起来，必须强化“熊掌”与“虎追羊”的机制，用一切可能操作的激励措施激活企业和员工的活力和激情。
竞争——竞争是市场经济的本质特征。
把竞争持续引入国有企业原本贫瘠的竞争土壤，改良未经残酷生存压力洗礼的竞争基因，我们的创新的动力和活力才能不断增强。
观念——只有站在开放的坐标之上，着眼于未来，跳好观念的变革之舞，形成与市场经济、知识经济和人本潮流的三大观念体系，我们才能昂首面对世界强企的竞争。
人才——人才是企业的第一资源。
要营造尊重知识、尊重人才，鼓励创新，容忍失败的氛围，努力优化人力资源配置，激活企业内部人才的创造活力。
学习——学习是明天的经济，学习是基业长青的基础。
只有常怀强烈的学习紧迫感，抓紧更新知识，努力构建学习型组织，才能适应明天和未来。
文化——文化是未来企业的第一竞争力，长寿企业必然有优秀的创新文化为基奠，我们要在继承和借鉴的基础上，形成具有电化特色和重大价值的企业文化。
通过这些着力点的工作，创新在电化厂干部员工中逐步成为一种常态。
三是以重大改革为突破口，加速推进员工心智模式的变革。
2002年，电化厂在效益较好的情况下，对氯苯车间员工进行了整体放假轮休，使电化厂的员工特别是氯苯的员工进行了一次思想的洗礼——改革要以市场、效益为导向，工作要以敬业为前提，观念要以更新为主题；之后，电化厂又推出了“优化一线、精干二线、消肿三线”的改革方案，短短几年使员工总数从高峰时期的2400余人下降到1800余人。
2004年起在公司的统一领导下推进薪酬绩效改革等。
通过改革，巩固了观念变革教育的成果，更新了广大员工的思维模式，促进了企业的发展。
3、建立共同愿景，培育全员的共同使命，集聚全员的智慧和力量
一个企业，在风平浪静的时候，没有战略没有关系，但在狂风恶浪中没有战略和共同目标就好象没有了罗盘，就会丧失方向，必然会船沉人没。
同样，一个员工，没有了集体的信念，就无法形成团队的坚强力量。
为此，电化厂从建立共同的愿景入手，使得员工思想和信念较好地统一起来。
一是培育共同的价值观和使命感。
我们认为，今后几年将是电化厂实现产业大发展和管理创新、机制的革命性突破的关键时期，是电化厂挑战顶级、铸就永恒，为实现基业长青的崇高使命而积蓄动能，基奠厚实平台的重要时期。
从持续发展的角度看，电化厂必须积极培育自己的理念系统。
电化厂在广泛征集的基础上，用坦诚的态度和科学的手段，分析企业现状，提出积极的措施，以此构筑公司的美好未来，为自己的企业远景描绘了宏伟的支撑架构，这就是：
企业价值观——创新与发展安全与效率环保与健康尊重与和谐
企业宗旨——创造财富，服务社会
企业精神——挑战顶级，铸就永恒
企业道德——诚实守信恪尽职守
经营方针———流品质，完美服务
企业信条——观念要领先竞争对手十年；
学习力、创新力和执行力要领先竞争对手五年；
想到的就要写到，写到的就要做到，做到的就要做好。
企业作风——只争朝夕、精益求精
愿景展望——一个全员认知的价值理念：
开放、创新、人本；一个适应于市场竞争的业务工作流程；一个不断优化的产业平台；一个科学而富有灵性的管理模式；一个无缝链接和充满活力的人才团队；一个生生不息的文化体系；一个不断执着超越，基业长青的企业。
二是广泛宣传厂二次党代会提出的奋斗目标，即：
到2006年实现产值达到18亿，销售收入达到20亿，利润达到1、4亿，劳动生产率达到100万元的宏大目标；并在2004年及时传达宣传集团公司叶董给电化厂提出的建设烧碱40万吨，跻身国内氯碱行业前三强的志向，较好地凝聚了大家的信念。
三是以危机意识和变化意识为核心，大力开展形势任务教育，使得各个阶段的企业形势任务为员工所了解，激发了大家干好工作的使命感。
4、开展团队学习，提高团队的素质，培育团队的创新精神
电化厂的团队学习经过几年的培育，已经有了一定的基础。
今年，电化厂从进一步深化的角度提出了建设四大团队学习平台的计划，并下发了《建设学习型企业暨进一步深化“团队学”活动实施意见》，努力在提高学习力、创新力上下功夫，在发挥学以致用、解决单位实际问题上下功夫。
四大平台是：
一是进一步夯实由两办牵头开展的“初级管理人员”学习交流平台，使之成为学习平台的领头羊。
2004年一季度起，电化厂紧扣中心重点工作，针对管理和生产工作中的薄弱环节，确立了7大管理课题和14大技术攻关课题，课题涉及到多个部门和单位。
到今年10月份，已安排在初管人员中以课题研究和系统思维为形式，进行每季一次的团队交流学习，共组织了内容涵盖目标成本管理、强化安全生产工作、提升执行力等9项重点管理调研课题进行交流。
“夯实安全基石，努力提升安全保障能力”、“我们的思考——安全事故带来的启示把握执行过程”、“构筑执行体系吸取强化基础管理，提高员工素质”等，各单位部门借助初级管理人员平台，交流工作体会，交换思想，集聚群体智慧。
从交流的内容来看，既有一定的理论思考，又有切实解决问题的措施，很值得相互借鉴学习。
5月份，电化厂还组织开办了初管人员培训班，并组织到氟化公司参观学习，借鉴兄弟单位先进的管理经验，提高自身管理水平，进一步把团队学习活动向纵深推进。
二是搭建由企管科牵头的“工段长、班组长”学习交流平台，使之成为通向班组自我管理的桥梁。
工段长、班组长是企业基层的骨干力量。
搭建这个学习交流平台，有利于更好地提高他们的素质，提升他们的管理能力。
今年，企管科成立了班组长联谊会，组织工段长、班组长每季学习一次，交流管理经验，并召开了“工段长、班组长”座谈会，请工段长、班组长就“哪个环节操作最难，哪个环节最容易失控，哪个环节最令人心烦”三个问题畅谈和交流实践体会及经验。
在此基础上，从二季度起，全厂的班组检查实行了班组长联谊会代管的形式，使原来的被动受检变为自我检查。
在公开、公众、共享的基础上，使工段长、班组长在这平台上愿意交流、能够交流并达到通过交流提高水平、丰富知识的学习目的，通过强调学习的共享性来升华企业的凝聚力，并在这个组织中注重学习、超越自我、不断创新，在“学习-工作-创新”的良性互动中达到企业与自身“双赢”成长。
三是恢复由生技科牵头开展的“调度员、值班主任”学习交流平台，使之成为生产调度业务素质的纽带。
在召开“调度员、值班主任”座谈会的基础上，生技部门通过调度和值班主任学习平台，组织大家加强产品赢利模型的分析应用，确保生产装置的满负荷运行，引导生产资源向效益好或有利于整体效益提高的产品和生产环节倾斜，及时做好碱资源、氯资源和氢气资源的配置，不断提高装置的经济运行水平；利用厂生产信息管理系统平台，优化生产过程监测，将信息及时、准确地上传下达。
同时与组织人事科、各车间一起，规划工程技术人员、一线员工的技术教育、技能培训的规划，逐步形成合理的员工梯队。
并以调度系统“一条龙竞赛”为载体，每年进行1-2次学习交流，倡导学习竞赛氛围，推动生产、安全、制度管理的有序进行。
四是广泛组建由各单位自行管理的全员学习平台，形成宽领域、全方位的学习氛围。
今年3月，电化厂与股份公司、浙江工业大学联合开办了两个工人骨干大专班。
一些已取得大专文凭的基层员工、技术骨干仍然积极报名参加，共有近90名工人骨干报名参加了学习，学习劲头非常强劲。
厂党委号召在广大员工中开展了“向厉德宝同志学习、争做知识型员工活动”，厂工会专题下文开展“创建学习型企业，争当知识型员工活动”，组织了全厂1250名员工进行技术比武。
全厂较好地形成了向计控中心、质检科的学习活动，在学习中，动力车间形成了周六的员工技术业余学校等等，可以说，“全员学习”、“终身学习”、“学习工作化，工作学习化”的良好氛围初步形成，，员工个人价值与企业同步发展的良好局面初步形成。
5、坚持系统思维，使创新成为企业的一种常态
电化厂靠什么赢得当前及今后的成功？
在拥有公司的资源、公用配套及综合利用所形成的比较优势、江浙市场较大的份额及稳定客户群所构筑的本土优势，在为公司氟核心战略配套所提供的联动优势的众多“优势”面前， 在全面客观地看待分析问题的基础上，电化厂用发展的眼光反复推敲，综合决策，以与时俱进的观点，作了深层次的的思考：
第一，靠技术创新的思维来做强做大。
进一步转变经济增长方式，加快发展。
在今年9月份14万吨离子膜烧碱扩建项目上马投产后，20万吨离子膜烧碱扩建项目，12万吨PVC树脂建设项目安排在明年9月份左右建成，R-134a配套项目—三氯乙烯按计划在近期建成。
同时，以VDC填平补齐项目为代表的技术攻关将进一步形成热潮，并努力使“三大”产品链，即：
围绕公司核心产业的原料产品链、VCM产品链、精细化工产品链做优、做精、做强之路，形成差异化的竞争价值，提高企业的核心竞争能力。
第三，靠管理创新的思维来提升效能。
电化厂的南北面分别是公司管理的先进单位——热电厂和氟化公司。
热电厂通过营造浓郁的企业文化和学习型企业氛围，管理思维拓宽，9#机炉实现了多元化投资，并呈现了良性循环的发展态势。
氟化公司很多干部出自电化，管理上有一脉相承的特征，但经过消化吸收，氟化的干部作风、现场管理、从严管理、精细管理有了自己的特色；电石公司和建化公司大刀阔斧抓管理、减负担、闯市场，企业的核心竞争力明显增强，东部硫酸厂和汽运公司，也创出了自己的特色。
在这种氛围里，电化厂建设学习型企业已经开了个好头，当前和今后任务是夯实“四大学习”平台，全面推开，全速推进；树立公司一盘棋的大局观，从海尔的奇迹中感悟树立日事日毕、日清日高的工作追求，议而决，决而行，锻造出强大执行能力的团队和组织，使得企业的管理水平不断增强。
第四，靠文化创新的思维来集聚力量。
电化厂在两级公司文化的大框架下确立了自己的文化理念，只有这些理念价值成为企业真正的驱动力，建立以价值观为驱动力的企业。
才能提供生生不息、源源不断的信念和力量。
“我们离一流行业有多远？
”——作为电化厂发展史上最大规模的一次“对标”活动，几乎涵盖了全厂生产的每一个细小的环节，从产业链的整体分析到每个产品纵横比较，再到每个工段、每项工艺指标参数的动态比对，电化厂可以说把自己彻底地“解剖”了一遍，在公司内引起了轰动，在电化厂引发了更多的思考。
电化精神是挑战顶级、铸就永恒，而挑战顶级最好的方式就是不断使自己站在开放的坐标中瞄准国内、国际先进水平进行“对标”。
如何使各个方面都用挑战顶级的精神进行全方位对标，进而形成管理的力量，就是电化精神最恰当、最精彩的诠释。
同时，为了真正成为长青树，成为长盛不衰的企业，电化厂还对未来的几个基本问题进行了认真的研究与思考：
第一个问题：
我们凭什么凝聚人心？
这是为了保持员工队伍使命感，解决电化未来哲学观的关键。
企业哲学是企业制胜的核心法宝，凭什么凝聚人心，这是一条思想底线，它是企业获取源源不断持续增长力量的动力源泉，它就是企业文化。
谁拥有文化优势，谁就拥有了竞争所需的核心优势。
基于此，我们初步确立了电化厂的文化体系目标，即：
建立与市场经济、知识经济和人本潮流相适应的企业文化体系，建设富有电化特色的文化大厂。
同时，通过企业理念的导入、内化，使电化的哲学不断升华，把电化长厂打造成为有鲜明价值观、有思想、有强大凝聚力的企业。
第二个问题：
我们凭什么来指导企业的业务发展？
企业是要挣钱的，不挣钱企业就没办法存在。
但从持续发展的角度看，企业今天挣多少钱意义并不大，挣的钱只有在未来的目标背景下才有意义。
为此，在做好现在业务的同时，关注企业未来的业务发展十分重要。
我们对此也作了初步的安排：
未来我厂的发展战略选择是：
锁定一个目标：
成为中国氯碱行业内一流的企业，做强两大产业：
氯碱化工和合成材料两大产业。
即：
以氟化工主业发展为契机，适时壮大我厂产业规模，在此基础上重点发展氯碱化工和合成材料两大产业，使我厂成为国内技术起点高，拥有自主知识产权，主业突出，产业平台不断优化，核心竞争能力强的一流氯碱企业。
要实现目标：
我们必须坚持产业发展的基本原则，即：
坚持以培育竞争力为核心；坚持以有利于实现公司全局发展战略为标准；坚持以产业结构调整，产品结构调整为主线；坚持推进技术进步与加强技术改造相结合；树立用投资者眼光审视投资决策，提高投资质量；打破习惯性、收敛性的发展思维，以更开阔的视野来选择发展方向和目标，来规划发展工作寻找发展契机；转换一个思路，建立正确的评价工作标准，提高工作的价值量。
必须坚持培育“三大”竞争力，即：
坚持用持续发展的办法解决前进中的问题，从“粗放式发展”向“集约式发展”过渡；坚持用技术制胜的手段培植竞争优势，从“生产驱动型”向“技术、市场驱动型”过渡；坚持用以人为本的精神激发员工潜智，从“劳动密集型”向“知识密集型”过渡。
努力加快培育“三大”产业支撑体系——产业发展规划体系；产品研究开发体系；产品中间试验体系。
并以精心安排核心业务、增长业务和储备业务的要求来构铸“三大”层次业务链。
第三个问题：
我们凭什么获得核心竞争能力？
核心竞争能力是企业生存、发展、壮大的基石，是一切企业追寻的目标。
核心竞争能力有两块：
一是企业的比较优势，在这方面：
我们提出了锻造企业的五大核心竞争优势，即：
在精益生产上，要培植出生产流程方面的核心竞争优势——细化、精化、优化生产运行质量；在整合资源上：
要培植出产业平台方面的核心竞争优势——有效整合优势产业资源，公用配套资源，物料互供资源和综合利用资源；在协同效能上，要培植出专业管理方面的核心竞争优势——强化各专业管理的计划、组织、执行,并循环改进；在团队学习上，要培植出人力资源方面的核心竞争优势——提升企业学习力，积聚智慧资本，提高知识对企业发展的贡献率。
第二块就是员工的能力竞争培育问题，这是企业能力的“根”。
为了保证在未来的人力资源、人力资本竞争中赢得优势，我们要努力营造一支无缝链接和充满活力的人才团队，通过新型人力资源管理模式的建构，开发发展所需的四大人才资源：
经营管理人才资源；党务人才资源；科技人才资源；高素质的产业工人。
我们要树立以人为本观念，树立以员工的全面发展为宗旨为中心的理念，树立人力资本观念，树立学习求索的观念，围绕人力资源管理工作，切实进行八大变革，即：
变革人力资源观念，确立大人才观；变革人力资源标准，实现价值观与能力的统一；变革人力资源资源配置，实现人岗相宜；变革人力资源使用，实现个性张扬；变革人力资源开发，建立人才成长通道；变革人力资源测量，建立科学的评价体系；变革人力资源管理建立有效的竞争激励机制。
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