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时间管理范文
指导
１.要不要写论文标题：
不需要，但一定要记得在答题纸上画圈。
论文写作用的是格子稿纸，正文和论文也是分开的，看到稿纸就明白了。
这里的一个技巧是，如果你觉得自己的字数不是太够，不妨多搞些标点符号..
２.摘要部分：
一般应在300-400字之间，我的建议是最好能写到摘要部分的最后一行。
摘要部分的大体格式是：
****年**月，我参加了***单位的****项目的开发（或管理），承担项目的***工作。
该单位力图通过****项目建设，实现****的目标，进而达到****的目的。
本文结合笔者实践，以****项目为例，讨论了*****（论题）技术。
包括***、***、***（这是纲要，一般三点足矣），并重点叙述了使用***技术（或方法）的过程。
最后，针对使用***技术（或方法）中存在的不足，提出了今后的改进思路。
３.正文部分：
一般不应少于2000字，最好能写到2500字。
我的建议是：
写到稿纸最后一页的中间。
正文部分的大体格式是：
4.把摘要的第一段再扩充一下，还是叙述项目的背景。
5.对自己的担任的角色再扩充一下。
如：
由于本人具备丰富的**行业软件开发（或管理）经验，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的负责人，承担***工作。
（这样字数不就多了..）
6.项目的主要功能及用到的具体技术、工具。
如：
该项目主要包括**、**、**等功能模块，整体基于B/S、C/S混合架构构建。
采用流行的JAVA（.NET）平台，**部分使用***技术，**部分使用***技术（这部分可多写一些，以证实你确实做过（或了解）这个项目）。
数据库采用***，采用RationalRose2003进行UML建模。
7.这部分是正文的重点。
主要描述你摘要部分所述的采用的方法（过程），每一步可写一大段。
这里的技巧是，适当的举例，如：
在实践中你是如何使用的，遇到了哪些问题？
如何解决的？
有什么收获等...这部分字数应该在1200字左右。
8.项目应用效果。
如：
经过项目组历时****时间的努力，项目最终成功完成，应用于****单位的****个应用岗位，得到了客户方领导到使用人员的高度赞扬和一致好评。
到目前为止，系统运行正常。
（这段其实是废话，但写了不仅可增加字数，还能进一步证实你所述项目的真实性）
总结：
这部分是关键。
某种意义上说通过与否的关键就在此处。
你要对文中所述技术在你项目的应用实践进行总结，先是肯定部分，如与以往相比有什么收获，然后再写存在的问题。
存在的问题不要写的太多，否则就会说明你应用此项技术失败了，那及格的可能性也不会高。
所谓存的问题，你可以写：
由于应用**技术前培训不到位、应用经验不足...使用项目****问题，今天将在工作中针对上述问题，****改进，争取达到****的目的。
时就管理（刘政推荐）
摘要：
2008年5月，我公司承担“某卷烟厂生产执行管理系统”的建设工作。
该项目是企业生产运行的核心系统，建立覆盖企业生产处、质检处、制丝、卷包、动力能源等主要管理部门和全部的生产车间，实现生产作业计划与调度优化、产品质量全过程分析与跟踪，生产设备动态运行管理、物料与组叶配方管理等功能。
公司任命我为该项目的项目经理，负责组织实施项目计划和执行工作。
本论文以该项目为例，讨论了项目在有限的工期和资源的情况下，采取相应方法和手段来保证项目进度。
在项目建设初期，利用多中方法获取需求的基础上，开发原型用与用户交流和反馈，减少了对需求的误解；在项目执行的过程中，组织了相关干系人召开评审会将WBS分解得足够细化，提高了估算的准确度；注重文档管理，使项目有据可查；及时对项目进度进行监控，对进度偏差分析原因，采取纠正措施，确保项目如期按质量完成。
此外，本文也讨论了在该项目中影响项目进度的因素以及采取的纠正措施。
正文：
2008年5月，我公司承担“某卷烟厂生产执行管理系统”的建设工作。
公司任命我为该项目的项目经理，负责组织实施项目计划和执行工作。
该项目是企业生产运行的核心系统，建立覆盖企业生产处、质检处、制丝、卷包、动力能源等主要管理部门和全部的生产车间，实现生产作业计划与调度优化、产品质量全过程分析与跟踪，生产设备动态运行管理、物料与组叶配方管理等功能。
项目的技术目标是以全厂数据采集为基础，实现生产过程的数字化、透明化；通过集成卷包、制丝、动力能源、物流自动化等关键生产环节，实现对生产批次执行、物料流动、在线质量、设备运行等全流程的实时监控与动态跟踪，保障生产的连续性、可控性；通过对生产计划、调度排产、资源分配等方面的优化和制造过程关键性能指标KPI的综合分析，使得企业的生产组织更加科学、准确和高效，为制造过程的逐步改善和实现精细化生产提供强有力的支撑。
系统主要包括：
备件仓库子系统、辅料仓库子系统、设备台账子系统、计划与调度子系统、设备点检子系统、卷包车间子系统、配方及产品结构子系统、设备运维子系统、原料仓库子系统、质量控制子系统共10个子系统，目标是提高企业各生产相关部门的协同工作能力，保证生产全过程的协调运转，改善企业的生产管理水平，实现生产过程的快速反应与敏捷制造，提升企业的综合竞争能力。
项目总投资为420万元，要求在2009年8月31日前全部竣工并投入使用。
为了满足项目的要求，采取以下措施进行项目进度管理。
1、利用多中方法获取需求的基础上，开发原型用与用户交流。
需求分析是项目实施的基础和依据，项目组成员此前从未接触过此类项目，为客户对信息技术了解知识不多，信息化水平不高，鉴于需求的重要性，我们主要通过用户访谈的方式获取需求。
通过事先了解项目相关知识、历史文档和整理一系列问题，有时还要列出一些粗略的想法和客户排定时间，与客户交流沟通并记录；有时客户较忙，难以安排时间面对面的沟通，为此我们准备了一些调查问卷，下发到客户手里，让他们填写回答相应问题，然后将收集上来的调查问卷分组、整理、分析，以此获得基础信息，再对问卷结果进行小范围的用户访谈作为补充；客户方的生产执行过程较为复杂，有些信息还涉及到保密，还有些信息很难用语言表达清楚，对此我们将情况上报给公司领导，由公司领导与客户方领导沟通，最终客户方派出信息中心相关人员配合项目组完成了解生产流程，采用观摩等方式获取需求。
通过以上方式将获得的需求整理成需求规格说明书，召开由客户代表、客户高层领导、本公司领导和项目人员组成的讨论会，将需求规格说明书提前发给参会人员，在会上对此进行讨论，形成对需求理解一致。
之后，开发出新系统原型，交给用户进行评估、征求意见，根据意见修正软件不足之处，优化后再次交给用户新的原型，经过多次交流和反馈，使项目组对需求理解更加透彻，客户看到原型后，对系统有了一个直观认识，提升了客户满意度和信心，减少了风险。
2、组织了相关干系人召开评审会将WBS分解得足够细化，提高了估算的准确度。
项目由10个子系统组成每个子系统又分成需求分析、设计、开发、测试、试运行等多个阶段、每个阶段都有相应的交付物。
我们组织了相关干系人召开评审会，在综合考虑了各种资源、人力、物力、财力的情况下，将估算有较大变动之处进行讨论，最终得出比较准确的资源估算值。
根据资源估算值，把各项工作分别进行时间估计。
明确了各阶段实施人员、目标、责任、分工，采用绩效考评方式考核项目组人员工作情况。
由于业界没有针对项目的参数估算的权威参考，所以我们在各个阶段给予相应的预留时间。
利用MSProject软件制定项目进度计划。
3、注重文档管理，使项目有据可查。
项目干系人较多，而且较为复杂，包括客户、开发人员、测试人员、公司高层领导等等。
这些干系人面对都是同一个项目，项目又是复杂的，这些文档可以使干系人对项目构成一个统一的认识，通过文档可以回溯到整个过程中的每一个环节。
在项目中根据标准和模板，编写了许多文档，有需求规格说明书、用户手册、质量报告、开发计划、设计说明书、测试报告、周报和月报等。
文档编写完成后，我和系统分析员、领域专家共同审查，对合格的文档交给文档管理员进行管理。
4、及时对项目进度进行监控，对进度偏差分析原因，采取纠正措施。
在项目进展过程中，进度需要及时监控，不断调整。
通过每日工作汇报、周例会、周报和月报，使项目组成员了解项目的进度、费用、质量等方面的情况，对于项目进展提前和滞后进度计划，都要了解原因。
对于用户在项目实施中提出的变更，要经客户方的信息中心主任以书面的形式提交到项目组，通过项目组的讨论，评估变更所带来的影响。
对于不合理的变更，给予否决，对于合理的变更，但对项目进展和资源产生影响，我们与客户协商，提出如增加加班费用等一些交换条件，与用户达成一致，对项目发生的变更记录在案，并让客户代表签字确认，对实施变更情况进行跟踪和验证，并存档。
在此项目执行过程中，发现以下以影响项目进度的主要因素，我们对此采取了相应的措施来消除这些因素的影响。
沟通因素：
客户希望提供按时完成的完美系统，可是客户可能对信息系统建设并不十分了解，也可能是怕担责任，所以经常以各种理由在相应的文档上签字。
我们一方面对客户不断的了解原因，一方面请客户更多参与到项目中来，包括给客户汇报项目进度情况，准备文档资料审阅，同时我们也采用了非正式沟通，与客户拉近距离。
在私下场合，组织项目团队和客户进行体育比赛，使关系更加融洽，且获得了更多的信息。
在项目组内部，随时了解项目组内人员工作业绩和情绪，建立一套沟通体系，鼓励大家畅所欲言，使团队内部潜在的不满和抱怨及时得到反映并解决。
技术因素：
我们采用了J2EE技术架构、B/S体系结构、SQLServer数据库，因为人员少，每个人又兼多个角色，不过，我们可以复用以往项目的部分源代码，如输入输出操作类、用户权限管理类等，缩短了开发周期，提高了效率。
设备因素：
项目采购是用小型机来做为服务器，在项目前期，由于相应的硬件设备没有及时到货，先用pc机作为服务器做开发，等小型机到位后，发现移植后，经常报错，尽管多次修改，报错现象没了，可是系统性能却下降了。
对此现象，我找到公司领导说明情况，最终公司派出2名资深的开发人员解决此问题。
经过我与项目组全体成员一起并肩作战，通过1年多的努力，终于在2009年7月全部上线运行，9月通过了省级软件测评中心的验收测试。
截至目前，系统运行稳定、容错性好、集成度高、操作简单，解决了该企业生产实际中的问题，实现了生产过程标准化、规范化，支撑了该企业的快速发展。
进度管理（学员自发）
IT项目进度管理
一、做好全面的范围管理
项目范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。
要作好软件项目的范围管理，必须要有一套有效的项目范围管理的机制。
在项目启动阶段，首先要明确项目的大致范围和实施策略。
其次，业务需求调研是明确项目范围的基础，技术人员要对用户的业务需求进行认真细致的调研，引导用户充分挖掘需求，从而明确定义系统范围，并编制范围说明书，在说明书中明确定义项目范围以及各阶段的交付物，并进行详细描述，避免双方理解上的差异，并一定要求客户方签字确认。
这样可以控制项目内容，避免项目越做越多，老是做不完。
第三，项目实施过程中，严格按照项目范围说明书进行相关的程序和签字手续。
第四，变更是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。
变更的原因是多方面的，因此，项目管理中必须要有一套严格、实用、高效的变更程序，并严格执行。
对于变更申请的响应，视不同情况做出相应的处理，并根据变更的大小和风险考虑是否满足用户的要求。
二、合理估算工作量，制定切实可行的合理的工作计划
整个项目实施必须要有如下的项目计划：
项目总体计划、各分项工程工作计划、阶段工作计划。
并将工作细化到周，每周召开工程例会，检查项目的进展情况，协调解决遇到的问题。
综合性的系统工程涉及到多个知识领域，没有人能总揽全局，所以制定总体项目计划时，工程建设各方的关键人员都要到场，共同讨论协商项目的总体工作计划。
要充分考虑各个系统之间的衔接和相互制约关系，确保工作任务顺序的正确，明确界定各个分项工程之间的边界，预防项目实施过程中出现扯皮现象。
制定详细的软件开发计划时，面向对象系统的分析和设计，可逐个估算各功能点的工作量，将功能点进行逐步分解，直至基本模块。
这样可以比较准确地进行工作量的估算，还可以参考一些成功案例的经验值，从而将整个工作进行合理的量化。
根据以上量化情况制定详细的计划表，并定义相应的里程碑。
同时要考虑系统实现的技术复杂度，双方之间的交流和沟通时间，阶段性产品的确认时间，计划制定时，时间上要留有一定的余量。
并配备好充足的资源，以保证项目的实施。
软件计划表制定之后，要识别项目的关键任务，并作为项目进度控制的关键点加以重点控制。
三、做好项目的过程管理和控制，跟踪项目的进展
制定详细的阶段工作计划，并按周检查项目进展情况。
每周召开项目例会，由承建单位汇报本周工作完成情况和下周的工作计划安排，并协调解决项目中遇到的问题。
承建单位项目组汇报工作完成情况时，不能使用基本完成、大概、差不多等模糊的字眼，一定要用已全部完成、再过两天全部完成等字眼。
而且，汇报人必须对做出的这样的结论负责。
这样可以更好地掌握项目的进展情况，为调整项目计划提供最客观的基础。
在项目过程中，甲乙双方要加强交互和沟通，避免最终交互的产品大幅度偏离用户的需求，对项目的各个阶段，一定要按范围计划的定义，提交各阶段的可交付的产品，并进行签字确认。
建立畅通高效的沟通机制，以加强各方，各个层面人员的沟通，使整个项目的过程透明化，以增加项目相关干系人的信心。
在劳动就业软件开发的过程中，用户方局领导对整个项目的建设情况不够关心和重视，各业务部门也不够重视。
项目组工作人员心有余而力不足，整个项目的推进一度陷入尴尬的境地。
而局领导突然提出要将一部分的业务系统先上线试运行。
而这样以来，现在做的一些接口都要重新进行设计和开发，这样一来不仅增加了工作量，同时也带来了很大的风险，这对整个项目的推进和按期完成非常的不利。
为此，大家想尽一切办法，找问题的症结，以扭转局面，为此，我们请出了承建单位的上层领导到现场与用户方的局领导进行私下交流和沟通，了解了局领导的真实想法：
他觉得项目的开发是在乙方公司进行，对项目的进展看不着摸不到，对项目的按期进行抱很不乐观的态度，所以想要先上一部分业务，一方面向承建单位施加压力，另一方面也好向市领导交代。
这使我们了解到并不是局领导不关心、不重视项目，而是缺乏信心，为此我们向其介绍了项目情况，并向局领导分析了提前上线厉害关系。
最终局领导同意不提前上线，并觉得每周六参与项目周例会，并要求各业务部门的行政领导参与，共同推进项目的进展。
这样局领导了解整个项目的情况，也增加了对项目的信心。
最后项目还是延期了一个月才上线，但是，局领导并没有抱怨，因为整个项目的进展他都了如指掌，也了解了项目建设的困难和难度，最后对项目的延期也表示理解和认可。
转自项目管理者联盟
项目的管理方式不是一成不变的，应该灵活地根据不同的项目、不同的人员情况做相应的调整。
适合本项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会是不同的效果，所以，关键还是要在项目的过程中多沟通、多分析、多实践、多总结。
进度管理（学员自荐）
《论软件项目的进度管理》
摘要：
本文讨论了《多媒体内容分发网络平台（CDN）》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作。
在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。
本文从合理的估算项目的工作量及技术难度，Pert技术识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《多媒体内容分发网络平台》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成。
本系统已经运行正常运行半年，状况良好，受到客户的好评。
正文：
我公司是一家专注宽带视频应用技术开发的企业，产品主要应用与电信和广电等领域。
2005年6月，受某省电信部门（甲方）委托我公司（乙方）开发一套“多媒体内容分发网络平台（CDN,ContextDeliveryNetwork）及VOD系统”，（简称CDN平台），在全省14个地市建立CDN分节点，为全省14个地市的30万宽带用户提供11000并发用户视频点播功能；同时为内容提供商（CP）服务提供商（SP）提供完善的商业运营后台管理功能。
我作为项目主要负责人，承担了项目的管理工作和架构设计工作。
根据业务需求我们将CDN平台划分为3层次：
内容服务集成层、媒体内容频道层、宽带用户层。
一、内容服务集成层为内容提供商（CP）提供商业运营和管理的支撑平台；实现手动/自动方式入库；内容审核；节目源管理；入库的内容综合集成。
二、媒体内容频道层利用我公司在全国电信的CDN平台进行内容分发管理；用户分级授权管理；综合计费管理方式；节目版权保护等；并提供宽带VOD应用门户界面。
三、宽带用户层主要是为宽带用户提供服务；用户可以通过Web方式访问宽带VOD应用门户网站，享受媒体点播、网络电视台、远程教育等服务；用户通过宽带账号绑定、在线支付等方式进行缴费；可以通过Web嵌入式播放器或者独立播放软件、手机/PDA播放器进行媒体点播。
在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。
一、确定系统方案，评估项目工作量以及技术难度
该项目架设在J2EE框架基础上，采用B/S+C/S的混合结构；宽带VOD应用门户（媒体点播、网络电视台、远程教育等）用户并发访问量大，C/S的客户端安装与维护都不太方便故选用B/S浏览器/服务器模拟题，在架构上选用了当时主流的Struts+Spring+Hibernate架构；Struts用于制作应用门户的前台界面；Spring来封装业务逻辑，Hibernate实现对数据库访问的操作；对于内容入库审核模块，由于甲方需要规定要手动/自动进行大批量文件传送、而要求断点续传功能，故我们选择了自己用Swing技术编写客户界面并购买一个第三方商用文件传送组件实现内容注入，采用C/S架构。
在服务器配置方面，考虑到平台的稳定性，在该省中心管理节点采用Linux操作系统选用LinuxRedHat9.0，Web服务器和数据库服务器方面综合考虑到成本和并发点数，分别选用Tomcat5.0，Oracle9i数据库，流媒体服务器才用（WMS9和HelixServer9.0）。
全省14个地市共采用了23台视频服务器，每台流媒体服务器上配置4G内存、5*154GB1.5万转硬盘（RAID5磁盘阵列）的NAS（网络存储服务器）存储空间，同时在省中心节点还配置了2TB的NAS磁盘阵列作为后备存储空间。
为保证流量服务器选用千兆网卡，地市之间的骨干网需要使用2G带宽。
本系统采用了面向对象的思想进行的分析和设计，在本系统工作量的估算上根据FP功能点进行估算描述项目规模大小。
将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止。
我们将整个平台的三层内容服务集成层、媒体内容频道层、宽带用户层分别进行估算。
内容服务集成层的主要是给CP提供一个手动/手动内容入库管理服务，技术难点在于多用户并发控制和大文件断点续传算法。
媒体内容频道层中的计费管理系统、用户分层授权以及应用门户网站都是该层的重点模块，项目计划的时候充分考虑用户如果寻找最优路径的媒体边缘缓存服务器算法、某地方的并发用户点数达到一定上限从其它流媒体服务器进行节目文件反转/分发等关键技术问题，并针对这些问题进行工作量的估算。
此外，公司有多年流媒体方面开发经验，存在大量的东西可供我们复用，如用户分层权限控制模块和流媒体文件加密算法都是复用我们以前的案例，仅作少量修改。
在工作量的估算上也有很好的借鉴作用。
这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据。
二、 采用PERT（计划评审技术）标识关键任务
项目中采用PERT计划评审技术标识关键任务。
CDN平台计划中规定了一期项目的交付期限为2006年3月。
整个项目长达9个月。
开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型方法来补充和完善需求说明，还对SP和宽带用户的需求进一步细化。
从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。
所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。
而关键任务的伸缩不得超过一周。
当遇到关键任务延期时，我召集大家寻找原因，并由主要责任人签字。
把这种责任作为业绩考核的一部分与收入挂钩。
项目中计费….都标识为关键任务，这部分的开发工作直接影响项目的质量，在进度控制中作为重点对象进行控制。
在标识关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。
在概要设计阶完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行进行。
我把系统划分成内容注入、应用门户网站和综合后台管理三个子系统，在概要设计阶段的任务一完成，就将开发人员分成三个小组，分别进行上述三个子系统的详细设计与实现。
实现了在这两个阶段上任务的并行，也确保了项目的如期完成。
三、随时跟踪了解项目进度，控制项目项目计划执行
在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表。
我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。
同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。
工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成员对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录。
每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报。
在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、…等模糊字眼。
而是采用任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1天全部完成”…等方式。
每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。
同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划。
在系统图编辑部分我们认为寻找最佳路径算法实现作为一个里程碑，实现断点许传是内存注入该里程碑的标准。
每个里程碑的标准在系统设计时己经定义好。
四、减少开发人员之间的通讯障碍，提高生产率
为了确保项目的如期完成，我们事先规定了文档编写规范、命名规范，重视文档的编写、保管等工作。
重视文档与设计的一致性，先修改文档，再修改程序，不至于因为文档与设计的不一致而影响工期，对跨越里程碑的文档修改设置严格评审。
为了减少开发人员之间的通讯障碍，还启用了Notes系统，开发人员可以通过内部Mail进行交流，及时沟通，减少误解。
在本项目的开发过程中，所有由于以上采取了以上的技术和方法，在很大程度上保证了项目的如期交付。
其中采用PERT计划评审技术，标识各阶段的关键任务，允许一些任务的并行执行是比较成功的，划分的三个组在详细设计与编码阶段的并行执行，缩短了整个项目的开发周期。
重视文档的编写，效果也比较好，内部Notes的启用减少了通讯障碍，提高了生产率。
目前，该项目已经在工期顺利完成，试运营这几个月来，运行情况良好，系统的安全性和并发性均达到了预期目标，整个项目小组受到本公司领导和甲方的一致好评。
但我个人认为作为一名优秀的项目负责人、系统分析师应该不断的去追求完美，去做到精益求精：
1宽带视频系统大部分任务是提供娱乐性节目，用户在观看娱乐节目的过程中更注重节目的整体性和连贯性,因此，稳定性对于视频系统而言是十分关键的一点，如何在有限带宽的情况下如何更好的提高系统的稳定性是我们还需要做的更好的地方。
2流媒体最大并发流数目是宽带视频应用的瓶颈。
我公司在并
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