企业集团的体制改革.doc

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企业集团的体制改革

体制改革是解放生产力、发展生产力的重要举措，它孕育着一场大革命。

国家体制改革是建立社会主义的市场机制，国企改制是为适应市场机制，企业集团改革前管理体制是沿用前苏联高度集中的工厂制管理模式，这种模式对建厂初期曾经起过非常积极的作用，但随着社会经济的发展、改革开放和条件变化，日益暴露出其严重的弊端。

机制不活、机构臃肿、冗员过多、权责不清，所有这些弊端导致企业经济效益不高，产品缺乏竞争力．不能适应社会市场的需要。

改革开放以后，企业集团此起彼伏的曲折经历，不断向我们敲响警钟。

不进行体制改革，企业就不能生存和发展。

为此，企业进行了长达十年的体制、机制改革。

在这十年当中共进行四次有重大意义的改革：

岗位测评、企业公司的组建、全员合同制、体制改革，每次重大的改革都给企业带来巨大的变化。

岗位测评打破了旧的工资分配制度，实行了以岗位工资为主的分配机制，重新激活了广大职工的积极性；实行全员合同制破除了旧的用工方式，盘活了人力资源，使人力资源与资产资源得到充分组合；而企业公司的建立，从管理体制上彻底打破了原有的工厂式管理体制，按照《公司法》建立了新的管理模式，朝着建立现代化企业制度的方向深入发展。

尤其是96年企业体制的建立，组织结构、管理职能、机构设置都发生了巨大变化。

很多同志都把这次改制工作称为：

是继往开来的大转折，也是关系企业未来的大改革。

人事部的全体同志在公司、部领导的带领下参与了组织、实施这项工作。

一、转机换制与机构改革

体制改革必须进行企业制度创新，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则去探寻改革的思想。

92年的岗位测评、93年企业改为公司、95年的全员合同制，都没有触及企业制度的根本问题，无论加强管理、进行内部整顿，未能标本兼治。

96年初当全员劳动合同制工作结束时，企业领导就给我们提出这样的课题，国有企业体制陈旧、机构庞大、冗员过多，是不争事实。

如何开辟企业创新的路子，是搞劳动组织工作的同志面临的最大挑战，我们必须从体制改制入手，达到走向市场的目的。

改制不是简单地减少几个部门或是减少几个人，而是一个复杂的系统工程。

必须首先弄清“改什么”和“怎么改”的问题，然后才能在实践中创造性地实施体制改革、制度创新。

带着这样的课题，我们组织了一些专业人员及专业厂的领导共同考察了一些兄弟企业的改制做法，学习了他们的一些先进思想和管理理念。

如集团在体制改革方面，从机构改革、职能调整入手，转机换制取得了很大的成绩，他们三年迈出三大步，减员30%，为走向市场赢得了时间。

企业公司怎么办，我们组织一些专家和管理部门结合企业实际进行了深入的探讨，认为体制改革工作必须从机构、职能调整入手，从组织框架上来构筑企业集团母子公司体系。

在改革中我们大致经历了以下三个阶段。

1.方案的出台。

企业公司组织机构重组方案从酝酿准备到确定历时一年多。

96年河北省委、省政府确定企业公司作为建立现代企业制度的试点企业，并于当年7、8两月相继通过了省、市两级政府的论证、批复。

根据公司领导的指示和实施方案的进度要求，我们从96年9月份开始，机制改革工作小组，对公司体制下企业内部的组织结构和机构设置进行了较长时间的、多方面的调查研究工作。

一是考察了解了国内一些改革试点企业的具体做法；二是借鉴对比了国外一些集体公司的管理方法；三是通过回顾总结几十年计划经济体制下国企内部组织结构的演变，研究分析了企业公司现行组织机构的利弊，统一了思想，大胆地提出了一些设想；首先打破了工厂制组织形式，将一些专业厂、分公司变为利润中心，有自己的主导产品，有自主经营权，直接面向市场。

其次，加大分离社会服务职能，将这些单位办成为企业服务，也为社会服务的三产企业。

打破管理机构臃肿，职能繁杂的行政式管理布局，构筑母子公司管理体制。

随着企业的成立，股份公司的上市，改革的进程进一步加快。

在此基础上，我们以公司体制的组织理论为指导，以《公司法》为依据，从国情和厂情的实际出发，采取“总体设计，分步实施，积极过渡，逐步到位”的方法，提出了母公司组织机构的设置框架。

根据公司办公会最初几轮的讨论意见，在96年12月27日召开的公司97年度工作会的预备会上，第一次就公司化组织管理体制改造的要点和思路向企业领导提出。

97年上半年，工作小组按照公司主要领导的要求，就组织机构设置及主要职能划分的合理性和可靠性，进一步广泛征求了各有关部门和各方面专家的意见。

又经过多次反复论证、修改，最终形成了企业企业职能部门机构重组方案（七部一室一中心及各自的主要职能）。

在形成这方案的最初阶段里，深刻地体会到，实行公司化改造没有现成的经验和模式可以借鉴和照搬。

实施公司化改造的过程，既是一个不断挣脱传统管理模式和传统管理观念的束缚，贯彻实事求是、解放思想、一切从实际出发的思想路线的过程，也是我们在实践中不断学习理解现代企业制度的基本特征，探索和把握公司体制运行规律的过程。

作为一个由工厂制向公司制转变过程中的一个过渡性的组织机构的重组方案，在公司党委、总部的支持下，在讨论制定过程中，我们既坚持了体制的创新性，又考虑了历史的继承性；既坚持朝着规范的公司体制的最终目标，也兼顾了立足现行的企业管理的基础条件；既体现了企业的本质特征的要求，又尊重了社会环境的配套程度。

因此，应该说，这个方案的出台是积极稳妥、谨慎行事的，对下一步的具体操作是有信心的。

2.思想理论准备。

把几十年形成的工厂制转向公司制，突破口选在哪里，最初是选择在设部归口上，即对原有十几个职能处（室）按照先上后下，先易后难的原则，对企业机关管理部门实行职能调整，先规范管理部门的职能，程序运作，再把二级单位逐步改制成具有法人地位的经济实体。

对此一些领导和专家表示出忧虑：

诸如整体优势、工艺管理薄弱、生产组织混乱等问题，会影响企业的生存于发展。

认为最妥的办法，实行一个机构两块牌子，待条件成熟后在逐步改造。

是真改，还是假改，认识不统一，改革一时停顿下来。

在企业领导的指示下，按照摆事实、讲道理的方法，从提高广大职工思想认识着手，我们开展了大讨论。

首先是从规范合资企业、物业公司、装备公司运作开始。

通过调查座谈了解，给我们两点启示：

一是实行公司化改造不应该只是换换企业名称和牌子，而应该是真正实现机制的转变，这种转变在很大程度上取决于各级领导观念的转变。

必须要从传统的工厂制转变为规范的公司制管理，依法界定决策层和经营层各自的权利，做到权责分明，并认真履行，否则是很难规范运作的；二是在实行公司化改造过程中，必须结合企业的实际，注意发挥整体优势，这样才能走出一条符合企业特色的公司化改造之路。

历时半年多的时间，我们写出了《关于企业企业建筑机械有限公司等合资企业规范运作实施办法》、《关于企业企业物业管理有限公司实质性运作的意见》和《关于装备公司改制工作的意见》。

以大量详实的事实根据，来说明改制工作的重要性、必要性和紧迫性。

97年6月企业股份公司上市的成功，标志着企业改制工作进入了一个新的阶段，也给机构重组带来的契机。

企业领导在不同的场合多次强调：

如果不抓住这次机遇，我们还有什么机会和时间来转机换制呢？

此时，我们也进行了大量的测算，按照时间进度，拟定了职能分解表和人员分流表，积极地做了实施准备工作。

98年初，企业总部召开了机构重组和减员增效工作动员大会，宣布企业机构重组、减员增效工作全面启动。

在会上党政主要领导就当前转机换制工作发表了重要讲话，并宣布了各新组建的部（室）的主要负责人，从此机构改革工作驶入了快车道，进入了实施阶段。

3.组织实施。

有了理论知识和思想准备，实施工作是按两个阶段进行的。

在第一阶段里，首先进行了设部归口。

按照《中国企业集团有限公司董事会关于组织机构设置的决议》制定了框架，组织了一些有关专家，就原来大大小小200条管理职能筛选、归结为100条职能。

将原来16个处、室，归并为七部两办，并在机关人员中实行了全员下岗，考核考试竞争上岗。

由于组织得当，准备较充分，各项工作进展得比较顺，也达到了预期目的。

第二阶段用二年的时间，逐步把职能调整到位，使处、室1661名人员，压缩为300多人。

随着国家机关机构改革方案的出台，再一次把企业原定体制改革工作三年到位的设想提前到一年内完成。

98年5月份企业主要领导在办公会上明确表示：

机关职能的调整，职能的界定年底到位。

我们按照指示精神，在原定职能的基础上，又作了大幅度的调整。

我们一方面积极调整方案思路，一方面着手起草《非管理部门分离方案》，对计量、基建、检测、新闻、车队、文印等部门实行了分离。

5月28日及时下达了《中国企业集团有限公司职能部门进一步调整压编减员工作的意见》，就新组建部（室）职能调整的意见及定编定员意见下达给各部门。

这一系列的举措，再一次引起了不同的反响。

不少的专家，领导对本就很薄弱的工艺管理、生产管理以及整体优势等问题再次表示出忧虑。

甚至在公开的场合，就提出各种各样的质疑。

的确，我们的公司与国外的公司不同，企业是由一个完整的工厂改造成一个相对独立的母子结构，这种风险是谁也承担不起的，但这又是改革的必由之路。

面对这种压力，我们学习了国家机关改革的有关报道，提高认识，增强信心，它同时利用宣传舆论工具向广大职工宣传公司改革的深远意义，深入基层了解收集情况，及时向公司、部领导反映。

正如企业领导在回顾这段历史时所说的：

“我们预料，体制改革其中大多数问题都会涉及到母子公司之间的集权和分权的关系问题。

因为实行公司体制，由原来的集权管理转变为今后的‘集中决策，分权经营’的管理，能不能从公司的实际出发，处理好集权和分权的关系，找准集权和分权的适度点，始终是影响和衡量我们这次体制改革和机构重组成功与否的一个关键环节和评价标准”。

解决这个问题涉及到很多方面，但其中有一个原则，就是目标管理原则。

就是在考虑公司组织管理体制设计时，根本的着眼点就是有利于公司总体经营目标的实施，有利于公司整体优势的发挥，有利于子公司真正承担起资产经营的责任，真正成为“四自”的主体。

这“三个有利于”应该成为我们在处理集权和分权关系问题上的一个需要遵循的原则。

我们正是遵循了这个原则，经过多次反复，基本上界定了各部门的主要职责，使大部分部门完成了职能交接工作。

也正是由于提前出台了《非管理部门分离方案》，采取成立再就业中心、社会保险事业服务中心等措施，才使得机构改革工作得以顺利进行。

二、社会职能剥离

集团办社会是传统体制遗留的问题，体制改革必然要涉及到原有物业公司、医院、学校等单位如何分离，这个问题解决不好，必然会制约改制工作的深入进行，加重企业改制后的负担。

因此，上述单位分离工作必须实施重大突破。

从90年以来，我们经历了艰苦卓越的努力，积极寻找一种稳妥而可行的办法。

但由于历史的原因，使分离工作受到了很大影响。

其主要原因是：

第一，政府接纳企业移交“社会职能”的能力有限。

洛阳属于工业城市，企业的物业、医院、学校有上千个，接收这些单位无论从财力上还是从管理上都无法承担。

因此，企业“社会职能”分离和其他企业一样只停留在内部费用承包或模拟法人运作；第二，广大职工不愿脱离对企业的依附关系，担心划归地方后，收入水平会下降，原有的福利也无保障。

对于吃惯了“大锅饭”从未经历过市场竞争洗礼的职工来说，分离无疑是一种压力和考验。

多年来企业每年都要为承担社会职能负担几千万的费用，给企业发展带来沉重的包袱。

因此，无论有多大困难，分离工作必须尽快解决。

鉴于上述问题，企业采取了过渡性“变通”措施，即1996年总经理提出：

“先分、后理、再离”的基本思路。

根据这个思路，分离工作采取了以下方法步骤：

第一：

分类实施。

对分离单位根据不同的性质和特点，分批分期采取不同的政策和方针，促使其经营机制的转变。

对有一定的市场环境和基础、经营项目相对独立、市场开拓能力较强的单位，按子公司进行改制。

对虽已具备以上条件，但经营项目与集团生产经营关联、对外市场开拓较弱的单位，按照模拟子公司进行改制，待条件成熟后，再改制为具有法人地位的经济实体。

对暂不具备以上条件的单位，按照集团内部经费核算单