马明哲从司机到平安保险集团董事长.docx
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马明哲从司机到平安保险集团董事长
马明哲：
从司机到平安保险集团董事长
“马明哲不是人，是神。
”
保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。
”一位国内保险公司的董事长称
马明哲是其“偶像”，他说：
“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他
肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。
他做事总是具有前瞻性。
”
前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡
的企业家，区别于平常商人的一面。
那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个
怎样的“庐山面目”呢?
只有初中原始学历的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后
在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。
马明哲命运的转机，发生在1983
年他的一次平常的工作调动中。
1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事
处。
在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。
由于会开车，马
明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区
劳动人事处车队的队长。
由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。
单亲家庭培养
了他忍耐和少言寡语的性格。
而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最
合适的。
不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。
在袁庚身边工作了两年之后，
由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。
那个时候，公司总共也
就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。
转眼到了
1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲
“发迹”的富豪不归路。
在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险（集团）股份有限公司的
董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。
而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红
为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚
至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。
那么，一个司机是
如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢?
位于深圳的中国平安保险（集团）股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。
这种东西相容的企业文化的创造者就是
平安保险公司董事长兼CEO马明哲。
每天早上8：
30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会
以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：
“四海之内，心手相牵。
衷心祝福，
中国平安。
”司歌结束以后，仪式开始：
公司各机构分成几个小组，每个小组成
员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文
革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。
而后，员工们陈述公司的服务宗旨，
由领导进行讲评。
每天10：
30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通
常很晚才能结束自己的工作。
这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司
的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西
方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观，这种价值观对企
业的发展发挥了重要的作用。
“这是我们在世界上最成功的投资之一，”克耐尔。
亨利，全球著名的金融财团高盛公司的一名高级官员曾经这样评价说。
我是平安的一名推销员
平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。
但是据统
计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万名，资产
总值达2035亿元人民币。
在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为
全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司，平安产
险也成为了全国第三大财产保险公司。
马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事
业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，他也逐
渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。
平安保险，一家在产权结构、
业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规
形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。
可以说，它也
是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的
金融控股集团公司。
仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成
章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。
马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：
“谨以此书献给
我愿一生为之奉献的中国保险业。
诚信——最本色的企业文化
除了我们在本文开头所描述的平安那种中西合璧的企业文化，“诚信”也是
马明哲一直强调的、平安人一直恪守的企业理念。
马明哲指出，平安立业之本，
核心就是“诚信”两个字。
诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。
因为
保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年
后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。
只
有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。
平
安进入“500强”和“400优”，只是一个近期的目标，把平安建设成有着诚信金
字招牌的“百年老店”，才是平安员工的最终愿望，这需要平安几代人不懈的努
力才可能实现。
平安一直在员工中倡导诚实、信任、进取、成就的价值观。
有这样一个保险
理念，在平安可谓是深入人心：
如果过于追求短期利益，放弃诚信，企业终将一
无所有。
虽然现在平安家大业大，但对客户永远不能有一丝一毫的怠慢。
谈到客
户，马明哲的话语中充满深情：
“客户给我们的是他们的血汗钱，可能就是他们
给子女深造和婚嫁的钱，可能就是他们的养老金，也可能就是他们的救命钱，他
们给我们的更是一种信任，托付给我们的是他们终身的幸福。
如果我们对他们不
诚实、不讲信用，我们将问心有愧，我们的这口饭就会咽不下去，我们拿钱的手
就会发抖，我们自己的良心就会不得安宁。
”
河上有桥，何必再去摸着石头过河
马明哲做大平安的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。
邓小平曾说：
我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。
马明哲却说：
“为什
么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通
行费，为什么不走河上的桥呢?
”1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：
寿险的蛋糕要远比产险大很多。
马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术
很感兴趣，也很有信心。
1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接
轨”。
1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安
从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬。
迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达
信最年轻的高级合伙人……前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投
资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是
平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中
国内地公司来说，非同寻常。
马明哲为此也付出了昂贵代价。
汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万
港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。
但马明哲认为这些付出是值得的，“他
们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。
”对于请外脑，马明哲的著名论断是：
“河上有桥，何必再去摸着石头过河?
”
最好的防卸就是进攻
马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：
如果把一只青蛙放在煮沸的热水
中，它会拼命挣扎地跳出;如果把它放入温水再不断加热水温，青蛙可以通过调
节自身的体温，逐渐适应。
但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。
这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于
不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。
面对突如其来
的经营危机，一个企业可以采取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危
机却往往是致命的。
这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。
他认为，就企业本身
来说，在企业的各个时期都存在着各种危机。
由于中国市场经济的发展，中国的
保险业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上最大的市场。
然
而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。
另外，国内保险业
仍缺乏非传统型保险产品。
从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜在
着危机，这种危机就是主要来自保险业竞争的加剧。
这种竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反复
强调的。
平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人
民保险公司。
从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话：
“在竞争中求生
存，在创新中求发展。
”前全国人大常委会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：
“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。
”在2003年11月3日山西平遥
召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是
Tomorrowwillnevercome（不要幻想明天）。
对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。
平安是中
国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精
算师的保险企业。
马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合
金融服务集团”的水准上。
他们曾经豪言，要把平安建成和美国花旗集团一样的
中国一流的多元化金融服务集团。
但是，他们同时也承认要“有所为、有所不为”，
不会把战线拉得很长，将集中力量于金融尤其是保险业务上。
平安的两个10年战略
1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券
业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。
颇有战略眼光的马明哲就在
高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由
昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞
争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
但是当时在“分业经营管理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金
融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根
本都不能够存在，更别说达到你的目的。
（孙建一语）”于是平安向监管部门报出
的方案是集团控股模式，即由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风
险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主
营，想要的金融牌照也决不撒手：
经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托;平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
马明哲对付监管部门的策略就是“拖”。
据孙建一说：
“如果监管部门不按照
我们的想法来批的话，我们就一直拖。
”“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也
要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。
他求见监管部门的领导，碰到
提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。
监管部门明确规定，在平安分业没有完成之
前，不审批平安新的分支机构。
看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，
而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。
有人
选择离开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。
甚至有领导班子成员
替他抱冤屈，心气难平：
“你成天在外面磕头作揖，为了等一个（监管部门）领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值?
”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：
“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪!
”
在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时
的讲话。
每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融
控股这条路走下去。
“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。
”
必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲
调理得相当多元化，持股分散。
除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中
远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从
2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的
11%以上。
股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。
这是
平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。
2000年加入平安、任集团COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周
知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。
这个
项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：
“你对未来平安整体怎么发展有什么
想法?
未来市场有什么机会?
”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这
就是对平安有着深远影响的10年规划。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战
略”的主题讲话，提出了“我们在哪里?
我们要去哪里?
我们应走哪条路?
我们如
何到达?
”4个问题。
“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕
中央。
同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。
马明哲说：
“现在很多人还
在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。
”
摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精
算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重
大影响。
平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。
深圳平安总
部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位，平安的人力成本随之也达到国内业界之最。
在1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株作比，研究资产、人
员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。
他引用
沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：
“未来的保险业将经历重大
的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深
入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集
中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行
者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。
”
这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完
整阐述。
他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。
他向大家介绍了
麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、
管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公
司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至
至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。
各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。
集团
总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效
评估指标和资源分配等。
子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投
资，人力资源也由集团集中管理。
此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创
造规模经济。
专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关
人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部
提交人事方面的各项信息。
这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平
安集团的组织模式了。
成就首富的准MBO传奇
当年原中国银行和中国建设银行行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾向
媒体宣称：
“我42岁时就当了行长，你们呢?
”。
马明哲则嘲弄王雪冰道，“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易”。
但令马明哲意想不到的是，王雪冰毕竟只是一家国有商业银行的行长。
而马明哲
孜孜追求的，则是要稳固自己的地位，把平安公司这家属于国有的金融机构转变
为一家私人公司。
2003年，平安成功实施了准管理层收购（MBO），令资产规模1800亿的平安脱胎换骨，由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。
1999年，工行因国家政策要求退出金融业。
一位前平安高层人士称，工行将
全部股权悉数转让给深圳市投资管理公司。
2002年前后，中远集团和招商局亦
分别出售了其持有的9.9%和14%的股权。
至此，三大发起人全部退出平安保险，
而对于中远集团和招商局股权给谁，当事各方闭口不谈。
2002年10月，香港汇丰银行斥资6亿美元参股平安10%，成为其第二大股东。
而此时，平安保险的第
三大股东换成了江南实业。
平安方面的解释称，江南实业与新豪时同属员工持股
机构，员工持股计划分别持有江南实业和新豪时69.11%和98.15%的股权。
2003年，平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险
业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的需要，在深圳市
产权交易所挂牌出售8800万股，约合平安总股本的3.6%.当时的买家是深圳市立业投资发展有限公司，从平安上市招股书的披露看，这部分股权已经转让，使
深圳市投资管理公司股权在上市前下降至12.49%.同样是出于深圳市国企战略
重组的需要，持股6.93%的深圳市财政局也将股权全部转让给了具有国资背景的
深圳市深业投资开发有限公司。
2003年平安按照计划在全球发售的股份数目为13.88亿股，占公司扩大后股本的22.4%.主要售股股东为深圳市政府背景的两家股东。
深圳市投资管理公司
卖出7300万股，持股权由12.49%降至8.77%，居第二大股东;深业投资管理公司将售出4050万股，持股比例由6.93%减少到4.87%.
其他前九大股东中，除了汇丰斥资12亿港元增持平安股权至9.9%而继续居第一大股东外，其他股东的股权均因上市而相应摊薄。
此时，平安员工持股计划
——江南实业和新豪时分居第三、四大股东，总计持有14.02%的股权。
但从相对值看，平安员工持股计划占前九大股东的股权比例已经上升至23.7%，影响力大大增强。
而此时，马明哲终于真正握住了平安“掌门人”的权柄。
而之所以称平安的员工持股计划为准MBO，或称次MBO，是因为平安的管理层理论上并没有占绝对控股地位，即便是在江南实业和新豪时内部也没有实现控
股地位。
但很明显的一点是，管理层在公司内部对员工拥有很大的管理权与威信，
即使他们表面上不参与员工持股计划的决策，仍在员工持股计划内部拥有很大的
发言权。
而这种管理权和威信当然离不开马明哲及其团队的建构和维持。
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