169954第四届中国商业地产博览会创新论坛破局寻求中国商业地产企业可持续发展之道.docx
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169954第四届中国商业地产博览会创新论坛破局寻求中国商业地产企业可持续发展之道
第四届中国商业地产博览会创新论坛
破局，寻求中国商业地产企业可持续发展之道
时间：
2008年8月31日13：
30
地点：
上海光大国际大酒店2楼10号厅
主持人：
各位会议代表，今天下午好！
下面开始为第四届中国商业地产博览会创新论坛担当一次客串主持。
首先把这次论坛的主要演讲程序跟大家做一个沟通，我觉得今天下午的论坛是非常有价值的论坛，世茂房地产大型的企业许总光临这个会议，他讲的题目是非常大的议题。
前两天央行和银监会出台了关于商业民用用房贷款限定的规定。
可能大家也了解，传统上大家认为，宏观调控主要是针对房地产，但是这一轮的宏观调控其实已经把目光盯住了商业地产。
我想通过世茂房地产大型有代表性的房地产企业来谈可持续发展的话题有很大的启发。
下一个主题是上海三益建筑设计院院长高栋给大家讲策划和设计对商业的影响。
第三位演讲嘉宾是百联西郊购物中心董事长叶凯。
第四位演讲嘉宾是中国北方购物中心联盟会长谢有恩。
第五位演讲嘉宾是上海市城市综合交通规划研究所所长陆锡明。
下面请世茂房地产控股有限公司副主席许世坛演讲。
许世坛：
这个议题非常重要，商业地产在中国还是比较新的一个东西。
我们世茂集团在国内做房地产也有二十多年，真的做商业地产也就是在最近的十年八年的时间。
我觉得有很多议题，犯了很多错误，也有很多东西大家可以一起交流。
实际上商业地产周期本身也不是太长，土地的使用年期也是比较短的，一般就四十年。
所以实际上商业地产要做，首先我觉得要建立一个很好的思路，很好的团队，要有很好的资源，我们也看到很多专门做住宅的公司，觉得商业地产好像不错，就跑去做商业地产，事实上往往这种案例都是失败的。
简单介绍一下，从世茂集团来说我们对商业地产先做了几个准备。
首先第一个准备，我们把一百多亿的商业资产，我们从香港的公司拆到我们国内的一家上市公司，A股上市的叫世茂股份，大家可能会觉得为什么把香港上市的资产会拆到国内的上市公司呢？
因为香港现在的融资环境比国内更困难。
我们把这个资产拆到国内的上市公司，证监会已经同意了，我们今年会把这些手续办好以后，我们明年马上会启动一个发债。
我想最近大家可能在很多媒体上看到，很多开发商在做债券。
为什么呢？
因为在中国的金融市场，实际上现在要做增发也很难，很多人在做债券。
而国内的债券还是刚刚开始，也是国家鼓励的。
所以我觉得这个也是今后大型房地产企业，或上市的房地产企业一个融资非常好的渠道。
就是通过发债，通过债券市场去募集资金。
但下一步商业地产成熟了，还可以做其他的。
我们也在做第二个举措，就是把我们酒店的资产，我们有350亿的酒店资产，我们也会重新上市，在香港上市。
为什么要讲这个背景呢？
做一个大的企业为什么要做三家上市公司，而不是就做一家呢，因为三家上市公司就是三个融资渠道。
所以大的开发商也好，还是小的开发商也好需要更多的融资渠道，更多的融资手段，我想这样才能够可持续性发展。
所以我想这是一个很简单的背景资料。
刚才主持人说了，有一个可能涉及的专家会跟大家沟通，我觉得作为房地产企业来说，可能第一步还是设计很重要的，在你选择土地上也是非常谨慎，因为商业地产拿地跟住宅不一样，拿住宅土地一般都是可以稍微随意一点，如果是做商业地产的话还是要谨慎一点，特别是整个政府的规划，整个政府的市政配套，如果拿到一个地方，可达性很差，没有配套进去，那你想想一个购物中心一天要上万人，包括交通，包括停车，包括整个配套，如果要做商业地产可能在发一个环节都要特别地注意。
特别是我们看很多设计上也是犯了很多的问题，可能人家进去购物中心以后感觉非常不舒服不舒适，而且这个不舒服不舒适也不只对客户，可能用用户也很不舒服。
他可能在设计上，功能上，包括从各方面上都不能用。
所以这些餐饮，这些商家进来还得重新再去做很多的施工，可能很多的准备，这样实际上浪费了时间，也浪费了成本，而且最终整个规划会很混乱，所以我想设计非常重要的。
从销售的环节我们也看到，也出现了很多的问题。
比如说很多开发商会把这些店隔成一小块就卖掉。
事实上往往卖掉以后你就很难控制这些商家他去做什么样的产业，实际上最后整个商场就会很乱。
我们看到包括北京、上海很好地段的商业都出现这种问题。
而且因为他销售的价格比要高，小业主可能要求的回报也比较大，到最后可能就经营不下去了，就是说好的商家进不来，付不起租金，所以整个管理非常混乱。
中间能不能找到一个很好的结合点呢？
在这里我觉得有两个办法可以跟大家交流一下。
首先第一个办法，可能是做商业地产，我本人觉得不应该只是光商业地产，除非你在王府井，或者你在南京路有个三五万平米运作纯商业项目。
但如果去二三线城市更重要的是做社区性的房地产，我觉得名字是次要的，主要是要有什么样的功能。
当然很多功能比较全的可能有酒店、办公、会议、休闲、旅游、住宅，但我觉得一般的项目不一定要有这么多。
因为你不可能做两百万平米、三百万平米，很多开发商也就做十万、二十万，我觉得十万、二十万你也可以有不同的符合功能。
比如商业可以跟住宅连接在一起，我想这方面香港做的比较好。
香港是一个综合的商业，商业上面全部都是住宅，实际上住宅跟商业是最好的融合跟配合。
因为这些商业也需要客户，而这些住宅又住了几千户，如果每户按三个人来算的话就住了一万人，这一万人也得买菜，所以这也是最好的结合。
作为开发商综合性的物业可以按长短期的回报来做一个最终的平衡，因为住宅的投资还是相对的短回报，而且回收率会比较快。
而且你可以用住宅赚到的钱去贴商业一部分前期的开支，而商业实际上经过三五年的培养，它也会慢慢地成熟。
而且有些开发商也得算这个帐，如果我引进了很多好的商业，我把这个配套做好，说不定我的住宅一评比可以多卖10%，如果是1万块我多卖了1千块。
就看你这个帐怎么样去平衡，所以我觉得这一块应该是可以考虑的一个方向。
另外一个方向，你要全部去出租，我觉得压力还是比较大。
但是能不能考虑划出一些区域，有一些区域来销售呢？
我觉得是可以，但是这一块也得比较小心。
我们比较建议，或者是我们以后要做的，我们会划一些区域去销售，但是这些区域要找客户，实际上客户可以根据租约可以算要不要做这种投资，我觉得这是最清楚，而对买卖双方都是最有保障的。
当然这个做法也有问题，就是很累，你得先去谈很多的商家，你要先去做很多的工作。
当然这一块也可以找一些比较好的中介机构，我觉得做房地产不要想什么都自己做，我们今天开的这种大会，有很多的设计单位，有很多的中介机构，包括整个商业之后怎么运作运行，也有运作运行的机构。
所以我觉得做房地产，首先应该判断自己的角色，我觉得作为一个开发商来说，我们的角色就是把这个产品定位做好，所有的环节都可以通过一些机构，包括施工单位帮我们实施。
只要你的定位，你的理念，你的资金有保障的话这个项目就没有问题。
所以我想今天这个会议非常有意义，我希望做商业，或者做商业的开发商我们可以多一些这样的活动，我们可以多一些交流，多一些沟通，把我们之前犯过的错误不要去犯，或者通过这些沟通我们可以探索一些新的道路，探索一些新的方向。
所以我们感觉中国的商业地产刚刚起步，有很多的商机，有很多的机会，所以我们可以在这里做的更好一些。
谢谢大家！
主持人：
刚才许先生做了很精彩的演讲。
他主要讲了几点，一个是租金的收益，他也谈到了租金收益方面的困惑。
第二个是出售。
第三种是上市，世茂本身是一个上市公司，可能在这方面跟其他的有所不同。
所以我想是不论现在国内哪种模式占主流，也无论是出售型的商业地产未来是不是销声匿迹，我觉得给中国的商业地产留下很大的悬念。
通过我们机构的统计，事实上从2005到2007中国的商业地产总体的发展是趋缓的，至于下一个阶段是不是会有一个新的所谓的拐点出现，我们不敢肯定。
但是通过前一段时间央行和银监会开始对商业地产进行关注，也通过对贷款政策做出一些限制，我想下一轮的商业地产环境可能会更加地严峻。
所以我们也希望在这方面，在接下来论坛的其他议题当中，各位代表能够与演讲专家展开热烈的讨论。
第一个主题是上海三益建筑设计院院长高栋先生给大家做策划和设计对商业的影响。
高栋：
很高兴有这个机会能够跟大家做一个关于商业地产的交流。
事实上商业地产一直是一个特别有意思的话题。
我来的时候看了一下上海人均商业的面积，现在上海人均商业面积好像是2.3㎡，基本上远远大于国际的标准1.2㎡，反应到上海本地区的商业项目，也可以用五个话来形容，叫冰火两重天。
事实上非常多的商业不管什么样的状况，总有这样冰火的情形出现。
我们希望在这样的一个相对比较微观的情况下，来探讨一下同样在做商业地产的过程当中，什么样的影响他的火，影响他的不火。
我想把个人的状况大概说一下，我其实是有好多身份，第一，我的主业是建筑师，因为我是建筑师出身，是现在三益建筑设计院的院长，但同时也是三益的控股公司，弘基集团的董事。
事实上也是由于四不象的经历，让我有机会来参与商业地产项目的从前期策划也好，开发也好，运营也好，商业设计不仅仅是设计问题。
我曾经在山东做过一个演讲，其中有一段会讲到商业为什么不火。
事实上商业地产的不火各有各的原因，如果我们多一点了解背后的原因，可能对我们运营成功的商业更有帮助。
第一个是出售的问题，前两年上海非常盛行，现在很多还是把商业作为出售的产品来做。
但是大家可以看到出售以后的招商是非常困难的，其中肯定是有结症的。
第二个，招商开业以后，即便招商成功了，事实上还未必不是很保险。
我们弘基集团在上海做的很多的商业，差不多在开业半年内换手率是非常高的。
我们为什么有时候会招商招的挺好，但是一运营就会发生很多问题，其实这也是一个难题。
第三个，很多地产商在后期找主力商家的时候，经常会碰到商业集团要增两倍，整改单，包括货运通道，用电用煤等等，这也是在相互的项目运作过程当中没有处理好的一些问题。
刚才说的是其实不太火的现象。
有一种现象，就像这种回收率很高，但是我算了一下发展商没有利益，那么这个怎么办。
最后一个，我们往往太过注重设计本身，而商业设计有很多的法则原则，今天我虽然是讲策划跟设计对商业的影响，不仅仅是讲设计本身。
这些问题背后都有成因，如果我们看一下其实有很多，包括经营权的问题，商业定位的问题，包括跟强势的商业集团互相博弈的问题，另外一个如何配置合适的商业业态群，最后商业有很多设计的误区。
我想用几个话题来说明这些问题。
首先我想说，我们今天这样的会应该是非常好的会，意义在于让我们所有的人不管是在商业地产的哪一个环节，建立一种对商业地产共同认知的一个平台。
我们讲商业地产一直会讲，其实商业地产是为商业流通搭建一个实体平台，搭台的是地产，唱戏的是商业，有时候商业当中可能地产跟产业链互相之间不是太熟悉。
有一个很简单的例子，我之前在济南给开发商做过一个商业项目，这个项目地段很好，如果在座有济南的朋友知道，这个项目在山东省省政府的对面，是一个商业广场。
当时开发商把前面的一个四万㎡的大的集中商业想出售给一家商业集团，具体我就不说了，当时谈了很久，开发商报价7.8个亿，商业集团也是报价7个亿，谈了很久没有谈下来。
开发商大家知道算物业的价值，成本加利润嘛，他算好土地费多少，七七八八的税费是多少，算下来没有利润。
最后大家吃饭谈起来，说你们商业集团为什么这样报价，商业集团的老总就说，我们商业公司看物业价值，不像你们地产商这样来看。
我们预计这个项目在济南运营成熟以后的年销售额差不多是7个亿，这家公司在全中国的商业平均利润是15.26%，然后他算十年的回报率就是7个亿，就是这样的概念。
大家不管是什么行业的人，你能够建立起共识，然后对这个产业链上其他的内容有足够了解的话对运营的促进才会比较大。
我们来看第一个话题，叫我们造点什么好。
这句话是我们昆山的一个开发商他有十万平米的商业找到我们公司来做设计的时候讲的第一句话，我当时开玩笑我说这话比较有意思，这话应该我问你，很多开发商是做住宅起来以后有时候也未必真的想做商业。
比如他一百万方大型的社区，肯定会配一个差不多十万方的商业，这是被拖下水的，事实上他对商业的运作不是特别了解。
如果你让我在所有的商业产业链里面，包括策划也好，设计也好，招商运营管理，一系列里面来做一个排序的话，我觉得最重要的是定位，商业的定位。
而商业的定位其实跟住宅有非常大的不同。
在商业定位里面我们会看到很多方面，这可能在做住宅的时候会弱一点。
在商业里面的定位，我们以前经常会关注，第一个叫目标，他的目标市场，第二个叫客户，一会儿会讲到，其实客户有很多层面的讲法。
另外一个还有运营，运营的方式，运营的模式。
第四个是规模，第五个是形象。
我们以前讲到客户定位的时候，经常会想到消费者的重要性是非常大的，但是不仅仅是。
因为我以前跟人讲，我说商业难在什么地方，它难在对住宅来讲是两人化的过程，开发商、消费者。
而对商业来讲是私人化的过程，他的盈利模式相对来说比较复杂，任何一个环节碰到问题都会产生比较大的问题。
再有一个在定位里面很关键的是运营模式的问题，这个我们回头单独再来探讨一下。
第四个是规模，很多人会忽视规模。
我曾经看到过一个项目，想做一个社区的中心，大概有50万平米的社区，希望做10万平米的商业。
我说50万平米撑死了5000户，差不多你的社区商业做到4万㎡就够了，做10万㎡不管怎么协调肯定有问题的。
很多项目拿到手以后都是确定了的到底多少面积，我们更要关注的是什么样的消费利益可以去支撑你这个面积的商业。
在这个定位上要去明确才会对商业的发展有利，所以规模经常让人不太关注的一个重要问题。
事实上规模还牵涉到另外一个问题，就是开发节奏的问题。
最后是形象的问题。
这是我刚才讲的济南的商业，现在前面大的商业已经被出售了。
其实还需要讲关于商业定位的主题问题，因为所有的商业都是有主题的。
在主题商业里面其实我特别欣赏像这个项目，这个项目我相信很多人都会去过，日本福冈的博多水城，这个是非常棒的一个案例。
形象这块我就不多说了，其实这也是跟定位有关系的，大家知道的上海新天地也很好。
第二个我们需要探讨的话题就是卖还是不卖，这些问题其实都会对策划和设计带来非常大的影响。
我之前在福州有过一个项目，也是做7、8万㎡的商业。
那个老总请了香港的商业咨询公司，香港的商业咨询公司跟他说商业这个东西是从来不卖的。
所以开发商也非常头疼，然后来问我说这个到底要不要。
我跟开发商说，如果你问我商业能不能卖，那我就跟你说商业根本不是卖的品种。
商业从价值本身来讲是运营成功以后后面的价值，而如果之前卖掉的话事实上放弃了很大的一块。
第二个，刚才许总说到过，我们到现在为止碰到的很多商业问题还是在前一轮商业出售了以后所看到的问题，因为没办法集中运营。
但是回过头来说，如果你问我这个项目能不能卖，我说当然可以卖，为什么不能卖。
说实话，人们都说商业地产叫金融地产，所谓金融地产，资金量需求非常大。
我相信将来未来不管是上海也好，还是全国也好商业会成主流。
我们都能够看到后天的美好，但是谁都不希望死在明天。
事实上不管卖还是不卖，牵扯到背后层面的话题是经营权在谁的手上，我觉得这个才是商业经营的火还是不火的很关键的问题。
如果你不卖持有拥有的经营权，如果你卖的话你是持有相对的经营权。
如果能够把经营权还是放在自己手里的话还是会把商业经营火。
而商业经营卖了以后，同时又把经营权散布在各个小的人家里面，我估计这个麻烦就大了。
因为待会儿像西郊百联的叶总也会跟大家讨论这个问题，西郊百联跟很多人合作的时候上来就问第一句话，你这个商铺的产证是一张还是多张，估计多张的话他们就不会有兴趣，所以经营权是一个非常重要的话题。
我们以前一直讲运营要牵制，运营牵制对设计的影响是非常大的。
我们曾经做过一个比较，就是把现在目前市场上出售的这些商业和不售的商业，平面组织形式来做一个比较。
其实发现非常大的差别，因为只要这个商业是卖的，如果你这个商业卖没有人会卖个三万五万㎡卖，一般分割出售多一点，只要你卖的话必然会进行分割，而只要分割一定会对运营带来很大的矛盾，这个矛盾可能是招商上的，也可能是运营商的。
而且你必须以出售为主要的前提，所以平面的组织非常不一样。
我们之前也做过蛮多的比较，从比较当中其实可以看出非常大的变化。
这是我们讲的关于第二个卖还是不卖的问题，这不是设计的问题，但其实我认为跟设计的影响太大了。
而且这些问题在前期如果不得到很好的解决的话，会给后期带来很多的麻烦。
大家知道商业地产里面的设计修改量是非常大的，经常会发生颠覆性的修改，可能考虑时间比较晚，或者考虑的比较弱一点。
第三个，我这个话题绝对不是对开发商有所不敬，只不过说出了在商业地产领域里面的一个事实而已，就是开发商是弱势群体。
为什么这样讲呢？
因为以中国目前现在的这样一个阶段来看，事实上好的商业资源是非常少的。
在这样的一些资源的条件下，在开发商和这些商业集团的游戏当中，经常会让开发商处于非常弱势的地位。
当然那些大的开发商不在此约，可能因为他有品牌，有资源，有很强势的地位。
但是面对绝大部分的相对初进入这个行业的开发商来讲确实是如此。
我曾经问开发商主力店租金大概是什么状况，跟别的租金比较的话，开发商说大概差个三四倍吧，我说不要说三四倍，三四十倍都是有可能的。
为什么那么低的租金还要租给商业集团，大家都知道大的连锁超市，事实上他来租这些场所是不花钱的，为什么不花钱？
很简单，一个大的连锁超市在上海通常1万8左右，3千㎡是库房，7千㎡是出租的，8千㎡是自用的。
像这样的情况开发商不知道吗？
所以他还是必须要租给他的。
这话讲到底道出了商业地产想运作火的很关键的词，叫人流。
我以前一直跟我们公司的员工讲，商业地产开发，开发的是商业，不是地产。
做商业设计做的是人流，不是建筑。
这个可能在设计上会有很大的误区。
主力店之所以非常强势地去进入商业的项目里面，是因为能够带来非常大的人流，而且像人流发动机一样，尤其在项目的前期有一个非常稳定的状况。
什么叫主力店？
所谓主力店有品牌，有相当的品牌号召力，有稳定的经营团队，这是非常有利的事情。
但反过来说跟主力店的谈判不容易，前前后后一年都是有可能的。
我们通常要把程序在设计的时候一定要做的跟以前步态一样，需要在很早阶段介入这个状况，介入主力店跟人谈判和设计的状况当中，这样才不会在后期引起非常大的修改。
刚才讲了那么多，只是蜻蜓点水点到相互的关系。
我们刚才讲到商业要火，但是要火不仅仅是做好的设计，这个设计牵扯了很多其他的层面，包括定位的问题，包括运营模式的问题，包括招商的问题。
这些问题在做项目的时候前期里面有一个非常相互关联的过程，所以说商业的问题在前期做的时候不是一个捏合的状况，是一个编制的状况，所有的结合在一起，如果做前期的时候那些事情想不清楚的话会有问题。
所以我们推介说我们要用鱼骨模式来做。
以前我们开发流程经常会，我们拿到一个项目做定位，然后做设计，设计完就建造，建造完以后招商，招商完了以后再去运营等等。
但我想这个程序本身就隐含着很多的陷井，刚才我其实已经讲到了很多方面的陷井。
在我们看来，事实上如果想做一个好的流程，适宜开发的模式是很重要的。
商业规划是把很多主题的问题，把定位的问题，运营的问题，主力店招商的问题，通过商业规划的模型能够在前期做一个很好的判断跟设想，然后再不断地进行调整，然后再往下进行商业设计。
我们通常在具体做设计的同时已经在进行主力店招商了，因为刚才讲了主力店招商比较难，往往会时间很长。
但是主力店谈不下来，包括就拿超市来讲，可能用沃尔玛或者用乐购，这两者是非常不一样的，可能他们的层高不一样，货运通道不一样，这其实之前都需要有很好的关注。
所以我们说，在商业地产的设计的过程当中，我们有两点很重要，第一个叫全程一体。
就是把商业的产业链，因为商业相对来说产业链很多，关系很复杂。
能够作为一个整体性来考虑，而不仅仅是在某一个阶段想某一个阶段的问题。
而第二个我们要有专业的协同，我们在前期定位的时候已经考虑到很多后期的问题，设计的时候已经考虑到前期和后期的问题，需要很好地协同。
这张表是我们在商业地产开发的过程当中，相互的关系是怎么样的。
如果我们更多地去了解商业的特制，商业的特性，商业自己的成因，在前期的时候能够关注到很多商业编制前的问题可能会对商业的开发更有利。
最后我们谈一下关于设计的误区，我想成功的商业不需要去多了解。
但是在商业地产里面设计的误区是非常多的。
我举几个简单的例子，这个误区很多。
我曾经一个5万平方的项目他们找我来，据说要做花园式的商业，所以他的1.5的容积率，覆盖率做了差不多50%，把更多的面积留出来做花园。
我当时跟甲方说，我说我先不看商业设计的本身的好坏，但是我觉得你商业的价值最少少掉两三千万。
为什么这样讲？
很简单，商业本身是一个层级系数很明显的东西。
除非那些特大型的非常热闹的商业中心，在一般来讲商业的底层如果系数是1的话，两层差不多是0.55到0.56，到了四层在二三线城市忽略不计了，反正卖不掉，更租不掉。
我说你那么好的位置，你现在做了这样的设计的话平均层数就变成5层，5层的平均价值跟3层平均价值比起来是相差很大的，所以这些前期跟商业都是非常有关系的。
还有一个例子，也是我曾经碰到过的，他们把商业的外立面做了非常多的玻璃木墙，花了很多夜景的效果图。
我说在弘基做商业的话，大家知道他的收入是怎么来的？
其实广告和展览可能是收入里面很大的一部分，这部分有时候可能会占到整个收入的20%左右，是非常巨大的一个数字。
而如果你在设计前期的时候不把商业建筑前期的外立面也好，内立面也好，街道也好等等作为广告来考虑的话事实上失去了很多的价值。
这不是建筑设计，这是商业设计。
今天不做详细的探讨了，希望将来有机会就商业设计本身再做一些探讨。
所以商业是个有意思的话题，也希望大家以后能有更多的机会进行交流和探讨。
谢谢大家！
主持人：
刚刚高院长一个设计师讲了很多商业发展当中的现象，他所提出来的商业现象希望能够引起我们开发商高度关注。
接下来应该说是非常具有代表性的，业内叫做中国社区型购物中心的典范，也应该是2006年度中国购物中心的年度奖项的获得。
所以在今天下午的演讲当中叶凯董事长，将会对提升社区购物中心，和综合优势的有效途径的主题。
现在以热烈的掌声欢迎叶凯董事长。
叶凯：
尊敬的各位来宾，女士们、先生们，大家下午好！
非常高兴有机会与各位同仁进行交流，一起探讨购物中心可持续发展之道。
我今天发言的题目是提升社区购物中心，综合优势的有效途径。
我来自百联集团百货事业部，这是一个百联集团的主力夜无群，也可称之为核心业务群。
主要负责开发拓展、经营管理三大零售业态，现有营业网点49家，建筑面积是227万㎡。
在我们这个业务群里面主要营业网点有百联奥特莱斯品牌直销广场、百联长沙东方广场等，我们还有一些大型的营业网点，租赁业主的商业房产，或者是委托管理的方式。
合作的有这样几家，百联哈尔滨购物中心，百联天府购物中心，百联世茂国际广场，百联南桥购物中心。
下面是我们几家营业网点的外景照片，这是百联中环购物中心，目前华东地区最大规模的购物中心。
这是百联南方购物中心，是上海第一家社区购物中心，现在已经从8万㎡的规模扩建到15万㎡，提升为区级商圈的市区购物中心，这是百联又一城购物中心。
这是百联奥特莱斯品牌直销广场，目前国内经营效果最好，也是影响最大的一个奥特莱斯项目。
第一八佰伴新世纪商厦，也是一家购物中心化的百货公司。
沈阳百联购物中心，百联哈尔滨购物中心都是较大规模的购物中心。
在这些大型的营业网点中主要是购物中心业态。
给购物中心的类型主要是市区型和社区型。
下面我重点向大家介绍一家比较具有代表性的社区购物中心，并以百联西郊购物中心这家营业网点作为案例，来谈一谈我们在社区购物中心开发营运方面的体会。
我本人曾经担任这个社区购物中心的总经理，负责开业后的前三年的具体营运管理工作。
百联西郊购物中心是百联集团旗下一家新建造的社区购物中心，也是国内第一家开放式建筑形态的购物中心。
是2004年12月开业的，2006年2月获得国家商务部第一批颁发的全国示范社区商业的称号。
百联西郊购物中心的建筑面积超过10万㎡，但商圈半径却不超过5公里，社区型的特征很明显，非常具有代表性。
特点体现在以下几个方面：
一个是位置，还有就是商圈，经营定位和建筑风格。
就位置来看，大型商业网点的选址一般都要考虑选择在交通便捷和公交线路众多，居
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