生产与运营管理案例练习题.docx
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生产与运营管理案例练习题
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案例1
某多对象流水线上生产A、B、C三种产品，年计划产量分别为：
N=5万件，N=4万件，Nc=3ba万件，各产品的单件时间定额分别为：
t=20分钟，t=35分钟，t=30，流水线年制度工作日cba300天，两班制，时间有效系数为0.9，
问题：
试用劳动量比重法求各产品生产节拍。
案件2
有一间断流水线看管期为120分钟，节拍为6分钟/件，其余资料如下：
工序号由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，AB020910010001
00001002100
40001003003
0005001010010
00000110021
40000031005
0100401111000
00020000100
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00000100002
3
0
0
0
100
0
2
3
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工序时间232223
最大周期管看
转再制因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预
4416191131140070025确定人员及时程1000011000013001001004100
40
20
1030294285到基地的交通安排210031001100100231001100
10011012050
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80
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2536451210001501450470033210
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4.5分钟424
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2638400确定并收集培训材料505350030002501150850400020100030
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食宿安排确定小组成员
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周转在制品图FGH525
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44
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150025002000将人员送到基地330005打印计划材料20040001000021000002
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02IJK
9分钟826
号工作地022002分发计划材料806007执行培训计划1000200100231000001100002000100301001
15000
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号工作地
001
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320
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7000000
400240
现场调查
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14000
01000
40000303
注：
黑道线为工作地工作延续时间。
问题：
按时间分段计算工序间周转在制品，并画出工序间在制品变化图（画在上图中间）。
案例3
检查轴的长度并装入套筒,双手操作程序图如下，图一为改良前，图二为改良后。
页眉内容．
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图一
图二问题：
页眉内容．
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请用所说的知识来分析改良后的好处。
案例4
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：
“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：
“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：
1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
案例5
超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。
在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。
可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。
与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。
在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。
采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上页眉内容．
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门送货、提货。
但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。
超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。
公司管理层决定开发的产品主要有两类：
咖啡类和固体饮料类。
考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡（105、305）、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。
由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：
中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。
而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。
基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。
随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。
首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。
其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。
第三是在物流上，压力同样不小。
经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。
以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。
时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。
随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。
销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：
“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。
甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。
有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。
我也从物流、仓库、生产页眉内容．
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部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。
我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!
”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。
商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!
我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。
”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：
第一，库存控制上不平衡。
既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。
在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。
如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。
第二，定单管理的无序。
在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。
这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。
第三，供应链管理的低效。
内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。
外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。
当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。
问题：
1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。
2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。
参考分析：
1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供应链管理的低效性。
下面逐一进行分析：
（1）库存控制的不平衡性：
短缺与积压。
所谓库存控制的不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。
有些数据很能说明问题：
2002年6月至9月的3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂”缺货而引起的“超级鲜橙粉”系列产品的断页眉内容．
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货，另一次是发生于9月初的因“超级瓶装咖啡”缺货而引起的“超级咖啡礼盒”的断货，这两次造成的直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未出现产品断货的情形，则平均每周要出现2-3次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过6个月未发生领用的物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中当然不排除由于产品结构改变而造成的包装改版、原料更换等因素，但库存管理的失控也由此可见一斑。
出现这种情况的表面原因看起来很简单，不外乎就是该安排生产的产品未能在预定的时间前生产完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品却大量地生产入库了；该按时采购回来的物料未能及时到位或采购量不足，而需求量小的物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。
这只是表面现象，揭开其表象，究其深层原因，还是因为在制作需求计划时，并没有真正地将独立需求与相关需求区别对待。
从前面的叙述中知道，超级食品公司以前并没有需求计划的制作，而只是根据主观的推测，历史数据的总结，简单地进行一下预测。
但由于公司产品的销路非常好，因而一直没有暴露出这方面的问题。
自2001年10月以后，开始引入需求计划的概念。
对独立需求的最终产品，按销售部的预测数据、库存数据、主观确定的安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切的时间就由生产部自行决定，而其安全库存的数量及要货的批量是否合理，也无从得知。
而对相关需求的物料，则建立了BOM表，根据独立需求产品的要货数量、库存数据，来确定采购数量；当然到货时间同样无法确定，就由采购人员根据经验来安排，而且确定的采购数量其实是缺货的数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最终的数量也是由采购人员根据经验确定。
所以说，独立需求产品与相关需求物料的需求计划虽然分开进行计算，但思路是一样的，计算方法也是一样的，而且考虑的因素并不全面，得出的结论自然也就偏离了实际情况。
正是由于上述的独立需求产品的需求计划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理的不平衡：
需要的产品缺货、不需要的产品源源不断地入库。
同样地也就间接导致了非独立需求物料的库存管理出现了相同的不平衡现象。
（2）定单管理的无序性。
定单管理的无序性，是指紧急定单满天飞，而同时有些定单下达后又一再要求供应商（生产部）推迟送货，甚至货到后要求退回。
而且在定单的管理中，没有一个整体的管理，无法让管理者在需要的时候立即就能知道那些定单己经下达，定单的数量是多少，定单规定到货的时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类的信息。
这种无序性同样可以通过一些数据来得到印证。
由于对外部供应商定单的数量没有进行有效的统计，因此得到的数据会有一些偏差，但据估计，每月的下达给供应商的紧急定单数量大约要占到总定单数量的30%左右。
而对生产部下达的定单数量，仅以2002年9月为例，共下达了26页眉内容．
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张定单（两次是正常的两周独立需求计划），包括全部26种产品，其中紧急定单（当天或第二天上午必须供货的定单）就有n张，占总数的42%：
涉及9种产品，占全部产品数的35%。
正是由于前述的库存管理的不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理的无序性。
定单管理无序性的一个负面现象是紧急定单多，非质量原因的退货定单多；一个负面现象就是定单批量小，定单数量多。
这样两种情况的存在，必然增加了定单管理的难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应该找出问题的根源，才能彻底地根除这样一种现象。
在超级食品公司的定单管理中，就是要首先解决需求计划的制定问题，从而更好地控制库存，同时再改善对定单的管理，这样才能收到事半功倍的效果。
（3）供应链管理的低效性。
在案例中是这样描述超级食品公司对供应链管理的低效性的：
对内是物料管理不分主次，采用同一种的物料管理策略；对外是供应商的管理策略不明确，没有针对性地采取不同战略，与供应商关系的管理难度大，也没有采取特别的措施来加大管理力度；对现代物流的认识不够，没有注意到个性化服务的重要性，仅仅停留在单纯运输的阶段。
在超级食品有限公司的库存细项中，共有26种最终产品，142种相关需求物料。
在26种最终产品中，其中8种产品的年销售额占公司总销售额的52.7%；在142种物料中，15种物料的年采购金额占公司全年采购金额的58%。
从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样的管理标准，显然是不合理的。
无论是从定义的描述，还是从前文的叙述中，都可以发现，物料管理与需求计划管理的不足是造成供应链管理低效性的根本原因对物料进行分类管理，有所侧重，据此确定不同的采购管理策略，既可加强物料管理的力度，同样也加强了供应商的管理;改进需求计划的制定方法，在改善库存控制、加强了定单管理的同时，也就减轻了供应商关系管理的压力，更容易确立一种新型的供应商管理模式。
现代物流无论是理论还是实践都在飞速地发展，不能再仅仅停留在单纯运输服务的阶段，而是应该探讨如何更好的利用物流系统来为企业的经营发展服务，为客户提供更为优良的、更具个性化的服务。
第三方物流的概念及服务实体的出现，都为企业实现个性化服务提供了解决方案。
2、解决这一问题的思路：
首先是完善独立需求产品的需求计划制定方法，建立一个独立需求产品的库存控制模型，在此基础上完善非独立需求物料的需求计划，达到初步完善库存控制并加强定单管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点的管理战略，从而既改善了供应链管理，也又增强了库存控制与定单管理；第三，则是引入一些先进的物流管理概念与方法，帮助完善物流系统，建立更有效率、更高服务水平的物流网络。
这样就把控制库存作为首要解决的问题，纲举则目张，在此基础上再解决其他问题。
页眉内容．
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案例6
TeamHanes公司的库存管理。
市场总是正确的，尤其是流行行业，出现与预期不同的不确定性市场走向经常是正常的。
如对于运动服装制造商这种类型的企业，一场体育比赛的结果也许会直接影响到次日消费者的购买，或者一个崇拜偶像的陨落可以引起成千上万件T恤衫的滞销积压。
这种需求的不确定性对企业经营及商品计划与控制带来巨大影响。
通常由于季节、运动方式、时尚、尺寸及款色品种变换等会产生大量的库存，如何使这种不确定性需要得到有效控制，经销此类商品的零售商采取一定的控制对策，有的要求每年库存周转5次，并希望订货提前期是5天，还要求95％的履约率和详细准确的价格标签。
在目前这种零售商与制造商角色难以替换的情况下，怎样保持最低的零售库存来实现每年5次的周转，而且在零售中有足够的库存以避免缺货，怎样在配送中心保持足够的库存来满足需求中不可预见情况的同时，又不会遭受价格下跌而过多抛售的风险?
怎样平衡各类产品生产大批量与需求小批量的成本利益？
美国运动服装制造商TeamHanes公司为此采取了相应措施，并为在大型零售店中出售运动衣应用了供应商管理系统（VMI）。
其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这包括积极地监控和调整商店一级的各种款式服装的库存，根据POS数据，每周进行库存补货，并把带标价签的产品直送商店。
通过管理从零售到生产的整个供应链，缩短了供货周期，降低库存（如零售商的配送中心），从而对多变的消费需求更快地反应。
Team
Hanes的供应商管理系统能够增加零售商与TeamHanes公司间运动衣交易量，然而随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也给供应商管理系统的持续实施带来了挑战。
TeamHanes认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要一个能够更可靠地满足消费需求且整个系统的库存又比传统方式更少的经营基础。
Mercer公司帮助TeamHanes设计了一个业务系统，使公司在发展的时候获得这些供应商管理的利益。
已开发的TeamHanes业务系统，根据消费需求预测，以一体化的方式管理整个供应链，解决了传统方式的不足，以系统化思想来整合供应链中的所有活动。
利用消费需求预测，可每周检查服装零售信息，以调整各种款式服装的库存水平，满足当前的需求，而不是保持若干周销量的库存。
结合商店POS数据和对各款服装库存的调整，每周确定向各零售店铺的发货。
这些补充供货在TeamHanes的配送中拣选后，直接运到商店。
这种补充商品的方式降低了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。
在配送中心内，对销量大的商品品种采用更为专门的自动化处理技术，进一步降低了成本，提高了反应速度。
根据消费需求预测和对不确定性的分析，在TeamHanes配送中心内，每个品种的库存每周都要再次评定。
消费需求页眉内容．
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趋势方面的变化在相应的时期被自动整合到库存计划中，更好地预防潜在缺货的发生。
采取这种方式，改变了传统的“库存以几周计算”的习惯，库存要不断与每周的消费需求预测、比较，而不是用过去的平均消耗率。
根据库存与消费需求预测，每个品种的生产计划均要每周进行检查，经预测任一品种低于所需的库存水平时，就安排生产计划。
这种方式以一种对需求的前瞻性眼光关注生产计划，能充分满足消费需求，并在问题发作之前就采取措施。
每个品种的生产规模得到优化，以平衡根据每个品种的具体销售特征计算出的经济订货批量和预测消费需求，由此大量生产可以保证，而且成品库存量总是和下几周的预期销量相联系。
零售式样、成品库存水平和生产进度怎样才能既针对每个品种、每周进行的检查，而又不花费大量人力呢?
关键在于整个流程真正的自动化。
在日复一日的供应链运营中，所有决策能够从消费需求预测中制定。
TeamHanes的计算机系统可以为供应链中的每项活动推荐最佳方案。
这些建议能够自动执行（例如，对量小的式样的库存调整）或者为检查作出提示（如生产计划方面）。
这个业务系统在业务增长时，能够一致地和可靠地向零售商传达TeamHanes独特的价格建议。
它使TeamHanes公司运动装的供应链管理前后衔接，零售商和自己双方在收入和利润上均实现最大化。
问题：
1、TeamHanes公司实行的
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