基于人力资源管理的企业文化对员工的影响研究X集团的实证研究.docx
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基于人力资源管理的企业文化对员工的影响研究X集团的实证研究
基于人力资源管理的企业文化对员工的影响研究——X集团的实证研究
摘要
上世纪70年代以来，企业文化被视为一个重要的管理工具。
企业界进行了积极地尝试，学术界也进行了积极地探索，共同为推进企业文化建设做出了贡献。
企业文化如何影响企业一直是大家共同关心的问题，但大多数学者热衷于从企业层面探讨这个问题，而仅有少数学者关心企业文化在个体层面上的作用。
本文将在个体层面上研究企业文化对员工的影响，分析企业文化如何影响员工的态度和绩效。
对企业文化的理解不同，会导致用不同的方法来研究企业文化（Shivraj,Sanjeev&Yadlapati,2001），“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题是不可分割的（Alexander，2000）。
本文研究的是基于人力资源管理的企业文化，即是研究以人力资源管理作为主要途径创建起来的企业文化。
本文采用组织承诺、工作满意度、离职意向和关系绩效四个变量来评价员工的态度和绩效。
以X集团作为案例，通过定性方法和定量方法来研究基于人力资源管理的企业文化对员工的影响。
X集团是以环保和再生能源为投资对象的专业化投资控股企业集团。
经过十年，集团具备了以优质、高效和低造价的项目建设及项目管理能力；形成了以项目开发到项目运行和维护系统管理和服务的能力；建立了能够整合燃料生产、采购、运输系统，确保电厂安全、可靠和低成本运行的能力。
X集团的企业文化是非常典型的基于人力资源管理的企业文化，因为X集团的企业文化建设基本是通过人力资源管理得以完成。
2006年7月向X集团发放问卷。
因采用纸质版和电子版两种形式，无法统计发放问卷份数，收回问卷763份，其中有效问卷730份，回收问卷的有效率是95.67%。
问卷采用宋联可（2007）修订并检测过的量表，该量表具有较好的信度和效度。
研究结果显示：
团队文化、外倾文化与组织承诺正相关；团队文化、外倾文化与工作满意度正相关，层级文化与工作满意度负相关；团队文化与离职意向负相关；团队文化与关系绩效正相关。
企业文化确实能够影响员工的态度和绩效，有积极的影响，也有消极的影响。
根据研究结果，本文提出以下建议：
因为团队文化与组织承诺、工作满意度、关系绩效正相关，与离职意向负相关，应该倡导团队文化；因为外倾文化与组织承诺、工作满意度正相关，与其它变量无显著相关，以外倾文化为主的企业应通过其它措施降低员工的离职意向和提高员工的关系绩效；因为层级文化与工作满意度负相关，与其它变量无显著相关，应该淡化层级文化；X集团层级文化略强于团队文化，建议X集团推进团队文化建设。
关键词：
企业文化人力资源管理员工
Abstract
Corporatecultureisanimportantmanagementtool,whichisacceptedsincetheeightiesofthetwentiethcentury.Entrepreneursandscholarscontributetothedevelopmentofcorporateculturebydifferentways:
entrepreneursbuildcorporatecultureandscholarsstudycorporateculture.Manypeoplefocusonhowcorporatecultureinfluencecorporate.Scholarsstudythisquestionfromcorporatelevelmorethanfromindividuallevel.Thispaperanalyzedhowcorporatecultureinfluenceemployees’attitudeandperformancefromindividuallevel.
Scholarsstudycorporateculturebydifferentway,becausetheydefineitfromdifferentvisualangle（Shivraj,Sanjeev&Yadlapati,2001）.“Whatiscorporateculture?
”and“Howtostudycorporateculture?
”aretwoclosequestions（Alexander,2000）.Thispaperstudiedcorporateculturebasedonhumanresourcemanagement.Corporateculturebasedonhumanresourcemanagementisacorporateculturewhichisbuiltprincipallybyhumanresourcemanagement.Authorsmeasuredemployees’attitudeandperformancebyorganizationalcommitment,jobsatisfaction,turnoverintentionandcontextualperformance.WestudiedtheinfluenceofcorporateculturebasedonhumanresourcemanagementonemployeebyqualitativemethodandquantitativemethodbasedonXGroupcase.
XGroupspecializesinenvironmentallyresponsibleandrenewableenergyinvestment.Throughadecadeofexperience,XGrouphasdevelopedcomprehensiveprojectmanagementcapabilitiesinprojectdevelopment,implementation,operationandmaintenance;withafullrangeofservicesspanningfuelproduction,procurement,transportationandpowerplantsafety-ensuringcost-effectiveoperations.XGroup’cultureisatypicalcorporateculturebasedonhumanresourcemanagement,becauseXGroupestablishcorporateculturemainlythroughhumanresourcemanagement.
QuestionnairesweresenttoXGroup’semployees,thenumbercouldn’tbecountedbecausetherewerepaperversionandcomputerversion,763questionnaireswerereturnedand730questionnaireswerevalid,representingaresponserateof95.67%.ScalewasrevisedandverifiedbySongLianke（2007）,whichhavegoodreliabilityandvalidity.
Authorsfoundseveralusefulresults:
clancultureandexternal-orientcultureinfluencedorganizationalcommitmentpositively;clancultureandexterna-orientcultureinfluencedjobsatisfactionpositively,hierarchycultureinfluencedjobsatisfactionnegatively;clancultureinfluencedturnoverintentionnegatively;clancultureinfluencedcontextualperformancepositively.Theresultsindicatedthatcorporateculturecaninfluenceemployeespositivelyornegatively.
Authorsgaveseveralsuggestionbasedonstudyresults:
clancultureshouldbeadvocated,becauseclancultureispositivelyrelatedtoorganizationalcommitment,jobsatisfactionandcontextualperformanceandisnegativelyrelatedtoturnoverintention;external-orientcultureshouldbeamended,becauseexternal-orientcultureispositivelyrelatedtoorganizationalcommitmentandjobsatisfactionandisn’tsignificantlyrelatedtoothervariables;hierarchycultureshouldbeweakened,becausehierarchycultureisnegativelyrelatedtojobsatisfactionandisn’tsignificantlyrelatedtoothervariables;XGroupshouldadvanceclanculture,becausehierarchycultureisstrongerthanclancultureinXGroup.
Keywords:
corporateculture;humanresourcemanagement;employee
一、文献回顾
20世纪70年代末，日本企业迅速发展引起世界关注，西方学者发现企业文化是其成功的重要原因之一。
学术界正式出现“企业文化”一词，要追溯到1979年Pettigrew在《管理科学季刊》上发表的《企业文化研究》。
从那时起，实践界和学术界对企业文化一直保持着高度热情。
对企业文化的理解不同，会导致用不同的方法来研究企业文化（Shivraj,Sanjeev&Yadlapati,2001）。
Chung-MingLau和Hang-YueNgo（1996）也认为研究企业文化的观点不同，文化各层强调的内容不同，研究者采用的方法也不同。
对企业文化定义的认同是理解企业文化的基础，“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题是不可分割的（Alexander，2000）。
不同的学者从不同的角度解释企业文化，有的学者认为企业文化是企业的惯例、仪式和典礼（DealandKennedy，1982；TriceandBeyer，1984），有的学者认为是控制和交易机制（Jones，1983；WilkingsandOuchi，1983），有的学者认为是分享的、想当然的、固有的假设（Schein，1985），有的学者认为是分享价值和信仰的模式（DeshpandeandWebster，1987），有的学者认为是组织习惯的做事方法（Burack，1991）……大多数学者是从价值观、信仰、规范、习惯和符号等方面来理解企业文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila&Allen，1993；Chatman&Jehn，1994；Odean，1997）。
本文较为认同Schein（1985）的定义，他认为企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
对企业文化的研究可分为两个代表学派，一个是以EdgarH.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以RobertQuinn为代表的定量研究学派。
定性研究与定量研究间存在许多争议，支持定性研究的学者认为定性研究可以提供深入且整体的观点，定量研究则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量研究的学者认为定量研究更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性研究则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。
虽然两者各有利弊，但定量研究具有更好的科学性和普遍性，更多的学者不是攻击定量研究的弱点，而是考虑如何完善。
因此，本文将同时采用定性和定量两种方法，对X集团的企业文化进行研究。
企业文化与人力资源管理有着紧密联系，Zeynep等人（2000）通过实证研究发现他们归纳出的文化维度显著地与人力资源管理实践相关。
Buckleya等人（2001）认为人力资源管理实践可使组织更容易地向具有强伦理观的组织发展，其他学者的研究也有利地支持了这一观点，如Dessler（1994）发现通过与员工沟通和多方面的员工参与计划这两种人力资源管理实践可以建立鼓励员工为企业努力的企业文化；McAfee等人（2002）认为安置员工、培训、报酬和评估四种人力资源管理政策对企业文化有显著影响。
因为人力资源管理对企业文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力资源管理的企业文化”这一概念，并对此做了大量研究。
基于人力资源管理的企业文化是以人力资源管理作为主要途径创建起来的企业文化。
竞争价值模型（CompetingValuesFramework）被广泛用于分析企业文化，通过“关注内部—关注外部”和“强调变化—强调稳定”两对维度将企业文化划分成团队文化、层级文化、灵活文化和市场文化四类。
组织文化评价量表（OrganizationalCultureAssessmentInstrument，简称OCAI）是在竞争价值模型基础上开发出来的量表（CameronandQuinn，1998），宋联可（2007）利用OCAI对中国企业的企业文化进行调查，重新将企业文化划分成团队文化、层级文化和外倾文化三类。
组织承诺是体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定（Meyer安Allen，1984）。
工作满意度是指员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验。
离职意向是个体在一定时期内变换其工作的可能性。
关系绩效是指自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的绩效行为。
这四个变量常用于评价员工的态度和绩效，可用来判断员工的内心想法和实际行动。
本文将在宋联可（2007）的企业文化分类基础上，研究企业文化对员工的影响，并用组织承诺、工作满意度、离职意向、关系绩效评价影响结果。
二、X集团的企业文化分析
X集团是一家以环保能源和再生能源为主营业务的专业性能源投资控股公司，总部设在香港，在美国、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼办事机构，集团在大陆的业务以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设有代表处。
目前，X集团通过ERP系统的全面实施，以及资源的整合与管理的创新，已经建立起包括项目开发、投融资运作、电力工程设计、技术研发、物流配套、电厂建设、电力设备制造及电厂营运管理的一体化运作体系，X集团现有能源结构较为齐全。
X集团已经逐步形成以环保能源、再生能源产业为主，煤炭及相关能源领域多元化领域相结合的战略布局。
2006年，X集团的电力控股公司总资产规模为134.23亿元，拥有员工2361人。
集团的人力资源部成立于2001年11月，因组织结构调整于2005年11月并入集团工作部，又因集团管理模式改革于同年12月30日重新成立。
集团人力资源部成立至今近五年，除一次结构调整外，一直全面负责X公司的人力资源管理。
每个子公司有独立的人力资源部，在集团统一的人力资源战略下独立负责具体的人力资源管理工作。
2002年集团人力资源部下属的子公司人力资源部不到10个，2006年已增长到34。
X集团从创建之初到2002年前基本处于初创期的快速发展阶段，生存、发展是集团的主题，只有较少的精力放在内部管理上。
2002年集团有了突破性的发展，并且2003年也延续了这种迅猛扩张的局面，快速膨胀迫使集团不得不把精力转向内部管理。
2003年前的文化工作非常简单，可以找到的文化资料基本是当时下属单位自己张贴的标语。
为了规范管理，2003年开始制作统一的文化宣传资料、开展一些提高员工凝聚力的活动。
2004年虽然提出进一步扩大文化宣传力度，但并没有具体的措施和显著的成果。
2005年将文化工作作为人力资源部门的一项重点工作，并请北大纵横管理咨询公司进行全方位的整合，制定了新的企业文化纲要和员工行为规范，这项工作于年底完成。
2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任务是宣传新文化，下半年的工作任务是通过考核、竞赛等方式强化新文化。
X集团虽然在前期不重视企业文化建设，但人力资源部门承担和实施了很多与企业文化建设相关的工作，只是没有意识到这些工作与企业文化建设有关。
X集团后期重视企业文化的作用，并让人力资源部门全面负责。
X集团的企业文化是非常典型的基于人力资源管理的企业文化，因为X集团的企业文化建设基本是通过人力资源管理得以实施。
X集团的企业文化主要内容如下：
愿景——成为最受尊重的国际化环保能源企业。
使命——提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。
核心价值观——以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值。
企业精神——诚信、敬业、尊重、合作、求实、创新。
战略理念——效益、成长、稳健、专注、掌控、对标。
生存理念——全局意识、质量意识、成本意识、风险意识。
发展理念——激活就是价值、知识就是优势、人才就是动力、创新就是未来。
组织管理理念——精细化、简捷化、透明化、科学化、系统化。
企业口号——先做X集团人，后做X集团事；X集团是我家，效益靠大家；创一流佳绩，建英雄团队；要造就一流的企业，先培养一流的员工；欲出好产品，先塑好人品；艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道；学习改变命运，学习成就未来；团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败；同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌；一诈破百信，一贪丧百廉；对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、前途放心；综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好……
2003年以前，X集团的发展战略具有关注外部、倾向变化的特征。
但是当集团走上快车道后，集团的管理方针逐渐呈现关注内部、倾向稳定的特征，并且成为各下属公司和机构的指导思想。
宋联可（2007）曾通过422份有效问卷（不含X集团的数据）研究企业文化对员工的影响作用，发现企业文化与一些变量间存在某种特殊关系。
为了进一步验证这些关系，为了剖析X集团的企业文化，本文提出以下假设：
假设1：
企业文化对组织承诺有显著正向影响
假设1a：
团队文化对组织承诺有显著正向影响。
假设1b：
外倾文化对组织承诺有显著正向影响。
假设2：
企业文化对工作满意度有显著影响。
假设2a：
团队文化对工作满意度有显著正向影响。
假设2b：
外倾文化对工作满意度有显著正向影响。
假设2c：
层级文化对工作满意度有显著负向影响。
假设3：
团队文化对离职意向有显著负向影响。
假设4：
团队文化对关系绩效有显著正向影响。
三、研究方法
1．样本
2006年7月向X集团发放问卷。
因采用纸质版和电子版两种形式，无法统计发放问卷份数，收回问卷763份，其中有效问卷730份，回收问卷的有效率是95.67%。
问卷分为A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填写，D部分由回答者的直接上级填写。
A部分收集回答者的个人基本信息，B部分测量企业文化，C部分测量组织承诺、工作满意度、离职意向，D部分测量关系绩效。
调查步骤：
（1）问卷交给企业；
（2）问卷下发给回答者的直接上级；（3）直接上级将问卷的A、B、C部分发给回答者并请其匿名填写，直接上级根据回答者的表现填写问卷的D部分；（4）回答者上交问卷的A、B、C部分后，直接上级将对应的D部分订在其后；（5）集团人力资源部统一回收问卷。
整个过程强调两点：
（1）所有问卷均是匿名填写；
（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。
样本的基本情况如表1所示。
表1样本基本情况统计
变量
类别
数量（人）
所占百分比（%）
性别
男
557
76.30
女
159
21.78
未填
14
1.92
年龄
30岁以下
261
35.75
30-40岁以下
301
41.23
40岁及以上
151
20.68
未填
17
2.33
职位
一般人员
319
43.70
技术人员
81
11.10
管理人员
315
43.15
未填
15
2.05
教育程度
高中及以下
173
23.70
专科
386
52.88
本科
133
18.22
研究生
14
1.92
未填
24
3.29
工作年限
3年以下
143
19.59
3-5年以下
77
10.55
5-10年以下
164
22.47
10年及以上
342
46.85
未填
4
0.55
2．测量
企业文化采用宋联可（2007）修订的由Cameron和Quinn（1998）开发的OCAI测量，该量表由“我们的单位非常富有人性化，就像是一个大家庭。
大家彼此非常了解”等18题构成。
组织承诺采用宋联可（2007）修订的由Meyer等人（1993）开发的量表测量，该量表由“我很乐意在此单位中长期工作，直至退休”等9题构成。
工作满意度采用宋联可（2007）修订的由Brayfield和Rothe（1951）开发的量表测量，该量表由“我对目前的工作感到相当满意”等3题构成。
离职意向采用宋联可（2007）修订的由Landau等（1986）开发的量表测量，该量表由“一发现更好的工作就会离开现在的单位”等3题构成。
关系绩效采用宋联可（2007）修订的由Borman和Motowidlo（1993）开发的量表测量，该量表由“即使主管不在也遵守命令”等14题构成。
所有量表采用Likert五级尺度来量度，回答者根据认同程度在1分到5分间评分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能确定、4=同意、5=非常同意）。
在此研究之前，宋联可（2007）曾从全国范围内收集到422份有效问卷（不含X集团的数据），随机地将422份问卷分成样本Ⅰ（N=211）和样本Ⅱ（N=211），对样本Ⅰ进行探索性因子分析，对样本Ⅱ进行验证性因子分析，检测结果表明各项检测指标均达要求，这些修订后的量表具有较好效度和信度，可以用来测量相应的变量。
三、研究结果和分析
描述性统
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