创新的后座力来自亚洲的颠覆性管理实践.docx
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创新的后座力来自亚洲的颠覆性管理实践
创新的后座力：
来自亚洲的颠覆性管理实践
西方企业对于新兴市场国家的看法过于狭隘。
如果他们不小心，最终可能会沦为被动防守方，而非主动进攻方。
2005年1月?
JohnSeelyBrownandJohnHagelIII
本文包括：
在使用初级手枪的时代，某些不走运的枪手时常因为未燃弹药向后喷射到自己脸上而受伤。
他们将这种不愉快的经历称为“后座力”，这一术语后来在军队中得到更加广泛的使用，泛指任何事件发起方反而受到事件不利影响的情况。
后座力用来形容西方企业在新兴市场投资所带来的意外后果，非常贴切。
这些西方企业自几十年前进入这些新兴市场以来，在很大程度上一直倾向于从李侃如（KennethLieberthal）和普哈拉（C.K.Prahalad）称为“帝国主义”的视角来看待新兴市场，即：
将新兴市场视作日益富裕的消费者和用之不竭的低成本劳动力的诱人组合。
这些企业的想法是，他们在本国辛辛苦苦取得研发和创新技能之后，可以在新兴市场中收获这些技能的成果。
这种自满的观点是很危险的。
正是西方入侵者和他们带来的竞争激发了新兴市场的企业提高竞争层次，找到回应对策。
新兴市场远非一个容易淘金的目标市场，而是一系列具有颠覆性的产品与流程的创新之地，这些产品和流程帮助成熟企业和新一代创业者，在一大批全球范围内交易的产品与服务上将性价比再提高一个层次。
最终，这类企业可能将在欧美市场获得较大的市场份额。
固然，这些趋势还处在早期发展阶段，新兴市场的大部分企业在本土市场的有效竞争仍面临着严重的障碍，更不用说对发达市场的渗透。
此外，大部分西方企业还未开始向新兴市场的低收入阶层提供服务，虽然低收入市场将令他们获益良多。
尽管如此，已有迹象初步显示，来自新兴市场的“创新后座力”有可能很快出现：
沃尔玛从中国进口的商品已经占中国GDP的1%。
和其他注重价值的零售商一样，沃尔玛非常愿意帮助新一代生产厂家将其产品瞄准欧美购物者。
花旗集团的中国并购部报告说，境外交易是其最大的一部分业务，这说明中国企业正在走向海外。
更重要的是，越来越多的证据表明，目光远大的西方领先企业在为新兴市场低收入客户服务的同时，不仅获得各项关键能力，而且还准备把从新兴市场获得的经验用于发达市场中日益增长的低端客户市场。
这些企业证明，后座力既是威胁，同样也可以成为一种机会。
他们充分发挥其优势，这些优势是以卓越的管理而非生产要素成本的差异为基础。
发达国家的大多数企业都必须抓紧时间给自身重新定位，以便应对这种离岸挑战。
解决方法不仅仅是将它们的产品和商业实践引入到发展中国家，因为这么做的话，它们将不可避免地只能渗透到相对富裕的一小部分客户，却错失欠富裕人群的巨大购买力所带来的机会。
西方企业也不能仅仅是削减现有产品的成本。
相反，它们必须本着“从头开始”的态度，重新设计其产品与流程，这种态度有助于增强它们自身以及（通过参与和组织由高度专业化企业组成的网络来增强）其他企业的独特能力。
的确，只有投身于新兴经济体的大众市场，去面对激烈的竞争压力，它们才能够获得那些即使在本土竞争也将很快需要具备的能力。
新兴市场的温床
新兴市场在消费电子产品组装和通过呼叫中心提供低层次客户支持等活动中起到重要作用。
但是，作为产品与流程创新的催化剂，新兴市场将变得更加重要。
目前有两个重要因素共同将新兴市场转化为这种催化剂。
一是中国和印度的低收入消费群：
在2002年，这一阶层包括4.57亿户家庭，这些家庭的平均年收入低于6,000美元。
另一个是这个庞大群体的消费行为，按照西方的标准，他们非常年轻、要求较高、思想开明并富有冒险精神。
例如，李侃如和普哈拉进行的一项研究表明，针对某样特定消费品，美国人每购买2.0个品牌，印度消费者却要在一年内平均尝试6.2个品牌。
这些人口特征和消费特点决定了一个苛刻的前提条件。
也就是说，企业的产品在价格上必须是大多数人能够承受的，方能渗透进这个巨大的市场。
而且，开放氛围意味着对成熟品牌的忠诚度降低，以及对新的市场参与者及新产品功能的接受度更高。
这些情况都迫使企业重新思考它们开发和提供产品的方式。
以移动技术行业为例，在这个行业，机遇与挑战并存。
在中国和印度，很早就有许多人使用移动电话，这两个国家已成为世界上最大的手机市场。
但这些市场在许多重要方面不同于西方市场。
OnMobile公司（该公司于三年前从InfosysTechnologies公司分立出来）首席技术官MouliRaman认为，移动网络设备成本必须降低五倍才能在印度市场获得成功。
移动网络运营商的定价体系也必须重构，应降低前期执照费用，并强调基于性能的付费。
像诺基亚或索尼爱立信这些成熟的技术供应商必须决定哪种方式可能成功：
是仅仅把为发达市场设计的产品稍做调整即引入亚洲新兴市场，还是需要对产品和流程设计采用一种全新的方式。
越来越多的企业现在认识到，重新开始设计是在亚洲取得成功的唯一选择。
手机这类产品由许多相互依赖的系统和子系统组成。
产品在设计过程中，需要对产品功能进行取舍，多个系统和组件间应彼此兼容。
例如，企业如果试图减少产品功能，会发现所产生的二次效应影响到以前的取舍和兼容性。
新的模式
西方企业在削减其产品成本时，必须重新考虑它们设计和提供产品所使用的流程。
许多西方企业会发现其本土市场组织已不再是创新的首要基地。
大型全球企业在明确了预期的性能规格后，就可以将创新流程完全外包出去。
一般认为，跨国企业必须以垂直整合的方式进入新兴市场，以确保品质。
但与这种看法正相反，跨国企业可以在新兴市场那里进行垂直分解，不仅仅是分解到装配步骤，而是可以一直分解到产品设计。
对西方的某些企管人员来说，这也许是一种激进的观念，但外包创新这一做法却正在得到普及。
例如，Gateway公司和惠普公司认识到它们不能迅速进入消费电子市场，于是转向由亚洲的原始设计制造商为其设计新的消费产品。
企业有多种方式可以管理在新兴市场的产品和流程创新，但其中三种方式特别有发展前景。
虽然本文对三者分别加以说明，但其实这三种方式并不是相互排斥的，企业可以综合运用这三种方式来增强自身能力的影响，以更低的成本实现更大的价值。
第一种方式可通过一个具有警示意义的故事来加以说明：
日本某摩托车厂家进入中国，结果却在自己的强项上被竞争对手击败。
但正像那些用来说明其他方式的案例一样，该案例也向西方企业表明机会的存在：
抢在其他企业之前，培养自身在新兴经济体低收入市场上的独特能力，从而将后座力转化为优势。
生产驱动的模块化
很少有西方人能在地图上找到重庆。
但这个中国中部城市却拥有由很多摩托车企业组成的网络，它们在摩托车设计和制造上充满活力的新方式堪称颠覆性创新的典型。
这一产业网络采用一套独特的管理流程，东京大学的经济学家对此类网络做过深入研究，称之为“本地模块化”，即一种松散控制的供应商驱动模式。
这种模式会加速企业产品的面市，削减成本并提高产品质量。
这种新体系的核心是一系列“流程网络”，在拓展业务流程的多个层面上调动专业化企业。
新创企业和私营摩托车装配厂家（如大长江、隆鑫和慈溪宗申摩托车有限公司等）构成了这样的网络。
在中国式的生产体系下，装配厂家将一些生产作业外包给供应商，从而实现并行生产的模块化。
刚开始时，这些企业与成熟的国有企业展开竞争，而后者早已和日本领先的摩托车制造商如本田摩托、铃木摩托及雅马哈等合作。
私营装配厂家将日本企业紧密整合的产品架构加以完善，使之更为灵活和模块化，但具备同样的功能。
在中国式的生产体系下，装配厂家将零部件和分部件外包给独立供应商，从而实现并行生产的模块化。
与更为传统的自上而下的方式不同，装配商取得成功不是由于为其供应商准备零部件与分部件的详细设计图，而是在粗略的设计蓝图中仅对产品的主要模块进行定义并明确一些概括性的性能参数，如重量和尺寸等。
各供应商对零部件和分部件的详细设计负有集体责任。
由于供应商可以在充分范围内自由发挥，因此很快就降低了成本并提高了产品质量。
将主要供应商和装配商集中在同一城市有助于调动合适的专业资源。
在拥挤的茶馆和餐馆建立起来的非正式社交网络是正式沟通很好的补充，从而起到协调供应商和装配商之间关系的作用。
在印度和中国的各个地方，这类新兴的本地商业生态系统在加速产品与流程创新上发挥了重要作用。
在这种生产驱动的模块化中，零部件和分部件（如车架、引擎和悬挂系统等）的供应商承担很大的协调责任。
集中多个领域的专业人员解决问题，会使解决方案更具创造性。
凭借这些创新举措，中国的摩托车出口市场迅速扩张，尤其在非洲和东南亚市场，中国摩托车产量目前已占全球摩托车产量的50%。
中国车型的平均出口价格从20世纪90年代末的700美元（这已比日本同类车型低几百美元）降到2002年的200美元。
这对竞争对手的影响可用残酷来形容：
例如，本田在越南摩托车市场的份额从1997年的接近90%降到2002年的30%。
日本企业抱怨中国人“剽窃”它们的产品设计，但中国人通过鼓励对零部件和分部件进行重大自主创新，已经对产品结构进行了重新定义，远远脱离了“复制”的范畴。
并不是所有的优势都在中国人这一边。
价格竞争侵蚀了装配商和供应商的利润，限制了他们进一步进行产品创新的能力。
装配商之间可能进行合并，还可能进入销售和服务领域。
客户驱动的模块化
这些年来，为满足新兴市场上无力购买大包装产品的消费者的需求，包装消费品企业已经减小了向这些市场供应的产品的单位尺寸。
例如，可口可乐公司从2003年开始在印度销售200毫升瓶装可乐；Britannia公司于1999年推出了20克装的“虎”牌饼干。
如果企业将这种方法应用于更昂贵的商品如手机，甚至应用于提供给低收入企业客户的产品，结果会如何呢？
柴油引擎和发电机制造商康明斯（Cummins）近年来在印度就是这么做的。
通过对其产品进行模块化，使其满足不同类型客户和渠道合作伙伴的独特需求，康明斯降低了渠道的总拥有成本和总销售成本。
结果是，对康明斯产品的需求增加了。
康明斯是怎么做的？
到2000年，该公司已占有印度大马力引擎市场60%的份额。
但公司在巨大且增长迅速的小马力（低于100千瓦）市场仅是一个无足轻重的参与者，这一市场的买家包括小型零售商、地区医院和农民，在印度这样一个经常停电的国家，他们需要有稳定的电源供应。
这个巨大的市场具有盈利潜力，但需求却极为复杂：
每个细分市场的需求特点各有不同。
例如，农民希望引擎能够防尘，但对医院来说，噪音却是一个大问题。
康明斯认识到它需要一种低马力引擎，价格合理且可以满足所有这些客户的需求。
公司认识到自身无法从事直接分销，因为需要采取低价策略。
相反，可能必须使用第三方分销商，但后者在技能上不如自己的直接销售团队，而且也不能更好地帮助定制产品，使其满足特定终端用户的需求。
解决方案是开发一系列更小型、马力更低的模块化引擎，然后将它们与称做“发电机组”的附件组合在一起，发电机组可以针对不同细分客户群加以定制。
康明斯将零部件包装在可随时装配的发电机组内，提高了产品对客户和分销商的吸引力。
客户喜欢发电机组，因为产品是量身定制的：
例如，供给医院的发电机组有一个降低噪音的引擎罩，但供给农民的发电机组就没有这个，却配备了防尘装置，而这个不包括在供给医院的发电机组中。
发电机组对分销商也很有吸引力，因为他们不必自己采购这些附件，这既超出他们的资金能力，也超出了他们的技术能力。
模块化产品在满足客户和渠道需求的同时，也有助于解除经营困境。
定制产品通常意味着减少生产量，所以康明斯产品的单位平均制造成本要增加，同时产品又必须是廉价的。
通过模块化，公司提高了标准分部件和零部件的生产量，从而保持了较低的整体成本。
此外，公司还迫使外围设备供应商，如噪音消除罩的厂家，对产品设计进行标准化以削减成本。
与中国摩托车装配商激进的流程创新（它们将更多的核心生产外包）相比，康明斯的战略可能看似熟悉一些（参见附文：
“”），毕竟，西方企业为解决定制化和“统一细分市场”等挑战已经进行了很长一段时间的努力。
但这些努力通常未越过工厂大门。
如果模块化仅仅是为了削减制造成本，而不是为了通过第三方渠道来获得由低收入客户组成的小而分散的各细分市场，则这种模块化通常都无法降低客户拥有成本和渠道销售成本。
推广印度经验。
新的发电机引擎在印度为康明斯带来了绝对的成功，该公司在过去三年赢得了40%的市场份额。
发电机组的销售目前占该公司在当地发电机总销售额的25%。
尽管新系列的单位价格很低，但其净利润却和高端产品不相上下。
2002年，康明斯的这些产品开始向亚洲其他市场出口，之后出口到非洲、拉美和中东地区。
康明斯向更发达市场出售低马力发电机还会是很远的事情吗？
如果康明斯能够做到这一点，就可以利用它在亚洲大众市场竞争中获得的另外一个优势，即：
公司在当初设计时所考虑到的引擎性能的高度可靠性。
这不仅因为客户无法依靠当地的电力供应，而且还因为低价本身意味着产品利润不足以支撑售后服务部门的运营。
这种高可靠性在发达市场可能极具竞争破坏性，因为在发达市场，竞争已经激烈到产品已无利可图的地步，厂商只能凭借售后服务来获得利润。
如果市场进攻者所销售的产品无须售后服务，则原来的厂商将连这最后一块利润也无法得到。
流程驱动的服务
新兴市场的创新不只限于制造品。
对获取亚洲巨大的低收入市场的愿望也正在推动服务型组织更上一层楼。
印度南部泰米尔纳德邦马杜赖市的亚拉文眼科医疗集团（AravindEyeCareSystem）就是一个很能说明问题的例子。
亚拉文眼科医疗集团致力于“为所有人提供合理、精心和高品质的眼睛护理以消除不必要的致盲病症”，由一系列医院和一个制造中心组成，该制造中心生产缝合线、合成镜片和各种眼科药物。
亚拉文处于医疗行业一个高度专业化的缝隙市场，为印度大量极端贫困的病人提供治疗，由此开发出高效的流程。
在印度，有1200万人双目失明，另外有800万人单眼失明。
亚拉文的医院一年要进行20万例手术，占泰米尔纳德邦全部此类手术的45%，占全印度此类手术的5%。
为产生病人的规模效应，使亚拉文的这些非盈利医院能够存续下去，同时为集团的进一步发展积累资金，亚拉文需要大量医疗业务。
多年来，亚拉文一直精心协调门诊部和外科病房的工作流，均取得了很高的效率。
例如，在马杜赖进行的白内障手术在并排的四个手术台上进行。
两位主刀医生分别负责相邻的两个手术台。
第一个手术完成后，第二个病人已经躺在手术台上准备好接受手术。
“通常我半天时间要做大约25个手术”，当地一位医生告诉做案例研究的印度作者，“大多数（医生）都做这么多”。
尽管工作量很大，但质量却并不差。
实际上，重大并发症率非常令人满意：
在所有“大事”类别中，如虹膜损伤或脱垂，马杜赖2002年的结果比英国还好（根据英国皇家眼科医学院所做的一项全国调查结果）。
在此案例中，同样是在具有挑战性的环境下为低收入客户提供服务的需要，激发了创新。
例如，农村地区的人们因为出门配一副眼镜既花时间又花钱，因此很少配眼镜，导致屈光致盲。
亚拉文对病人需求进行研究，提前准备好镜片，并在偏远乡村设立了流动眼科商店，这样病人可以就近接受检查，如果需要，现场就可以提供眼镜。
印度的其他一些医疗企业采用的也是在类似情况下开发的流程，它们已经开始鼓励更发达国家的病人到印度去接受专业化服务，让他们的钱花得更有价值。
一些医疗机构，如NarayanaHrudayalaya基金会（班加罗尔的一家心脏病医疗机构）和新德里的艾斯科斯心脏学院和研究中心（EscortsHeartInstituteandResearchCentre），用事实证明能够以一种非常灵活的方式提供服务（尽管这类服务是无形的）。
印度工业联合会（CII）和麦肯锡最近进行的一项调查预测，到2012年，印度的医疗旅游每年可能将带来20亿美元的收入。
对西方企业的借鉴意义
上述创新模式向发达市场的许多企业传递出一个明确的信息：
如果企业不去参与新兴经济体的大众市场，就无法培养出自身将来在本土竞争所必须具备的能力。
因此，我们对西方企业的第一条建议是：
走向海外，不仅走向海外的富裕消费群，不仅是为了工资成本的差异，而且要服务于海外的大众市场。
只有在海外的大众市场，企业才会被迫去以新的方式进行创新，而这些新方式是它们在未来获得成功所必需的。
基于这一基本理念，我们再提出以下建议。
专业化
亚当·斯密（AdamSmith）第一个指出劳动分工对提高生产力的巨大作用，这是《国富论》中所阐述的“动态经济理论”的基础。
正如经济学家布赖恩·洛斯比（BrianLoasby）所指出的，专业化的力量并非来自专业化本身，而是来自于被专业化促进的新能力。
从这方面看，专业化是动态而非静态的，它为进一步的创新提供了更多的激励与机会。
企业不可能全部拥有为提供产品或服务所必需的一切技能；它们必须选择自己做哪些事情，而将其他事情交与合作方共同完成。
它们只能专注于以下三种活动中的一种：
管理基础设施，管理客户关系，或创新产品的开发与商品化。
专业化要求企业找到能够提升和补充其自身能力的合作伙伴。
这种合作要求在企业内外更好地调配资源，还要求以新的方式来管理流程。
走向海外的新兴市场，将帮助企业参与、进而组织和协调人才密集型的流程网络，以此来推动企业在全球范围内的构建能力。
统领流程网络
企业的能力建设最好分成两个阶段来推进。
第一个阶段是建立、获取、发展和协调真正意义上的流程网络，这种流程网络类似于重庆摩托车制造商所使用的网络，也类似于服装业所使用的网络，如香港利丰公司（LiFung）的全球流程网络，该公司部署了一个由7,500家专业化业务合作伙伴组成的网络，从而建立起为每个新服装系列量身定制的供应链。
这些企业作为流程的组织协调者，决定让其他哪些企业成为流程网络的参与者，界定每一方的角色，并确保取得良好的绩效和公平的回报。
这些企业还作为流程网络的把关方，这也是新兴市场流程网络和较为成熟公司网络的区别。
成效十分显着。
以上述摩托车制造网络为例，摩托车制造被分成几项独立的活动，每项活动均有明确的绩效责任人。
这种“松散组合”提高了灵活性（如更快速地响应客户需求）和业务伸缩性（能够引入尽可能多的参与者，能够实现广泛的专业化分工）。
调动流程网络是一个难以应付的挑战，需要健全的“绩效体系”，即：
一些基于技术或业务的方法，用来降低流程参与者之间进行互动的成本。
成功的组织协调者，如思科公司（CiscoSystems），纷纷大力投资建立分布式学习平台，这些企业专注于一件要事：
创造共享价值。
快速建立信任是企业必不可少的一项能力。
统领创新网络
加速企业能力建设的第二个阶段是，从流程的组织协调转向创新的组织协调。
像利丰公司等组织协调者正在学习如何在跨企业网络上进行创新的组织协调，而不仅仅是获取专业化资源。
为取得成功，企业必须制造“摩擦”，让具有不同背景和技能的人员合作解决现实问题，以此来促进和加强学习。
设定明确的绩效目标，就解决方案的寻找提供自由发挥的余地，跨组织边界共享成功范例，这些做法一般都能产生最有益的结果。
必须借助于新一代的信息技术构建各种流程，以此确保创新能够在整个网络传播。
随着建设性“摩擦”在网络内部的扩大，一种良性循环将增进共享价值和信任。
西方企业走向海外的原因有很多：
降低工资（从而削减成本）、获取能够加速能力构建的独特技能，寻找新市场等等。
然而，有太多的企业在向新兴市场投资时仅着眼于新兴经济体的富有消费群。
相反，如果西方企业锁定新兴市场低收入消费者苛刻的特殊需求，则它们将在新兴市场获得更多机会，并且能够将新兴市场得到的创新产品和服务用于本国市场的新品类。
超越大爆炸式的创新
西方管理人员在讨论创新时，往往把焦点放在产品而非流程上，且在大多数时候，关注突破性创新而非渐进式创新。
对发达国家的企业管理者而言，他们脑海中的创新可能就是巨型计算机、畅销药、燃料电池、纳米科技和激光技术等。
然而，极少数企业能够通过突破性产品创新创造出大量股东价值；大多数经济财富来自适度创新的长期累积。
流程创新也许对于竞争优势的建立和财富的产生更加重要。
例如，戴尔公司和沃尔玛都通过流程创新获得巨大财富。
大多数创新其实就是对现有技术元素、产品或业务体系进行创造性的重新组合。
例如，熊比特（Schumpeter）所称的“创造性破坏风暴”并非来自一个个孤立的不连续事件，而是来自企业家为寻找服务于市场的更好方式而不断付出的努力。
硅谷在许多人眼里是创新的中心之地，其大部分经济财富得自于科技的逐渐提升。
企业管理者如要拓宽创新思路，最好从制度容量和速度的角度来看待创新。
例如，像康明斯公司和重庆摩托车装配商那样，通过构建更模块化、组合更松散的产品架构，来扩大创新的制度容量，从而推动逐渐的改进。
此外，亚拉文眼科医疗集团的事例告诉我们，专业化通过让组织从大量相似经历中吸取经验教训来帮助组织更迅速地开发创新流程。
更重要的是，如果拓宽创新思路，重视渐进式变革的作用，则能充分发挥“步步为营”法的力量。
许多企业（如发展中国家的企业）在起步时能力有限，但它们可以通过一系列小范围的流程与产品创新来快速拓展能力。
最后，也许比单个创新更为重要的是，能够支撑一系列迅速改进的制度能力，以及进行这些改进和将这些改进在整个网络传播的速度。
作者简介：
JohnSeelyBrown曾任施乐公司帕洛阿尔托研究中心（PaloAltoResearchCenter）主任和施乐公司首席科学家，联系方式：
；JohnHagel是麦肯锡硅谷分公司前顾问，现为该分公司外部高级顾问，联系方式：
。
本文改编自他们的新书TheOnlySustainableEdge:
WhyBusinessStrategyDependsonProductiveFrictionandDynamicSpecialization，经哈佛商学院出版社许可。
?
2005版权所有，JohnHagelIII和JohnSeelyBrown。
保留所有权利。
注释：
普哈拉和李侃如所着“Theendofcorporateimperialism”，参见，2003年8月，第81卷，第8期，第109~117页。
美国生产流程创新的典范戴尔公司承认，由于中国当地企业的价格竞争，戴尔公司被迫于去年八月放弃在中国销售低成本个人电脑。
普哈拉和李侃如所着“Theendofcorporateimperialism”，见，2003年8月，第81卷，第8期，第109~117页。
JohnHagelIII所着“”，《麦肯锡季刊》，2004年第2期，第82~91页。
SankaraManikutty和NeharikaVohra所着“AravindEyeCareSystem:
Givingthemthemostpreciousgift”，IndianInstituteofManagementcasestudy，艾哈迈达巴德，印度，2003年出版（2004年修订）。
BrianLoasby所着“Knowledge,Institutions,andEvolutioninEconomics”，伦敦：
Routledge出版社，2002年。
JohnHagelIII和MarcSinger所着“Unbundlingthecorporation”，《麦肯锡季刊》，2000年战略文选：
论战略，第147~156页。
JohnSeelyBrown、ScottDurchslag,和JohnHagelIII所着“Looseningup:
Howprocessnetworksunlockthepowerofspecialization”，《麦肯锡季刊》，2002年特刊：
风险与复原，第58~69页。
VivekAgrawal、DianaFarrell和JaanaK.Remes所着“离岸运营方兴未艾”（Offshoringandbeyond）
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