企业的愿景和使命如何做企业管理篇.docx

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企业的愿景和使命如何做企业管理篇

导向性目标：

使命、愿景

（一）什么是企业的使命、愿景

企业使命：

企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。

使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。

企业愿景：

企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求，企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想，它不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。

（二）建立企业的使命、愿景步骤

1.确立组织的发展方向：

树立企业价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望。

2.制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展。

3.调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到员工参与、改进、学习和创新。

4.强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益。

5.以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

（三）示例：

优秀企业的使命、愿景

使命

•微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件　　　　

•惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献　　

•沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西　　

愿景

•苹果公司——让每人拥有一台计算机

•腾讯——成为最受尊敬的互联网企业

•迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司　　　　

（四）建立您企业的使命和愿景

著名企业愿景

来源：

范妙婧的日志

联想集团的愿景是：

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

联想电脑公司使命：

为客户利益而努力创新。

联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直

·成就客户—致力于客户的满意与成功

·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

·精准求实—基于事实的决策与业务管理

·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

麦当劳的愿景：

控制全球食品服务业

柯达的愿景：

只要是图片都是我们的业务

索尼公司的愿景：

为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：

体验发展技术造福大众的快乐

索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

通用机器（GE）愿景：

——使世界更光明

通用电器使命：

以科技及创新改善生活品质

微软公司愿景（使命）：

计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

福特公司愿景（使命）：

汽车要进入家庭；

中国移动通信使命：

创无限通信世界，做信息社会栋梁，

迪斯尼公司愿景：

成为全球的超级娱乐公司

迪斯尼公司使命：

使人们过得快活

迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

波音公司愿景：

——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）

波音公司价值观——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活

华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

·创造世界最优秀、最具创新性的产品

·像对待技术创新一样致力于成本创新

·让更多的人获得更新、更好的技术

·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

万科愿景——成为中国房地产行业领跑者

万科（宗旨）使命——建筑无限生活

万科价值观——创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。

微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献

惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”

耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

麦肯锡公司（愿景与使命合一）——帮助杰出的公司和政府更为成功

1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重

宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任

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谈中国企业的八种文化

象文化尊重、友好——人本型

　　象文化在中国企业里表现了这样的特征：

企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。

报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

　　人才是一条理性的河流

　　万科的综合评分最高。

它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。

但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。

同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。

　　人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。

王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。

但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。

因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。

尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。

　　重视员工工作以外的角色

　　雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：

公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。

远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。

重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：

劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。

　　市场占有率=人心占有率

　　格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。

在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。

格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。

1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。

董事长梁庆德有一个观点：

“市场占有率背后是人心占有率。

企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。

没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。

”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。

格兰仕的“仕”，就是：

人气+士气。

　　狼文化强者、冒险——活力型

　　狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。

狼性精神，是一种强者精神。

报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。

华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。

　　进攻性快速扩张

　　华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。

华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。

公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。

华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

　　同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。

快，是黄光裕做事的一个最大特点。

有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。

正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。

　　铁腕式管理强人

　　至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。

董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。

对手们这样形容她的厉害：

“董姐走过的路都长不出草来。

”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

　　在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。

娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。

他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。

不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。

　　“成王败寇”激情创新

　　从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。

而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。

　　造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。

在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。

经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。

他的信念是：

想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。

要主动站在真理一边，坚持实践。

　　鹰文化目标、绩效——市场型

　　具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。

这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。

　　鹰一般扑捕目标

　　联想文化是典型的目标导向。

柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。

当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。

联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。

　　同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。

伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：

羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。

于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

　　让绩效彰显本事

　　TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。

其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。

公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。

公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。

　　中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。

平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。

有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。

这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。

　　羚羊文化温和、敏捷——稳健型

　　羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。

这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。

由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。

　　避实就虚不温不火

　同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。

中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷，快速反应而不失稳健。

中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。

中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。

中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。

　　不在出奇在执行

　　海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。

当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。

　　稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。

国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。

西方管理界最近流行一句话：

“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。

海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。