个人特质.docx
《个人特质.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《个人特质.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
个人特质
9
5.领导力的自我诊断
管理者为了更理想的发挥领导能力，平时就必
须不断努力磨练自己的领导能力。
因此正确地了解
自己是否发挥了领导能力，而且发挥到什么样的程
度，以设法在不足的地方，一项一项的进行改善是
十分重要的，下表为自我诊断的查核表，希望各位
能利用这查核表，进行自我诊断，一点一滴地努力
加以改善。
领导力查检表
不充分充分
1234
5
要求性
1.在工作上是否要求部属充分发挥能力
2.是否严格要求部属的工作品质
3.是否以严肃的态度面对工作
4.是否强烈要求部属达成目标
同理心
1.是否致力于部属的培育
2.对部属的感情或心情的动向很敏感
3.部属是否可以想说什么就说什么
4.是否注重部门内的人际关系
通意性
1.是否正确的向部属转达方针及计划
2.是否让部属了解整个公司的动向
3.对于部属能力及知识不足部份是否加
以指导
4.方针及计划若有变更时，是否迅速转
达
信赖性
1.决定事项是否实际实施
2.对于部属的疑问是否详细说明，直到
部属满意
3.对上级是否具影响力及发言力
通通e书网
31
4.部属对你的决定及判断是否信任
七、善用自身的特质
1.个人风格分析
何谓个人风格？
卡尔·荣基于对行为模式的研究，在1920年出版了“PsychologicalTypes”，介绍
个人在面对情境与他人时的四种基本行为模式。
卡尔·荣认为在遗传及早期环境
的影响下，我们的个人风格在学龄前便已建立。
有些人生来四种行为模式的强度差不多，此时我们称他手中没有“王牌”，意指
他在不断变动的环境中是一个有弹性、容易适应及感到舒适的人，为广大的人群
所喜爱，能够对别人以及他的工作伙伴，产生一种稳定性的影响。
没有“王牌”的人并不常见。
以扑克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都
有优势或弱势。
就让我们检视一下手上所拥有的牌的意涵，以及我们如何在工作
中运用它。
人们倾向于运用自己有优势的花色、避免自己相对弱势的花色，这是非常自
然，而且可以预期的。
当自己在某种花色具有非常强的优势时，人们会有过度运用该优势花色的倾
向，因为手上同花色的牌太多了。
人们倾向根据他们所拥有的牌，去评断他人。
因此，最中性（客观）的评估
者，将会是手中没有“王牌”的人。
特定的情况需要特定的花色，亦即我们的行为应该合宜于情境及我们正在面
对的人。
没有所谓的“好牌”“坏牌”，重要的是我们如何运用手中的牌。
在我们可以估算别人手上的牌时（不论伙伴还是对手），我们能够将手中的
牌做最有效的运用。
风格无所谓好或坏，而且每个人都具备四种风格。
有些人在某种风格上特别强势，
且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。
有些人四种风
格平均，较容易随时调适以配合他人。
重点不在您的风格组合，而在您对自我风
格的了解以及如何做最佳的运用。
通通e书网
33
计算您的得分：
请填入您给各答案的分数这是您的
风格类型
题号
12345678910111213141516
分数
合计
风格
类型
cabbbdcdabdacda---
分析型
bbcadcdbddadbbdc---
直观型
dcddabacbcbbaacb---
行动型
adaccabacaccdcbd---
人际型
四项总分：
分析论－分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的
直观论－有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、理想的
行动论－有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的
人际论－友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的
-------
160
←如果您的分数加总不是160，请重新计算。
-------
100
将左边方格的分数分别除以1.6，填入右边的圆圈中，加总分数应为100。
通通e书网
34
个人风格坐标图
行动论直观论
分析论人际论
1010
1010
20
2020
20
3030
3030
通通e书网
35
评量结果说明：
四种行为模式
卡尔·荣在他于1920年出版的“PsychologicalTypes”中，提出每个人都拥有直
观论、分析论、人际论、行动论等四种行为模式。
这四种风格深深地影响我们与
他人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及解决问题……简而言之，我们
的行为表现。
四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。
分数典型行为他人认为有效率的特质他人认为无效率的特质
直
观
论
○
话多但冷漠。
不亲切。
常会离题。
不在意他人的时间。
长于提出看
法与意见。
对一些决策或问题有
新鲜的想法。
比起执行既定事物，
较喜欢创造新的计划。
行动属于
未来式的、可能的。
原创性的
富想象力的
有创造力的
思绪宽广的
狂热的
理想主义的
机智坚定的
意识流的
不实际的
漫无边际的
充满幻想的
心思不集中的
矫揉造作的
与现实脱节的
武断的
不切实际的
分
析
论
○
“公事公办”但却缺少活力。
声
调没什么变化。
以有序的，测量
过的方式，逐项谈事情，巨细靡
遗。
有时谈话也有基本规则，如
“我们先谈您的事情还是我的事
情？
”极具兴味地解决问题与制
定决策，深思熟虑地衡量资料。
有效的沟通者
细心的
审慎的
权衡轻重的
稳定的
冷静客观的
理性的
会分析的
唠叨的
犹豫不决的
小心过度的
分析过度的
呆板无趣的
没有活力的
内敛且爱控制的
过分严肃僵硬的
人
际
论
○
温暖而友善，有时稍显过份。
似
乎不太会区分公事与私事。
询问
他人现状。
喜欢“闲扯”。
在做决
策或解决问题之前，想要知道每
个人的感受。
自然不做作的
有说服力的
同理心的
传统的
好问的
自我反省的
能让人倾诉心事的
忠实的
冲动的
操纵的
过分重视人的因素
多愁善感的
拖延的
自责的
造成冲突的
主观的
行
动
论
○
突兀，间断的。
能抓住重点，也
希望别人跟他一样。
打断别人的
交谈。
想要控制谈话的进行。
办
公环境呈现一种强势的气氛，通
常是一团乱。
缺乏耐性。
通常独
自做决策或解决问题。
实事求是的
果断的
起带头作用的
结果导向的
冷静客观的
具竞争性的
自信的
积极的
短视的
求取个人地位的
事必躬亲的
不思而行的
缺少对人的信任
跋扈的
傲慢的
缺乏耐性__
一、激励的困境
管理者的基本任务就是使成员朝向组织的目标
前进。
在早期人们认为所谓的激励就是胡萝卜和一
根棍子。
棍子的形式有很多种，例如直接的肉体攻
击、踢他屁股一脚，或者施以心理式的惩罚，例如
辱骂、讥讽等手段，这种方式可以产生「推力」，
但是其所造成的副作用却超乎管理者的预料之外，
部属开始破坏，让管理者防不胜防，于是胡萝卜的
理论开始取而代之，管理者改以金钱、升迁来诱使
部属努力工作，但是部属的胃口却像无底洞，永无
满足的时候，到最后管理者窘态毕现，例如每逢发
年终奖金时，工厂的品质就直线下降即是最普遍的
例子。
二、从人类行为透视激励
人类的行为不外乎满足需要，为了满足需求，
只要有足够的诱因，便能够产生动机引发行动，如
图所示，说明了人类满足需求的过程。
需求动机行动个人满足
组织目标达成
从这个过程我们可以得到几个结论：
1.每个人的需求各异
有人强调安全的需求，有人则希望获得尊重。
2.每个人的激励诱因各不相同
例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑战性的
工作，有人则希望提升自己的地位。
3.诱因若无法满足需求，则不能产生动机
例如达成工作目标只能获得口头嘉许而不能获得
升迁，对一个希望升迁的员工而言则毫无吸引力。
4.满足了个人的需求并不代表组织目标就能
达成
例如有些员工只求钱多、事少、离家近的工作，满
足了这类的需求并不意味组织目标可以达成。
三、员工的需求
1.需求的分类
从人类的行为中我们了解，一位管理者唯有掌握
员工的真正需求，才能激起员工的工作意愿，那
么员工的需求又有那些呢？
对工作环境的需求对工作本身的需求
希望有好的薪资
希望有职位保障
希望管理阶层对员工有诚
意
希望能有好的纪律
希望主管能了解他们个人
的问题
希望能与公司共同成长
希望能做有趣的工作
希望他们的工作能得赏识
希望他们对工作能有成就
感
通通e书网
67
所谓对工作环境的需求是指薪资、职位、工
作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的
督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，
对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满
足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单
只满足这些因素，却不足以激励出额外的生产
力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他
的工作。
对工作本身的需求则是指工作带给个人的
挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏
的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外
的生产力，这些因素也正是马斯洛（Abraham
Maslow）需求阶层理论的受尊重及自我实现的需
要
2.员工最需要的是什么
员工到底最需要什么，每个管理者都想知道答
案，根据国外的一份研究报告曾提出下列的数
据，从数据中似乎主管的看法与员工自己的想法
风马牛不相及。
排列等第
主管的看法员工自己的看法
希望有好的薪资
希望有职位保障
希望能与公司共同成长
希望能有良好的工作环境
希望能做有兴趣的工作
希望管理阶层对员工有诚意
希望能有好的纪律
希望他们的工作能得到赏识
肴望能了解他们的个人问题
希望能对工作有成就感
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5
4
7
9
6
8
10
1
3
2
这一份调查报告的结论引起许多的争议，但
是我们可以肯定许多人性共通的特点，可以用来
激励员工。
员工都喜欢被人公认自己在某些方面比别
人优越，而且，员工通常会在这些方面加倍努力，
证实自己的优越。
每位员工都喜欢主管赞扬其「绩效优异」。
虽然有些员工或许对公开的表扬会感到害羞，但
如果员工的工作绩效未获赞扬，员工一定会感到
失望。
员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的
表功。
有关工作上的成长发展、以及更佳的绩效
等，员工均希望自己是自我命运的主宰；因
此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公
司当局指派太简易（与自己的能力相比）的
工作。
员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，
员工希望回头回味自我的成就。
如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于
承担这项职责；相反的，如果一项职责只是
增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶
化，员工会厌恶这项职责。
通通e书网
70
就员工的工作动机而言，诸如政策、工作条
件、福利，甚至金钱等事项对员工的影响均
不会持久，而只有足以影响员工每天工作动
机的事项，才是最重要的因素；例如，恶劣
的条件是员工工作动机的障碍，可是如果恶
劣的条件不存在，仍不足以激励员工。
主管的赞赏、地位、以及成就等，对员工有
迅速且强有力的影响，但尚不足以发挥持久
的激励作用。
责任及工作的本质虽不是强有力的影响因
素，但却可持续发挥激励作用。
员工都希望达到主管的期望，如果主管认为
员工会失败，员工很容易会失望；如果主管认为
员工会成功，员工很可能会缔造佳绩。
通通e书网
71
四、二项互相冲突的需求：
挑战及安全
在生命的初期，我们必须依赖他人
来满足自己的需求，无论是食物、保暖
、或不受伤害等，所关心的全是关于自
己生理上的安危。
随着年龄之增长进入
青春期后，在外地上学、暑期打工、学
开车、外出旅游，约会等，每项活动都
是一种挑战，但基本上父母亲仍负责
着我们在各项活动上的安全。
接着我们自学校毕业，踏入就业市场，对许多人而
言，安全的需求不再那么重要，我们所想要的是挑战：
找到工作的挑战，寻找合适对象结婚的挑战，工作发展
的挑战等。
而当我们开始建立自己的家庭后，则开始承
担了更多在安全需求上的责任。
除了食衣住行，还有诸
如贷款、学费、医药费的支出，安全需求的满足在我们
的收入和体力支配上，占有愈来愈大的比例。
而退休后晚年的生活呢？
对某些人而言，良好的健
康状况及优渥的退休金能让他们有能力再接受新的挑
战，例如：
旅游、园艺、嗜好、手工艺、结交新朋友等；
但有些人却因为身体不好，加上收入不够，使得「安全」
的需求成为每天最关切的事，例如担心自己的健康或是
不知道晚餐在何处的问题。
前年中间年后年
成长期
维持期
衰退
六、激励的要点
主管在运用激励时必须谨慎，因为激励运用不
当，小则收不到预期效果，大则适得其反，所以主
管在使用激励时可以参考底下几个原则。
1.强度原则
也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量
也要够才行。
2.间断原则
一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，
认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时
要变换项目。
3.竞争原则
激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过
竞争，奖励表现最好的人。
通通e书网
76
4.立即原则
当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，
否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，
都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。
5.平衡原则
激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部
属会感到得来容易并不值得珍惜。
6.对人不对事原则
激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件
是单一的，但是态度却是永久的。
7.可能实现原则
激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部
属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最
为恰当。
通通e书网
77
8.反应原则
让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努
力与工作成效之关系。
9.创造原则
部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提
升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的
创造部属的内部需求。
升级会员 