中高层管理人员的规划与选用管理办法.docx
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中高层管理人员的规划与选用管理办法
中高层管理人员的规划与选用管理办法
Ø如果你觉得一个人才很重要，离开他你的企业会出现大的问题，那么责任在你。
也就是说，这时候你在心态上首先就输了。
Ø所有的人才都属于社会，不属于你。
所以我们讲，在人才思维上，一定要限定社会的概念，而不是将他私有化。
因此，你就要在他离开公司之前做出打算，如果你这样做了，心态就会很平和。
——姜博士
1.你的企业是否也有这样的问题？
对身体健康而言，俗话说：
病从口入。
同样，对于企业健康而言，企业的毛病，往往是从招聘了某某人开始的。
在企业人力资源管理的诸多方面，管理者们（尤其是人力资源管理工作人员）往往很重视绩效考评、薪酬福利等技术性较强的方面的工作，相对而言对员工招聘工作重视不够。
其实，员工招聘，特别中高层管理人员招聘选用的工作质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。
例如，成功地招聘到一个优秀的部门的经理，其结果是很可能是整个部门的脱胎换骨的改善。
再例如，招聘一个有问题的产品开发工程师可能会丧失一个重要产品的市场机会。
并且，员工招聘工作包含的内容非常广泛的，有些方面的技术性、专业性也很强。
所以，企业应该充分重视中高层管理人员的招聘和选用工作。
2.把好中高层人员入口关
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥！
——杰克•韦尔奇
用人雷区——
“啤酒花”“诚成文化”董事长人间神秘蒸发，股价大幅缩水。
企业怎么才能预防这些高层高理人员的出走风险吗？
重金聘请的销售总监，一年之间销售收入大幅下滑。
怎样才能防止金玉其外、败絮其内的庸才混入企业造成的损失？
责权控制：
风险——选聘人员无人负责风险
原因——责权不清，无人最终为选人负责
控制底线——
Ø中高层管理人员的选用有人负责吗？
Ø有人为用人的职业道德风险，业务水平风险负责吗？
Ø有措施能保证他们负责吗？
1）招聘委员会的职责：
公司应成立专业评估委员会（或招聘委员会）负责对中高层管理人员进行筛选、测试、评估及最终决策。
2）招聘委员会的构成：
招聘委员会的构成应包括：
总经理，人力资源部，其他各职能部门负责人，相关业务的负责人，及外部的人力资源专家。
3）人力资源部的责任：
人力资源部负责选用人员的职业道德风险。
4）业务主管部门的责任：
负责选用人员的业务水平风险。
5）如选用人员出现职业道德问题，人力资源部应承担相应的现任，并计入人力资源部的考核。
6）如选用人员出现业务水平问题，业务主管部门应承担相应责任，并计入业务主管部门的考核。
用人雷区——
“惠普大将李汉生在方正数码黯然出局”；
“吴士宏败走TCL通讯”；“空降兵败走”现象屡见不鲜，
怎么样防止“空降兵败走”现象在本公司出现？
证据控制：
风险——选聘人员无人负责风险
原因——责权不清，无人最终为选人负责
控制底线——
Ø凭什么决定中高层管理人员的选用？
Ø靠什么确定备选人员的能力和水平？
Ø是否充分审查了这些证明和记录是否准确？
7）人力资源需求的依据：
中高层人力资源需求规划和具体岗位说明书的设计应依据公司战略、组织结构发展规划等确定。
8）备选人员必须提供业内著名人士或前任雇主的推荐信。
9）备选人员必须提供能够证明其资历、能力的书面证明。
10）备选人员提供的书面证明必须真实有效。
如录用后被发现有任何错误或伪造，一律无条件开除。
11）人力资源部应保留选用人员的申请表、笔试成绩、面试结果、各项评测结果、各项证明材料等以备检查。
规则控制
风险——选聘人员不依照规则的风险
原因——程序混乱，无科学模式
规则雷区——
Ø我们经常会选中“聪明面孔笨肚肠”、“绣花枕头一包草”式中看不中用的人物，难道仅仅是偶然吗？
控制底线——
Ø实施招聘前经过了岗位规划与设计吗？
岗位规划与设计是凭感觉做的吗？
Ø中高层聘用过程遵照规范的程序了吗？
Ø过程中使用的招聘方法合理吗？
适合自己的企业吗？
12）中高层岗位设计：
在进行中高层人员招聘前，必须进行中高层岗位设计。
中高层岗位设计遵循以下流程：
Ø编制组织结构图以识别岗位位置和性质；
Ø进行6W1H的全方位思考；
Ø运用问卷调查法进行工作分析；
Ø运用面谈法进行工作分析；
Ø根据分析结果编制职位说明书。
13）中高层人员选用流程：
执行严格科学的中高层人员选用流程：
Ø中高层管理人员需求规划、
Ø拟定招聘计划（招聘时间、职位说明书）、
Ø实施招聘活动（发布信息、接受申请）、
Ø甄选（初步筛选、笔试、面试、综合测试）、
Ø评估录用（评估决策、录用通知）、
Ø试用考核、
Ø综合评价、
Ø正式聘用。
14）评估结果的通知：
公司需通过电话或E－mail的形式通知备选人员，进入试用期试用，并签署试用期劳动合同书，试用期为3个月。
15）试用人员试用期考核合格方可正式聘用，并签署正式的劳动合同书。
检查控制
——控制因为检查约束机制不完善造成的重复性失控
控制底线——
Ø每次招聘过程之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？
Ø当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？
16）招聘委员会在每次招聘过程结束后一段时间内对聘用效果进行跟踪、总结、评估。
17）评估结果纳入相关责任人的业绩考核。
工具模板：
1、高层管理人员聘用流程
2、财务总监职位说明书模板
3、人力资源总监职位说明书模板
1、中高层管理人员聘用流程：
2、中高层职务分析步骤
3、财务总监职位说明书模板：
职位名称
财务总监（CFO）
职位代码
所属部门
职系
职等职级
直属上级
董事会
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要:
主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。
工作内容:
利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定；
建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制；
制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；
对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；
审核财务报表，提交财务管理工作报告；
完成总经理临时交办的其他任务。
任职资格:
教育背景:
◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
培训经历:
◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。
经验:
◆8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。
技能技巧:
◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；
◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；
◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策；
◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；
◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；
态度:
◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维；
◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；
◆具有较强的工作热情和责任感。
工作条件:
工作场所:
办公室。
环境状况:
舒适。
危险性:
基本无危险，无职业病危险。
直接下属间接下属
晋升方向轮转岗位
职位名称
人力资源总监
职位代码
所属部门
职系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要:
规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。
工作内容:
全面统筹规划公司的人力资源战略；
建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平;
塑造、维护、发展和传播企业文化；
组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施；
任职资格:
教育背景:
◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。
经验:
◆8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
技能技巧:
◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；
◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；
◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件；
◆较好的英文听、说、读、写能力。
态度:
◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；
◆具有解决复杂问题的能力；
◆很强的计划性和实施执行的能力；
◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。
工作条件:
工作场所:
办公室。
环境状况:
舒适。
危险性:
基本无危险，无职业病危险。
4、人力资源总监职位说明书模板：
直接下属间接下属
晋升方向轮转岗位
第一章“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查
Ø“上有政策，下有对策”是最自然的现象，如果员工不想方设法对付你，那你的运气就未免太好了。
Ø执行的关键在于基于制度系统的检查。
——姜博士
1.“人们不会做你希望的，而只做你检查的”
99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％的“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。
如何让中高层管理人员能够人尽其责，按照真正的工作计划去工作？
2.基于流程的业绩检查对策
业绩检查的流程包括：
Ø业绩计划
Ø业绩报告
Ø业绩质询
Ø业绩改进
业绩检查的主要实施机构是业绩跟踪委员会。
1）业绩跟踪委员会由公司高层和相关中层领导参加的，主要行使以下职能：
Ø对销售工作阶段性地进行指导、监督和改进；
Ø敦促、监督销售部及其他部门提出改进行动；
Ø对属于销售部或其他部门的行动改进措施的落实和最终改进结果负责；
Ø业绩跟踪委员会的常设机构为市场部。
1.业绩计划
责权控制：
风险——业绩计划无人负责风险
原因——责权不清，多头负责
控制底线——
Ø业绩计划的制定应由谁负责？
Ø他们都负责什么？
Ø应承担什么责任？
如何保证他们负责？
1）业绩计划应由本人亲自制定，并签字认可。
2）业绩计划应由上级主管审批，并由专人负责存档，保管。
3）业绩计划应通报人力资源部门。
证据控制：
风险——业绩计划无凭无据的风险
原因——定计划凭拍脑袋；
控制底线——
Ø业绩计划制定的依据是什么？
Ø是否有完备的证明和记录？
Ø证明和记录是否准确？
是否进行了充分的审查？
1）业绩计划应根据公司或部门的经营计划制定；
2）业绩计划应包含主要业绩指标、关键行动措施、和资源安排和风险分析等。
3）业绩计划应妥善保存，以备检查。
规则控制：
风险——业绩计划没有规则的风险
原因——程序混乱，定计划随意性大。
控制底线——
Ø业绩计划制定应依据的原则是什么？
Ø是否有明确、完整的选用流程？
Ø流程是否科学？
是否进行了充分的审查？
1）业绩计划应依据公司制定的计划制定办法制定完成。
2）业绩计划应由本人负责实施；上级或专门机构进行检查。
3）业绩计划应在实施执行过程中不断滚动修订。
检查控制：
风险——业绩计划无法核查的风险
原因——无人核查，措施不到位。
控制底线——
Ø是否有对业绩计划的决策进行改进的措施？
Ø是否对业绩计划制定过程中出现的问题进行检查？
Ø是否对业绩计划的整个环节进行了总结和改进？
1）业绩计划的应由上级或专门的工作会议审批，并由主管负责人签字认可。
2）对业绩计划制定中出现的问题应有人专门负责跟踪改进，所做的改进应体现在业绩计划的制定流程上。
3）应定期对业绩计划进行总结和改进，把先进的措施合理化，制度化。
工具模板
1、业绩计划的参考模板：
业绩指标
类型
关键业绩指标
权重
单位
基本
目标
实际
完成
完成率
考核
分数
财务类指标
市场类指标
管理类指标
最终考评分
2.业绩报告
责权控制：
风险——业绩报告无人负责的风险
原因——责权不清，多头管理
控制底线——
Ø业绩报告的编写应由谁负责？
Ø他们都负责什么？
Ø应承担什么责任？
如何保证他们负责？
1）业绩报告应由本人签署认可。
2）业绩报告应在规定的时间内提交给主管部门。
3）业绩报告应由专人负责保存，归档，以备检查。
证据控制：
风险——业绩报告无凭无据的风险
原因——报告不按照相关的材料，随意编写。
控制底线——
Ø业绩报告编写的依据是什么？
Ø是否有完备的证明和记录？
Ø证明和记录是否准确？
是否进行了充分的审查？
1）业绩报告应按照公司约定的格式编写。
2）业绩报告应妥善保存，以备检查。
3）业绩报告中的列举的数据和陈述的事实必须有相应的文件为依据，在必要时可随业绩报告一并提交。
4）业绩报告应包括主要业绩指标的完成情况，关键行动措施的执行情况，行动改进措施的落实情况和预算的执行情况。
必须包括五大部分：
Ø销售信息：
由销售部提供
Ø市场信息：
由市场部提供
Ø生产信息：
由生产部提供
Ø质量信息：
由质量部提供
Ø财务信息：
由财务部提供
规则控制：
风险——业绩报告不按照规则进行的风险
原因——程序混乱，自行其是。
控制底线——
Ø业绩报告编制应依据的原则是什么？
Ø是否有明确、完整的编制流程？
Ø流程是否科学？
是否进行了充分的审查？
1）业绩报告应由报告人向业绩跟踪委员会定期汇报。
2）业绩报表：
在汇报过程中，业绩跟踪委员会必须反复审视4张业绩报表：
客户调查表、市场信息收集月报表、销售区域营销工作月度计划表、月度业绩跟踪表。
3）汇报结束后，业绩报告人应当跟据业绩跟踪委员会的意见进行改进。
检查控制：
风险——业绩报告无人检查的风险
原因——检查措施不到位，管理人员不认真检查。
控制底线——
Ø是否有对业绩报告的决策进行改进的措施？
Ø是否对业绩报告制定过程中出现的问题进行检查？
Ø是否对业绩报告的整个环节进行了总结和改进？
1）必须有人检查业绩报告是否符合报告的编写格式。
2）业绩报告应与公司或部门的业绩报告保持一致性，应有专人进行检查。
3）业绩报告必须要经主管部门和财务部门认可批准。
4）业绩报告出现问题时，应由报告人重新修改。
1、业绩报告格式参考模板：
1.重要指标达成情况
1．1KPI指标达成及分析
KPI指标
KPI目标值
本年当期
达成率%
同比增长%
全年预测
销售收入
利润总额
1．2财务状况分析
指标
计划值
本年当期
控制率%
同比%
全年预测
生产成本
销售费用
管理费用
2.重大举措完成情况
根据经营计划中的关键行动举措逐项进行汇报。
3.上期改进措施完成情况
根据公司跟踪行动改进汇总表、部门/子公司关键行动改进结果记录表进行汇报。
4.市场/竞争对手分析
4.1行业市场分析
4.2市场份额分析
4.3竞争对手分析
5.客户满意度分析
5.1客户满意度分析
Ø质量满意度
Ø服务满意度
Ø品牌知名度
5.2分析与判断
5.3提高客户满意度的措施
2、客户调查表模板
客户名称
电话
单位地址
法人姓名
年龄
文化程度
性格
主管姓名
年龄
文化程度
性格
接洽人
职称
负责事项
经
营
状
况
经营方式
□积极□保守□踏实□不定□投机
经营业务
□兴隆□成长□稳定□衰退□不定
业务范围
销货对象
价格
□合理□偏高□偏低□削价
业务量
每年___，旺季____/月销量，淡季____/月销量
组织
□股份有限公司□有限公司□店铺□独资
员工人数
职员__人，工人__人，合计
同业地位
□领导者□具有影响□一级□二级□三级
付
款
方
式
态度
付款期
方式
手续
与
本
公
司
往
来
年度
主要采购产品
采购量
旺季每月
淡季每月
客户负责人
审核
3、市场信息收集月报表模板
客户名称
A
B
C
希望接受价格
采购量
资金现状
下游行业状况
行业集中度（数量及产量的变化）
购买方式的变化
质量要求的变化
人事变动
竞争对手
出货价
出货量
新产品
产品质量
分销渠道的改变
回款方式的变化
人事变动
月度计划
制表
日期
年月日
销售
区域
区域
经理
主要销售产品
业务员人数
上级
主管
工作目标重点
销量
基本
目标
销量
奋斗
目标
可供资源量
实际需
求量
新客
户开
发数
期末
库存
其他
完成工作目标的关键因素和实施的时间方法步骤
销售量
新开发客户
老客户维护
库存量
其他
完成工作所需要的资源支持
备注
上级主管批示
4、销售区域营销工作月度计划表模板
5、月度业绩跟踪表模板
质询单位
被质询人
质询日期
年月日
计划工
作目标
销售量
新开发
客户数量
新开发
客户销量
期末库存
其他
目标完
成情况
及分析
实际销售量
实际新
客户数量
实际新
客户销量
实际期
末库存
完成百分比（%）
完成百分比（%）
完成百分比（%）
增减百分比（%）
目标超
额完成
或未完
成的原
因分析
销售量
分析
新客户开发数量及销量
老客户
流失分析
库存分析
其他
工作重
点完成
情况全
面分析
备注
3.业绩质询
控制底线——
Ø业绩质询应由谁负责？
Ø他们都负责什么？
Ø应承担什么责任？
如何保证他们负责？
责权控制：
风险——业绩质询无人负责的风险
原因——责权不清，管理力度不够
1）应由相应的部门或机构，比如质询委员会组织、召集业绩质询会，负责对业绩报告人的业绩进行质询和检查，以及业绩的跟改进。
2）相应的职能部门，如人力资历源部，或行政部等负责具体组织业绩质询会议。
3）将业绩质询的职责纳入到相关职能部门的岗位职责中，并作为主要业绩指标进行考核。
控制底线——
Ø业绩质询的依据是什么？
Ø业绩质询是否有完备的证明和记录？
Ø业绩质询的证明和记录是否准确？
是否进行了充分的审查？
证据控制：
风险——业绩考核风险
原因——责权不清
4）业绩报告人应在质询前准备好业绩报告及其他相关材料；
5）业绩质询的过程由专人记录；
6）业绩质询应形成完成的结论，对业绩改进进行指导。
规则控制
风险——业绩质询随意召开的风险
原因——无既定规则，或不遵循规则。
控制底线——
Ø业绩质询依据的原则是什么？
Ø业绩质询是否遵循了规定的流程和方法？
Ø业绩流程是否合理？
适合自己的企业吗？
7）业绩质询需要恪守的四项原则：
Ø以销售为导向；
Ø以数据为基础；
Ø以解决问题为目的；
Ø对事不对人；
8）业绩汇报程序：
Ø定量说明实际结果与计划的偏离
Ø定量说明产生偏离的原因，并将其分解为内部原因和外部原因
对内部原因提出改进方案，对外部原因提出资源要求
9）业绩质询程序：
Ø确定所存在的问题属于外部原因
Ø确定所存在的问题的关联部门
Ø针对问题，界定责任部门，确定解决方案
Ø落实责任人
检查控制
风险——业绩质询无事后检查的的风险
控制底线——
Ø每次业绩质询之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？
Ø当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？
原因——无检查措施，或不遵守检查措施。
10）应由专人负责组织业绩质询会的准备工作；
11）应由专人确定业绩质询会是否按时召开；
12）应由专人负责检查业绩质询会的通报与落实情况。
1、业绩质询流程的参考模板：
（1）会前准备：
综合部在会前7天下发质询会议通知，说明以下情况——
会议目的：
在质询会议上，依据业绩跟踪报表（报告），从销售中存在的问题入手，深入挖掘各部门、各环节不适应市场要求和企业发展的现象，找出原因，拟定并落实改进计划，推动各部门齐心协力从根本上解决问题，促进公司快速健康发展。
开会地点：
根据需要确定。
参会人员：
质询委员会成员。
书面材料要求：
1综合部下达会议议程及规则，材料要求（提前7天）；
2各部门、子公司准备业绩跟踪报表、报告（提前7天）；
3各部门、子公司准备行动改进方案执行情况、存在问题的原因分析及新的改进措施建议、下期的目标及实施方案；
4制作幻灯片/相关资料复印件；
会务安排：
综合部负责会议相关事务。
（2）会议议程
1总经理宣布会议开始，宣布会议目的及议程，提出希望达到的结果（时间：
3-5分钟）
2各部门、子公司依次汇报，参考内容见下表
部门
发言内容
时间
总经理
宣布会议目的，提出希望达到的结果。
3-5分钟
财务部
通报上个月公司总体财务数据，财务分析及各部门、子公司的工作完成情况。
10—15分钟
市场营销部
市场情况分析与介绍。
20—30分钟
子公司
就关键业绩指标及重大举措的完成情况逐项汇报。
20—30分钟
生产管理部
就重点工作的完成情况逐项汇报。
20—30分钟
综合部
升级会员 