工程目标考核管理办法.docx

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工程目标考核管理办法

编号：

QB/CZJT/JY-001-2014（A）

项目工程目标考核管理办法

（第一版）

成中投资集团股份有限公司

二〇一四年二月十二日

总则

第一条为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，特制定本管理办法。

第二条公司在工程项目部推行以经济考核指标为主、相关考核指标为辅的目标考核责任制，建立以项目经理为被考核集体负责人的生产协调、施工控制、经营管理指挥中心，明确项目部的责、权、利关系，理顺公司对项目部考核的管理程序。

第三条本管理办法明确了项目部的目标考核管理模式，规定了项目部从组建到施工运行、工程完结全过程的管理，明确了公司对项目部经济指标及其他指标考核的奖惩办法，理顺了在工程项目的管理过程中公司与项目部之间的关系。

第四条项目部目标考核原则：

指标考核；集体承包；风险抵押；盈利全提；亏损全赔。

第五条项目部目标考核管理模式：

一、组建项目被考核集体承包组织、建立以项目经理为被考核集体负责人、重大事项由项目被考核集体核心成员共同决策的管理模式；实现公司与个人双赢、项目被考核集体利益与风险共担的方式；项目管理全过程公开、公平、公正及合理；经济考核指标与相关考核指标全面兼顾。

二、项目被考核集体以风险抵押金、自行筹集的工程垫资额、岗位职责及员工出勤情况构成项目部股份，工程项目结算完结并经公司经济效益审计后，盈利提留与亏损赔偿额按股份比例实施分配。

三、项目被考核集体根据目标考核责任书对公司负责；项目经理为被考核集体的代表人，对公司和项目部负责。

第二章项目部的组建与撤销

第六条项目经理的确定与聘任：

一、公司承揽的工程任务，由公司采取内部公开招标的方式确定项目经理。

经营部负责牵头内部招标全过程及相关事项的处理。

或由总裁办公会召集相关部门研讨决定。

二、项目经理自行承揽的工程任务，原则上由项目经理自己担任该工程的项目经理。

三、以其他员工为主承揽的工程任务，原则上由承揽人在本公司符合资质的项目经理中择优推荐，并经公司领导班子同意后任职。

四、针对已确定的项目经理，由公司人力资源部出具任职文件作为正式聘任上岗的依据。

第七条项目部的组建

一、项目经理提出项目部组建初步意见，经人力资源部平衡协调并组织相关职能部门考核。

首次在本公司承担该岗位工作的外聘人员，需公司职能部门考核合格后方可上岗。

二、项目经理提出“项目部组建报告”，外聘员工需附上员工登记表、身份证、学历证、职称证、岗位证等报人力资源部初审，“项目部组建报告”经分管生产副总审批后实施。

特、重大工程项目部的组建须经公司总裁办公会研究后通过。

第八条项目部的组建原则上应优先使用本公司正式与借调员工。

不能满足需求时可外聘员工，但需按公司《人力资源管理办法》、《项目部工资管理办法》等相关条款规定执行。

第九条项目部组建原则上应相对稳定并具有延续性，以利于“工程保修责任及保修款的收取由项目部全面负责原则”的落实。

第一十条项目部组建一周内，项目经理应依据本文件第三章第十一条第四款规定，确定3-5名被考核集体核心成员，并将项目部核心成员签认的“项目部核心成员名单”、“项目部风险抵押金缴纳分摊名单”和“项目部成本分类控制与审签人员名单”上报公司经营部审核，分管副总裁审批后，送财务部作为风险抵押金收缴及成本核算的依据。

第三章风险抵押金的缴纳与退赔

第十一条项目部被考核集体必须向公司交纳风险抵押金。

一、风险抵押金的缴纳标准：

按工程总造价中由本公司项目部完成部分工作量的2%比例缴纳，所缴纳的风险抵押金总额不得低于20万元的底限，无现金缴纳的经分管领导批准，可拿相应资产凭证（房产、商铺、有价证券等）到财务部办理抵押手续。

二、风险抵押金缴纳的时限要求：

1、30万元（含30万元）以下，在项目经理和被考核集体核心成员与公司签订工程项目目标考核责任书前一周内一次性缴清，否则不允许进场正式施工。

2、30万元至60万元（含60万元）以内，在项目经理和被考核集体核心成员与公司签订工程项目目标考核责任书前一周内一次性缴清30万元，其余部分在一个月内缴清。

3、60万元以上，高于60万元部分可在两个月内缴清，具体缴纳方式在所签订的工程项目目标考核责任书中约定。

三、风险抵押金的缴纳形式：

1、风险抵押金可采用缴纳现金、有价证券（如国库券）等形式作为抵押。

2、鼓励员工采用以本人房产证、有价证券作抵押等方式，向银行贷款获取现金向公司缴纳风险抵押金。

公司原则上不直接接受房产证、股票作为风险抵押金。

3、如因个人原因中途离开工程项目，风险抵押金原则上暂不退还，待工程完工按本章第十二条规定执行。

如因公司正式调动离开项目，经本人申请项目部另行分配该部分风险抵押金并缴齐后，公司方可退还申请人缴纳的部分。

4、项目部所缴纳的风险抵押金、有价证券不计息。

四、风险抵押金的筹集方式：

1、采取项目主要管理岗位人员定量分配、与项目部其他参加人员自愿缴纳相结合的办法。

缴纳数额的具体分摊由项目经理根据工程情况内部协商后拟订，报工程部、行政办公室审核分管副总裁审批后实施。

项目部可依据任职岗位及缴纳风险抵押金比例的高低，来确定3-5人作为被考核集体核心成员。

核心成员必须包括项目经理、技术负责人、主办工长、质检员等

2、项目经理个人缴纳的风险抵押金不得低于项目被考核集体应缴纳总额的30%～40%，被考核集体核心成员3-5人缴纳的风险抵押金数额为50%～40%，其它人员缴纳的风险抵押金为20%。

风险抵押金必须按时、足额缴纳，项目部个人缴纳的风险抵押金，在根据岗位定量分配的同时应遵循自愿的原则。

项目部不得以“未参与缴纳风险抵押金”为由，拒绝公司正式和借调员工在项目部上岗。

承诺参与缴纳风险抵押金，但未按时、足额缴纳风险抵押金的个人，项目部应考虑与项目施工管理重大事项决策的参与程度，并与被考核集体中的最终利润分配及亏损赔偿挂钩。

3、因同时参与2个以上的项目施工管理，项目经理缴纳的风险抵押金累加在40万元以上、其他管理人员缴纳的风险抵押金累加在8万元以上的，确因无力在规定的时间内缴清风险抵押金，在上一个工程正在收尾且明显盈利，由本人书面申请项目经理签认、经营部及财务部审签、经营副总裁审批，可将上一个工程的风险抵押金转为下一个工程的风险抵押金，不足部分自行解决。

4、风险抵押金缴纳的程序：

5、风险抵押金应当以项目被考核集体的个人名义专项缴纳。

公司不允许本项目部以外的人员以单位或个人名义参与缴纳风险抵押金并分红，如有发生公司将不允许其参与盈利分配与亏损赔偿，其获利与赔偿数额由项目部已缴风险抵押金的成员按比例分摊。

6、工程管理部负责依据目标考核责任书的约定，催促项目部参与缴纳风险抵押金人员在要求的时限内缴清相应的数额，否则将不审批工程款的支付，公司分管生产副总裁负责监督与协调该管理过程的实施。

第十二条风险抵押金的退赔：

一、风险抵押金的退还应同时满足五个条件：

一是工程质量满足建设施工合同约定标准，工程验收合格；二是工程结算书、内部审计报告手续已完毕；三是已按工程施工合同约定工程款全部收回（不包括保修期未过暂扣的保修金）；四是公司所有费用已结清，工程盈利；五是工程项目竣工档案资料已归档（分别交市档案馆及工程技术部存档）。

二、同时具备上述五个条件，经经营部、工程管理部、财务部会签，分管副总裁审批，项目被考核集体可办理风险抵押金的全额退还手续，并依据公司总裁审批同意的内部审计报告核实的盈利数额分配工程项目所获利润。

三、项目部所获得的兑现利润应为工程回收进帐的现金，对保修金暂未收回的工程项目，公司将暂扣兑现利润中的保修金数额。

为了确保工程保修期所发生的保修费用开支，公司将提留工程结算价的6‰作为项目部保修费用的开支。

实施保修过程中保修费如有超出，公司依据项目部股份分配比例从发展基金个人帐户中予以扣除、和（或）从保修期到期后回收的保修金中扣除。

四、建设单位退还工程保修金并冲抵保修期超出费用部分后，项目被考核集体可办理余下部分保修金的兑现手续。

五、风险抵押金的退、赔程序：

六、工程项目亏损，当亏损额小于缴纳的风险抵押金时，公司财务部在冲抵项目亏损额后退还剩余部分，项目部应确保缴纳风险抵押金的人员按比例退还；当亏损额大于缴纳的风险抵押金时，风险抵押金冲抵工程成本，不足部分用个人事业发展基金、或按缴纳风险抵押金比例以现金赔偿。

第四章项目部自筹资金的管理

第十三条根据工程项目施工合同条件的不同，项目被考核集体依据“目标考核责任书”约定需承担工程垫资的，项目部应及时筹集资金，保证工程项目生产的正常进行。

第十四条项目部自筹资金应遵循以下规定：

一、不得以公司所属项目部的名义向其他单位、个人及社会组织借款，作为工程筹集资金。

二、不得未经公司经营部及分管副总裁同意，向项目的工程分包商、劳务分包商收取保证金，作为工程筹集资金。

项目部认为有必要向分包商收取保证金，应事前经经营部书面批准，所收保证金应缴财务部单独挂帐，项目部不得私自收取保证金并管理。

三、项目被考核集体成员以个人名义筹集到的资金，可以个人缴纳风险抵押金（工程初期）或项目工程款（工程实施过程中）的名义交至财务部入帐，财务部办理相关手续。

四、项目被考核集体筹集的工程资金，应在工程帐目中单独列出，不得与所收建设单位工程款合并入帐。

项目未按时履行垫资承诺和不按规定将筹集的资金汇入公司帐户，公司可终止目标考核责任书，由此造成的损失由项目承担。

第十五条针对建设工程合同中约定无备料款的工程，项目部被考核集体负责工程备料款的筹集。

项目经理为工程款收取第一责任人，负责督促工程全过程资金的回收。

不论收取的工程进度款、项目部自筹工程资金及公司垫付的资金，均应按公司《资金管理办法》的规定使用资金。

第十六条在工程施工阶段，如因各种原因不能及时回收工程款，项目部确需向公司借款时，应依据《资金管理办法》规定计息。

第十七条针对公司承接的BT、BOT等管理模式的工程项目，由公司贷款所产生的所有财务费用均由项目部承担。

第五章目标考核责任书的确定与签订

第十八条目标考核责任书的确定及指标测算：

一、经营部门根据设计施工图纸及现场实际情况进行目标责任指标测算，工程增减变更导致实物工程量变化按实调整。

二、公司承揽的施工任务项目，其项目目标责任指标由经营部测算后提出方案经分管副总裁审核，报总裁批准执行，或依据内部招标结果确定。

三、以项目经理或其他员工为主承揽的施工任务项目，其上缴管理费率视公司承担风险程度及公司提供的人、财、物等资源情况，由经营部测算，报分管副总裁批准。

四、目标考核责任书中可明确公司本年度下达给该工程的质量创优、安全生产、文明工地创建等非经济考核指标，以及法律诉讼、风险控制等管理性目标。

第十九条目标考核责任书的签订：

一、项目经理组织被考核集体核心成员一道，与公司签订“项目目标考核责任书”是正式实施施工管理的首要条件。

二、签订：

经营部负责草拟“项目目标考核责任书”，并组织相关部门及公司领导评审，确定后由总裁与项目部被考核集体核心成员共同签订。

若工程为内部招标确定的项目部，则“项目目标考核责任书”中应包括项目部所编制投标文件承诺内容。

三、变更：

因公司与建设单位签订的建设工程施工合同发生重大变化，造成项目部不能依据所签订的“项目目标考核责任书”正常履行时，由项目经理提出申请、经经营部审查核实、分管副总裁审批，可对“项目目标考核责任书”做出变更。

四、解除：

公司发现项目部运行过程中出现严重偏差、工程成本严重倒挂、建设单位或监理单位出具书面警告，分管副总裁经总裁同意后可撤换项目经理及其他重要岗位人员，并解除与其所签订的“项目目标考核责任书”，经相关部门审计如是项目经理或其他重要岗位人员责任，其缴纳风险抵押金根据其对公司造成损失进行抵扣，如有结余退还项目经理，如触犯国家相应法律，则移交司法机关处理。

五、终止：

工程项目按建设工程施工合同、“项目目标考核责任书”的约定完成，并履行相关手续后即终止。

第六章项目部内部管理要求

第二十条项目部内部管理原则

为确保项目经理管理的权威性，项目管理推行项目经理负责制，同时建立和完善项目被考核集体的民主集中制。

项目实施过程中，在涉及重大经济支出的管理行为和重大管理决策时（如选择工程劳务/材料分包单位等），项目经理应主动收集并权衡被考核集体成员的意见，做到民主集中、科学决策。

项目经理为项目管理的关键岗位，对项目经理务必具备如下条件：

1、正规大学专科以上建筑类专业毕业；

2、获得相应执业资格证书；

3、具备非常丰富的现场施工、质量管理、安全管理、成本管理意识；具备合同谈判、造价知识；

4、个人形象较好，综合素质较高，谈吐优雅大方，综合协调能力较强，能代表公司朝气蓬勃、奋发向上的精神面貌。

其它岗位：

项目副经理、技术负责人、主办工长、质检工程师、安全工程师、预算工程师等均需正规大学建筑类专科及其以上专业毕业、取得相应执业资格证书、具备相应工作能力及素养，上述岗位人员均不得与项目经理有直接亲属关系。

第二十一条人员管理

一、项目经理负责依据本文件规定实施项目部组建，并配备齐相关人员。

其中生产副经理（含执行经理）、技术负责人、施工员、质检工程师、安全工程师、材料工程师、预算工程师、会计为初次在本公司任职的外聘人员时，必须报人力资源部经相关部门考核合格后上岗，未经考核或考核不合格者不允许上岗。

二、公司鼓励项目部建立对员工的内部工作绩效考核制度，并依据考核结果进行奖惩。

在项目管理过程中，项目经理具有合理用人用工权，对严重违纪员工有依据《员工招聘、聘用与解聘管理办法》向公司书面提出待工、辞退、终止和解除劳动合同建议权。

第二十二条材料采购、机械设备、架料管理

一、工程所需（除甲供材外）的主要材料如商品砼、钢材、门窗、防水、外墙砖、安装材料等，原则上由材料设备部门按同期市场价格供应。

二、工程所需的其他材料，由项目部在确保质量的前提下，可自行组织采购，接受公司相应部门监管。

三、项目部原则上应优先使用公司现有的设备及周转架料，如公司内部不能按同期市场价格提供相应服务，则项目部可自行外租。

四、项目部对材料、设备及架料的管理按公司《工程物资管理办法》、《工程设备管理办法》执行。

第二十三条资金使用管理

项目部在公司规定的范围内有资金支配建议权。

一、工程项目资金来源包括：

依据建设工程合同应收的工程备料款/进度款及结算款、BT及BOT模式工程由公司解决的贷款（包括保函、保证金）、项目部自行筹资垫付的工程款、工程剩余物资处置款。

二、依据建设工程施工合同未收到工程款前，原则上由公司解决垫资问题，具体垫资金额可在“项目目标考核责任书”的中约定。

如项目部确需向公司借款，应书面上报公司财务部审查、总裁审批后办理，并按公司《资金管理办法》规定承担利息。

三、项目部应立足于有利于工程成本控制、有利于维护公司整体形象和利益角度出发开展经营活动。

项目部各种经营活动费用开支进入工程成本，具体按本章第二十七条规定执行。

第二十四条工程分包与劳务分包管理

一、项目部应在公司“合格工程/劳务分包单位名单”中择优选择分包队伍。

公司鼓励项目部采用招标方式选择分包单位，并按公司规定的程序要求在分包单位入场前签订分包合同。

二、在施工管理过程中，工程/劳务分包单位的确定必须由项目部被考核集体核心成员共同决策，公司相关部门将加强对该项工作的监管力度。

三、劳务分包合同的签订由项目经理部报经营部审签定后与劳务公司（施工班组）签订。

第二十五条工程成本管理

一、工程项目按实际成本结算总价的工程成本、职工的“五险一金”、工资附加费、各种保函费用及贷（借）款利息、项目施工费用等全部进入项目工程成本。

二、项目部每月25日前必须向经营部、财务部报送当月完成量报表、月度资金收支计划、当月人工费结算（含预结）清单，经经营部审批；材料消耗票据报经营部审批后在财务部挂帐，否则公司拒绝支付工程项目所有开支。

三、项目成本实施账务公开制，项目经理应按工程实施阶段在项目管理人员会议上通报项目成本状况。

项目经理依据风险抵押金缴纳的比例与自筹资金的比例指定3-5人作为工程成本控制的被考核集体核心成员，核心成员应掌握项目生产经营成本情况。

项目部在支付分包款、大宗材料定价问题上，遇到较大金额（5000元以上）的支出时，应以适当的方式周知被考核集体核心成员。

四、经营部建立工程成本过程监控体系，按月收集汇总项目部以建设单位审签为准的工程完成量，财务部负责按单位工程项目建立成本台帐，及时、准确地反映成本情况，定期进行项目成本分析。

若中间成本出现亏损，由财务部提供书面资料交经营部对项目经理提出警告；若连续三个月内成本核算亏损额超过项目风险抵押金，分管副总裁经总裁同意可撤换项目经理及相关人员，所缴纳的风险抵押金冲抵成本。

五、工程成本支出的划断制度。

工程完工后60天内，项目部将实际成本分类整理，并将未支付部分列出明细表递交经营部，经营部应在10个工作日内做出评估报告，经公司副总审批，作为剩余工程款支付控制最高限。

逾期发生的费用不再进入项目成本。

第二十六条项目部相关费用报销程序

一、项目成本实行有利于生产经营管理范围内的帐务公开。

项目经理可事前与项目部其他核心成员确定3-5人为成本控制责任人，成本控制责任人可分别掌握资金、帐目、询价、定价等情况。

二、工程项目在确定劳务分包单位、工程分包单位、机械设备租赁单位、大宗材料供应单位时，应由该类别成本控制人广泛收集并提供信息，由项目被考核集体核心成员集体决策。

三、项目各类费用开支报账流程：

1、零星材料、日常后勤等零星开支，由经办人、项目部预先确定的该类别成本控制人、项目经理至少3人以上审签后报送经营部审批，财务部依据“项目部成本分类控制与审签人员名单”核实后才能予以报销。

项目部成本分类控制与审签人员名单由项目经理部、经营部编制报经营副总审批同意后由财务部执行。

零星材料计划→材料项目采购→库管入库（库管、工长、项目经理三签）→经营部审核（K3复核录入、经理审核）→财务部审核。

日常后勤等费用→项目经办人员签字→项目经理审核→经营部审核（K3复核录入、经理审核）→财务部审核支付。

2、主要材料报账流程：

材料计划→物资部采购→项目库管入库验收（库管、工长、项目经理三签）→经营部审核（K3复核录入、经理审核）→经营副总审批→财务部审核。

3、分包项目报账审批流程：

分包单位申报→项目部审核（主办工长、质检工程师、项目经理）→经营部审核（K3复核录入、经营部经理审核）→经营副总审批→财务部审核。

结算流程亦按此办理。

4、劳务公司管理：

劳务班组原则上由项目经理自行确定，集团公司经营部确定劳务单价；劳务合同由项目经理部草拟经营部审核，劳务公司负责人与劳务班组签订劳务合同。

劳务合同签审流程：

项目经理部草拟合同样本→经营部初审→分管副总裁审批→总裁批示→项目部完善合同→劳务班组签字→劳务公司签字→下发执行。

劳务单价确定流程：

经营部初定价→分管副总裁审批→总裁批示→下发执行。

劳务过程结算流程：

项目经理部造方单（主办工长、质检、项目经理三签）→经营部审核→分管副总裁签字→财务部发放。

劳务班组结算流程：

项目部提供结算工程量→劳务班组确认→经营部审核→分管副总裁审批→总裁审批→财务部发放。

合同外增加费用报批流程：

项目部提供增加工程量清单→经营部审核→分管领导审批（5万元以上需报总裁审批）→下发执行。

5、项目管理费（管理人员工资、行政办公费等）报账流程：

项目经办人员签字→项目经理审核→经营部经理审核→经营副总裁审核→财务部审核拨付。

6、经营性费用开支：

⑴、承接工程任务前发生费用由分管副总裁、总裁审签后进入工程成本；

⑵、生产过程中发生的小额经营费用，由项目经理、经营副总裁审签后（小于1万的业务费，需经办人报知总裁同意，单笔开支大于1万，需报总裁签字），报财务部执行，进入工程项目成本，按公司《费用报销管理办法》规定程序报销，由公司经营发生的成本，不计入项目成本考核，具体费用统计由财务部专人负责，严格保密。

五、项目经理应授权专人负责办理备用金借支，费用发生后按审批程序到财务部办理报账，备用金额度由总裁审批同意。

第二十七条项目部员工薪酬待遇问题

一、参与项目管理员工的薪酬待遇体现在三个方面：

月度工资、浮动工资、利润分成（年终奖金或项目奖金）。

项目部应确保浮动工资按公司现行文件造册发放。

二、员工工资标准按《薪酬工资管理办法》执行，项目部应尽量避免盲目攀比或同岗位待遇悬殊现象的发生，如有特殊原因需超出或降低公司规定的现行工资标准，项目部应拟订书面报告说明原因，经分管副总裁审签后执行。

三、当本公司员工在多个项目承担管理工作任务时，项目部应考虑不超过其岗位基本工资的50%比例给予岗位补贴，并依法合并缴纳个人所得税。

为了公平地计算项目成本，员工在多个项目开支工资时，可平摊到每个项目部成本里。

与现有制度相冲突时，按现有制度执行。

四、项目部应每月按时造册并上报实名制的工资表。

项目部在发放员工工资时应有本人领取签名，项目部工资发放表必须留存备查，以保证公司相关工资福利政策的贯彻执行。

五、年终奖金根据经营部年终考核由项目经理部造册发放，具体按上述办法执行。

第七章项目部考核与奖惩

第二十八条对项目经理的考核奖罚规定

一、项目经理作为公司正式聘任的项目工程负责人，在施工管理过程中，如经济指标及其他指标出现严重偏差，或建设单位提出更换项目经理的要求，公司有权予以调整，并解除所签订的“项目目标考核责任书”。

二、项目经理在施工管理过程中，应认真遵守公司的各项规章制度，并严格履行“项目目标考核责任书”规定的义务，否则，公司将根据其违纪行为的程度及给公司造成的损失，在其缴纳的风险抵押金、个人事业发展基金中扣罚，并追究其行政管理责任、经济责任及相应的法律责任。

三、工程成本亏损或给公司信誉造成不良影响的项目，其项目经理在五年内不得继续参与公司内部工程项目竞标。

第二十九条项目部其他人员奖罚规定

一、工程成本亏损或给公司信誉造成不良影响的项目，其被考核集体核心人员原则上在半年内不得在其他项目担任重要岗位职务，其他人员不得优先安排工作岗位。

二、工程施工管理过程中，因不认真履行职责、不服从工作安排、工作能力差、违章违纪等原因被退回，由公司人力资源部依据《员工招聘、聘用和解聘管理办法》做出待工、经济处罚或解除劳动关系处理意见，经分管副总裁批准后执行。

三、项目部集体承包成员在本项目部所发生工程质量、安全管理重大事故中为主要责任者，由此所产生的经济损失均本人承担。

必要时，公司可动用事故主要责任人所缴纳的风险抵押金及应分配的工程利润予以抵扣。

第三十条项目部奖罚规定

一、项目部应确保工程项目管理满足建设施工合同约定的工期、质量、安全及文明施工管理要求，如未达到“项目目标考核责任书”规定的要求应予以处罚。

二、项目在接受公司检查和考核时，因管理不到位受到的经济处罚，应主动向公司缴纳罚金。

三、工程项目获得的各种质量奖、文明工地奖按公司现行文件规定执行。

项目部按建设施工合同约定获得的进度奖或质量奖由项目部自主分配，分配标准应报分管副总裁审批，项目部未按建设施工合同约定完成工作内容应承担相应的处罚。

第八章工程盈利后的分配管理

第三十一条工程盈利后，项目经理组织被考核集体研究，按本组织各类人员所占股份实施利润分配。

第三十二条项目部股份制管理原则

一、股份的构成：

项目部缴纳的风险抵押金、项目部自行筹集的资金、项目主要管理人员的岗位责任、参与项目的管理