工作分析笔记完整版.docx

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工作分析笔记完整版

工作分析与工作设计

12级人力资源管理任课教师：

闫晓勇

第一章工作分析概述

第一节工作分析的基本概念

一、工作

狭义的工作：

在一段时间内为达到某一目的而进行的活动。

一般意义上的工作：

个人所从事的一系列专门任务的总和。

广义的工作：

个人在组织中承担的全部角色的总和，包括其职业生涯发展通道。

本课程所关注的是一般意义上的工作

二、工作分析

一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员承担。

工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一道程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验角度来说）适合被雇用来从事这一工作。

——加里•德斯勒

三、相关概念

工作要素：

工作活动中不便再继续分解的最小动作单位。

任务：

是为达到某一目的而由相关活动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

职责：

由任职者在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。

职位：

也称岗位，是指由一个人完成的一份工作。

职务：

指主要职责在重要性和级别上相当的一组职位的统称。

职业是不同组织中，工作内容和性质相似的工作的总称。

如教师、会计等。

工作族：

组织内部工作内容相似或紧密相关的一组工作。

四、职位分类

职位分类通常是根据职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等对工作进行分类，将不同的工作划分为若干种类和等级。

其目的在于，以此作为劳动报酬和任用及考评员工的基本依据。

职系：

是指一些工作性质相同的一系列职位。

职组：

工作性质紧密相关的职系的组合。

我国现有43个职系，27个职组。

职级：

指将同一职系中难易程度、责任大小和所需资格相似的一系列工作划归同一级别。

同一职级实行相同的管理、使用和报酬。

职等：

指将不同职系中，困难程度、责任大小，及所需资格条件相似的职级归纳为同一等级

第二节工作分析的作用和意义

一、工作分析为其它人力资源管理活动提供依据

为人力资源规划提供了必要的信息

为招聘录用提供了明确的标准

为培训与开发提供了明确的依据

为绩效管理明确了绩效标准

为公平合理制定薪酬政策奠定了基础

保障劳动安全...

二、工作分析对一般管理的作用

合理设置岗位，明确岗位职责

明确工作职责，避免推诿责任

第三节工作分析的基本流程

一、准备阶段

确定工作分析的目的和用途

成立工作分析小组：

企业高层领导、工作分析人员、外部专家和顾问

选择工作分析的方法

对工作分析人员进行培训

其它必要的准备：

沟通、协调等工作

二、调查阶段——收集工作信息

制定工作分析的进度计划

搜集工作的背景资料

收集职位相关信息

一般要收集的工作信息的主要类型

工作基本信息：

工作名称、所属部门，工作关系，工作概要等

工作内容：

职责、任务，及权限等

工作所需设备、工具

工作绩效标准

工作的环境条件

工作对人的要求：

具备的知识、技能和经验，以及个性品质和体格要求等

三、分析阶段——分析工作信息

整理资料

审查资料

分析资料

四、完成阶段

——撰写工作说明书，并将其交付有关部门使用

编写工作说明书：

工作描述和任职资格

工作描述是对工作本身的表述，包括工作内容、环境条件，和绩效标准等。

任职资格是对任职者所应具备的素质条件的表述，如知识、技能和能力等（KSAs）等。

分析总结工作分析过程

工作分析结果的运用

第二章工作分析的基础性方法

第一节访谈法

访谈法是通过工作分析人员与任职者或其主管交谈获取工作信息的方法。

它是用得最广泛的工作信息收集方法。

一、访谈法的类型

1、根据访谈对象，可分为：

个别员工访谈法

群体访谈法

主管人员访谈法

2、根据访谈内容的结构化程度划分

结构化访谈

非结构化访谈

二、访谈法的实施流程

（一）准备阶段

制定访谈计划:

明确访谈目标，确定访谈对象，选定访谈方法等

培训访谈人员，并让他们预先了解要访谈的工作

拟定访谈提纲

（二）实施阶段

事先与被访谈者的主管沟通，并获得支持；与访谈对象取得联系，预约访谈时间和地点

访谈开始阶段：

申明目的，营造轻松自然的氛围

访谈主体阶段：

按照提纲实施访谈，不明白之处要追问；记录访谈信息

访谈结束阶段：

请被访谈者审核访谈记录并确认签字

说明若有不明白之处还要请教

感谢访谈者的帮助和合作

（三）整理阶段

访谈结束后，整理、审核工作信息

撰写工作说明书

请任职者上级审核、签字

三、如何设计访谈提纲

访谈提纲的内容、结构

访谈提纲的样例

访谈提纲的撰写步骤

（一）访谈提纲的结构

开场白：

自我介绍、访谈目的和意义，致谢

问题：

工作识别问题

工作描述问题

任职资格问题

补充说明

结束语：

致谢，请对方审核、签字，日后若有不懂之处再请教

访谈的一般内容

（1）工作识别信息

工作的名称*

所属的部门*

直接上级*

（2）工作描述信息

工作概要*

工作职责*、任务

工作中的协作关系

绩效标准

权限

使用的工具、设备*

工作的环境条件（时间、地点）*

（3）任职资格

受教育水平、专业知识*

工作经验*

技能和能力*

个性品质*

体格要求

（二）撰写访谈提纲的步骤

（1）列信息：

根据工作分析的目的，列出要收集的信息，并排列次序（由浅入深，重要性、逻辑性）

（2）提问题：

将所要收集的信息用问题的形式表达出来，语言准确、直白，并加上卷首语和结束语

（3）结构化：

提高访谈提纲的结构化程度，如将答案适当地选项化等

（4）预访谈：

若要用一份提纲访谈多人，提纲设计好后，可先和个别对象进行预访谈，据此修改访谈提纲

撰写访谈提纲时要避免的问题

问题笼统，不够具体、明确

将不同的问题放在一起问

询问个人信息，而非工作信息

问题次序、逻辑混乱

四、访谈技巧

（一）访谈的事先安排

事先征得被访者直接上级的同意

选择安静、不受打扰的环境进行面谈

选择被访者较为方便、轻松的时间

（二）访谈之时要注意的

开始时，向被访者介绍访谈的目的、意义，并消除顾忌

营造轻松气氛，使被访者自然、诚实地提供信息；同时注意引导谈话，防止跑题

保持谦恭有礼、客观的态度

及时记录要点

（三）访谈时的禁忌

不要一直低头看提纲和记录

要和对方有目光交流

不要一直照着提纲提问题

要对对方的回答有反馈，要注意问题间的衔接和转换，要适当地调节气氛

不要着急

不懂、不清楚的地方要继续追问

（四）结束访谈时要做的

面谈结束时要致谢

并请被访者查看访谈记录，认可签字

要请对方留下联系电话，以便有不明之处再询问

谈法小结

优点：

适用范围广

可以深入、细致地获得信息

缺点：

比较费时间

所获信息主观性较强

练习1：

访谈一位做过校外兼职工作的同学，或者有正式工作的亲戚或朋友，获取工作信息。

拟定访谈提纲

实施访谈

撰写工作说明书

第二节问卷调查法

一、应用于工作分析的问卷调查法

问卷调查法是指通过让被调查者填写事先编制好的问卷，以收集工作信息的方法。

特点：

应用范围广

便于在短时间内收集大量工作信息

经常和访谈法结合使用

二、问卷法的实施步骤

1、编制问卷

问卷的来源

请工作分析专家设计和编制

借鉴被广泛使用的工作分析调查问卷

工作分析人员自行编制

问卷的类型：

结构化的和非结构化的

2、实施调查

选择样本

问卷的发放：

给出填写说明和指导，最好能附上范例

问卷的回收：

要及时

3、数据处理

汇总、整理工作信息，进行数据处理

撰写工作说明书

三、问卷的编制

1、编制的步骤

根据工作分析的目的及工作的特征选择问卷包含的项目，并对其排序

明确表述问题，并设置选项，撰写填写说明

实施预调查，并修改问卷

2、问卷编制中要注意的问题

阅读难度

填写难度

填写者文字水平

问卷的长度

练习：

编制调查问卷，收集院学生会（或社团联合会）的工作信息

撰写工作说明书

问卷法的利弊：

优点：

短时间内可收集大量工作的信息

缺点：

问卷编制复杂

所获信息的质量容易受问卷质量、被调查者素质和填写时的态度影响

第三节资料分析法

一、资料分析法简介

资料分析法又称文献分析法，通过搜集和整理现存的和工作有关的文档资料来获取工作信息的方法。

资料分析法往往为用其它方法进行工作分析做准备。

二、资料分析法的实施步骤

确定工作分析的对象和目的

搜集各方面可利用的资料

如：

岗位职责说明、员工手册、组织结构图，工作流程图、行业主管部门文件，以及现有的工作说明书

筛选整理相关信息

练习：

Ｐ３６，图２－５，从岗位职责中可以获得哪些工作信息？

三、运用资料分析法的注意事项

资料分析法会为其它方法奠定良好基础

现有信息仅供参考

注意分析整理

用其它工作分析方法对资料分析所获信息进行验证和补充

第四节观察法

观察法是指通过直接观察并记录任职者的工作活动，获取工作信息的方法。

适用：

适用于相对简单、重复性高，容易观察的工作

不适于以脑力工作为主的工作，以及没有表现规律的工作

一般用观察法收集的信息：

工作的内容、程序、方法

工具、设备

工作环境条件

用途：

获取工作流程及方法的信息，以改进工作流程和方法

常与访谈法、问卷法结合使用,核实工作内容、工作条件和工作负荷信息

观察法的分类：

根据观察方式的不同，对于周期及突发性不同的工作，可应用观察法有：

直接观察法：

适用于工作周期很短的工作

阶段观察法：

适用于工作周期比较长，但比较有规律的工作

工作表演法：

适用于工作周期过长，或突发性事件比较多的工作

实施步骤：

1、准备工作

明确工作分析观察的目的

收集现有工作信息、资料

进行必要的沟通

培训进行观察的工作分析人员

准备好观察表以及观察所需设备

分贝仪，温度、湿度计，摄像机

2、观察并记录任职者的工作活动

选择观察对象，进行必要的沟通

观察并记录工作信息

注意不要干扰观察对象的工作

可请其直接主管或同事陪同观察,以便询问不懂之处

3、工作信息的分析、整理

观察结束后，对收集的信息进行整理归类，根据需要撰写观察记录报告或工作说明书

观察法的利弊：

优点

可获得详实、具体的第一手资料

缺点：

费时间

观察本身可能影响所获信息的真实性

第五节工作日志法

工作日志法是指让员工本人按时间顺序自行记录工作活动，以此来收集工作信息的方法。

通常记录的信息：

工作活动任务的性质（例行/偶然）时间耗费重要性等

通常记录10天以上

适用：

管理或其它随意性大、内容复杂的工作

用途：

可用于形成工作任务清单

实施步骤：

1、准备阶段

明确工作分析的目的，确定工作分析的对象

设计工作日志表，拟定填写说明

工作日志填写指导

2、填写工作日志

任职者记录每天的工作日志，注意监督检查

将工作日志进行汇总，填写工作日志汇总表

汇总表中列出属于工作职责范围内但在记录期间未发生的工作活动，不计时间

3、分析整理工作信息

工作职责及任务

工作任务性质

工作联系

工作地点和时间

……

工作日志法的利弊

优点

可获得有助于形成任务清单的具体信息

缺点

所收集的信息质量难以控制

其它收集工作信息的方法

参与法：

通过扮演任职者的角色，体会其中的工作信息。

适用于专业性不是很强的工作

其它收集工作信息的方法

专家讨论法：

适用于发展变化较快，或岗位职责还未定型的工作

总之，不同方法各有所长；可根据情形，结合使用。

专题：

工作说明书的撰写

一、工作说明书简介

工作说明书是一种对特定职位的工作及其任职者的资格条件进行描述的文件。

它主要由工作描述和任职资格（工作规范）两部分构成。

工作描述是对工作本身的表述，包括工作内容、环境条件，和绩效标准等。

任职资格是对任职者所应具备的素质条件的表述，如知识、技术和能力等（KSAs）。

（一般是必备条件，而非期望条件）

二、工作描述的结构

工作描述一般包括以下几项内容：

工作标识

工作概述

工作职责、任务，及工作关系

工作权限

绩效标准

工作条件

1、工作标识

工作名称：

反映主要工作内容、所处位置和等级，如计财处处长，销售经理，库存控制员

工作代码:

代表了工作的某些重要特征

工作所处的“企业/分公司/事业部及部门”

直接主管的职位名称

工作/工资等级

工作说明书的编写日期

工作说明书的审核者（认可工作说明书的人）

2、工作概要

工作概要是对工作内容的简单概括，是用一句话对工作内容和工作目的进行归纳。

一般是以动词开头描述最主要的工作任务

3、工作关系

这部分包括工作在组织中的位置，也包括了任职者与组织内外的其他人的联系情况，包括对象和内容两方面，如

汇报工作对象（接受谁的指导和监督），及在那些方面接受指导和监督或进行汇报

监督对象，及在哪些方面进行指导和监督

内部协作对象，及在哪些方面进行合作

外部合作对象，及在哪些方面进行协作

4、工作职责

职责的分解

职责的描述用语

一般按“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述，动词尽量准确

职责的排序：

按逻辑顺序，或时间耗费的多少。

5、工作权限

工作权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

工作说明书应界定任职者的权限范围，包括

决策方面的权限

对他人实施监督的权限

经费预算的权限等

6、绩效标准

这部分内容说明雇主期望雇员履行职责时所达到的标准。

绩效标准包括每项职责的工作绩效衡量要素和衡量标准

7、工作的环境条件

工作的环境条件一般是指任职者平时工作时所处的物理条件，包括：

物理空间中的噪音水平、危害条件和热度等

时间安排：

如忙闲不均、出差时间的百分比等

工作描述撰写的标准

工作描述如果清晰明了，就可以让一个从未接触过该工作的人阅读后，清楚知道自己要做什么及如何做等。

练习：

根据上次访谈的结果，撰写该工作的工作描述

三、任职资格的撰写

（一）针对不同对象的任职资格

以受过训练者或有相关工作经验者为对象的任职资格

着重以前的工作经验及培训经历

以未受过训练者及没有相关工作经验者为对象的任职资格

需要确定哪些个人特征能说明求职者有具备完成该工作的潜力

（二）确定任职资格的主要途径

1、主观、判断性的方法

根据有经验的主管、任职者及人力资源工作者的主观判断。

参照《职位名称大辞典》对特定工作的从业人员要求（能力倾向）：

G，V，N，S，P，Q，K，F，M，E，C

2、应用工作分析系统得出任职资格

应用工作倾向性的工作分析系统获得任职资格

应用人员倾向性的工作分析系统获得任职资格

3、通过统计分析获得任职资格

用统计分析的方法说明以下两者之间的关系：

显示人员特点的一些预测指标

表示工作绩效的指标或标准

统计的方法一般要对大量的样本进行测量和统计分析

但此种方法比判断性方法更有辩护力

（三）任职资格的基本内容

1、知识及受教育程度

（1）受教育程度

学历+专业，如本科以上学历，人力资源专业

应用普通教育程度量表（GED）中的等级

（2）专业知识

（3）相关资格证书

2、工作经验

社会工作经验

包括：

一般工作经验、相关专业工作经验、专业工作经验，管理工作经验

内部工作经验

3、工作技能和能力

工作技能包括通用技能和专业技能，是指对对与工作相关的工具、技术和方法的运用

能力是人们顺利完成某种活动所必备的个性心理特征。

可分为：

a、一般能力（智力）和特殊能力

b、基本能力和综合能力

能力倾向：

G，V，N，S，P，Q，K，F，M，E，C

4、职业培训要求

参加培训的领域及时间长短

职业能力培训（SVP）

5、性格、品质及行为态度

性格：

人对现实的态度和行为方式中较稳定的个性心理特征。

品质：

行为态度中的道德特征

态度：

人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向

6、身体素质

对身高、体力、身体灵活性等的要求

系统性的工作分析方法

工作分析系统概述

人员倾向性的工作分析系统

工作倾向性的工作分析系统

工作分析系统的选择

：

根据工作分析的目的和工作的特征

第三章职务分析问卷（PAQ）

第一节PAQ概述

一、PAQ产生的背景

职务分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）是20世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出来的工作分析系统。

它最初由麦考米克（McCormik）等人开发。

起初的两个目标：

开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立职位的能力模型

运用统计推理的方法进行职位评价，以确定相对报酬

二、PAQ收集的信息

1、PAQ收集的六大类信息：

信息来源

智力过程

工作产出

人际活动

工作背景（物理和社会背景）

职位特征

其中，前三类信息与传统的行为模式相对应

信息输入信息处理与决策动作与反应

2、样式A和样式B

包含不同的子维度和工作要素

3、PAQ收集的信息的特点:

收集一般性（抽象、概括）的工作信息，而非具体、特定的工作信息

三、PAQ的等级量表

使用的范围（U）

耗费时间比例（T）

对工作完成的重要程度（I）

特殊计分（S）

可应用性（A）

发生的可能性（P）

除特殊计分（S）外，每种等级量表都包括六个等级。

课堂练习

阅读问卷，并将问卷的题目用问题的形式表述出来。

第二节PAQ的操作过程与关键控制点

一、准备阶段

1、明确工作分析的目的

若要通过工作分析支持人力资源管理的诸多方面，且可靠性要求较高，则可以考虑用PAQ

2、考查工作分析的条件

组织条件：

相对稳定的工作及流程

人员条件：

熟悉PAQ的工作分析专家

3、确定信息收集的范围和方式

用PAQ收集信息的两种典型方式

由专业工作分析人员访谈任职者和（或）直接主管，获得工作信息

由任职者和（或）直接主管直接填写PAQ

要求填写者了解被研究的工作，且具较强的阅读理解和口头表达能力

实践表明，前者一般比较有效

4、组织沟通

对组织管理者和员工

沟通工作分析的目的、意义，时间规划及数据收集过程等

5、培训工作分析小组

最好由熟悉PAQ的工作分析专家参与

二、收集工作信息

方法一：

由专业工作分析人员访谈任职者和（或）直接主管，获得工作信息

1、将PAQ转化为结构化的访谈提纲（表）

2、实施访谈

3、将访谈结果直接对应到PAQ各项目中

访谈还可结合观察法，获得和核实关于工具、设备、材料、工作常规和环境、条件等方面信息

方法二：

由任职者和（或）直接主管直接填写PAQ

若一份工作有多个任职者，选择至少三位任职人员独立完成PAQ

最好直接主管也填一份，以提高分析结果的准确性和可信度

要给问卷填写人员及时、充分的培训和指导，以提高分析结果的准确性

课堂练习：

将PAQ的题目转化为结构化的访谈问题

三、分析工作信息

将所得问卷信息输入分析程序，或交给PAQ服务机构，得到相关分析报告

第三节PAQ的应用

一、确定任职资格

通过将某职位的PAQ最终得分与PAQ职位数据银行中的其它职位的得分相比较，找出获得较高评价值和比例值的一些项目，即可推得该职位的任职资格。

二、工作评价

基于一份工作的PAQ得分，可得出PAQ各维度（32项具体的、13项总体的）的分值，就可利用一套公式换算成工作评价的点值。

三、工作分类

PAQ能提供涵盖所有工作特征的维度和要素，因此便于按照某个标准对一个企业中的工作进行分类，如利用职务维度剖面图（P99图3-5）对工作分类。

四、人员甄选

五、绩效评估

六、培训与开发

小结

PAQ的优点：

可对广泛的职位进行标准化处理

可提供多方面信息，应用于人力资源管理多个方面

较高的信度和效度

可操作性强

PAQ的不足：

对阅读能力要求较高

不关注具体工作任务和职责

不能精确区分工作

第四章管理职位描述问卷

第一节管理职位描述问卷概述

管理职位描述问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）是一种专门针对管理人员设计的工作分析系统。

一、问卷产生的背景

管理工作的复杂性和广泛性

MPDQ的设计原则

二、MPDQ的产生过程

由美国工作分析专家亨普希尔、托纳和平托等人开发

开发始于1974年，发展、完善历经10年

第二节MPDQ的结构

MPDQ是一种工作倾向性的工作分析系统

由信息收集、信息分析和信息输出三大模块构成

一、信息收集部分

MPDQ的问题分为15个部分，共有274道题目

表3-4、3-5

二、信息分析部分

从三方面进行工作信息的分析：

管理工作要素：

描述管理工作内容

管理绩效要素：

帮助确定绩效考核标准及明确培训需求

工作评价要素：

评价管理工作的相对价值

三、信息输出部分

提供8份工作分析报告（P70表3-9）

MPDQ的优缺点

优点：

针对性强、提供相对全面的信息、可靠性

缺点：

复杂，难以用于分析所有类型的管理工作

第五章职能工作分析（FJA）

第六章职能工作分析（FJA）

职能工作分析（FunctionalJobAnalysis，FJA）是一种工作倾向性的工作分析系统，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。

FJA以工作者应该发挥的职能（具体做的事情）为核心，以任务为基本分析单元，详细、全面分析每项任务的要求。

工作系统

工作系统包括

工作本身

工作组织

工作者

第一节FJA的构成框架

一、任务陈述

陈述规范：

行为/动作

动作的目的

信息来源

指导的性质

机器设备

工作结果

二、职能分析

工作者职能的三方面

数据职能

人员职能

事物职能

FJA职能等级表（P149表6-1）

三、完整意义上的工作者

工作者完成工作时，必须具备三种技能：

通用技能

特定技能

适应性技能

第二节FJA的实施步骤

一、前期准备

1、通过搜集现有工作信息，熟悉工作语言、工作层次、操作程序和组织的产出等

将某些任务的信息以FJA的格式列出，作为范例，如图3-17、3-18

2、召集主题专家（SMEs），准备小组会谈场所

二、召开主题专家小组会谈会

1、会议致辞：

阐明目的及各方角色

2、确定任务陈述方向：

展示任务陈述图范例，表明任务陈述的标准和格式。

3、请主题专家列出自己工作的产出：

实物、数据和服务等

4、任务陈述

请主题专家列出为获得工作产出（结果）需执行的工作任务

根据标准格式（如图3-17、3-18中的任务陈述）对任务进行陈述

推敲任务库，使任务划分更加合理

5、职能分析

请主题专家对照职能等级表，确定完成每个任务时任职者的职能等级：

数据职能、人员职能和事物职能

请主题专家确定职能取向

6、工作者分析

请主题专家对照有关等级表，对完成任务所需的工作者指导水平、理解能力、数学能力和语言能力的等级做出判断。

请主题专家列出完成任务所需其它素质特征（含通用技能、特定技能和适应性技能）。

7、绩效标准分析

请主题专家根据任务陈述，列出定性的和量化的绩效标准

8、培训需求分析

请主题专家根据任务陈述，列出可能的、具体的培训需求

三、编辑任务库，交主题专家组审核、修正

由工作分析者

按照标准格式整理、检查和修改任务库

交主题专家组审核、修正

课堂练习：

对本专业学生的学习用职能工作