房地产企业的发展战略研究.docx
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房地产企业的发展战略研究
房地产和零售企业集团的发展战略
一、房地产企业集团的定义与特征
房地产企业集团是为了实现资源聚集整合优势和经管协同优势，围绕房地产行业的多个法人联合体组建的集团公司。
房地产企业集团的本质是：
最大限度发挥房地产集团公司的资源一体化整合优势与经管协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场市场的竞争优势。
房地产企业集团的基本特征归纳如下：
其一，房地产企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与经管协同性，包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享有优势、经管协同优势，以及通过上述资源优势而生成的集团整体的竞争优势，知识共享水平是房地产集团企业经管水平的标志。
其二，要达成资源整合与经管协同效应，母公司、子公司以及其它各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，通过共享集团品牌和知识，在产品规范化水平上一致，实现协调有序的进行。
麦当劳企业集团是工业文明的产物，之所以发展到今日的规模，是因为企业以输出品牌和知识为主，实现了企业营业方式的根本转变。
其三，以企业集团价值最大化为出发点制定规范，包括集团组织章程、发展战略、经管政策、经管制度，尊重成员企业个体利益最大化。
其四，企业集团将分布在各个角落的知识通过组织学习能力的形式进行交流，知识的内部转移速度比企业集团间知识传播速度更快，有利与提高应变能力和创新能力，由于默会知识模仿的难度较高，拥有专利较多的企业集团一旦在行业内构造了知识壁垒，其它企业很难与之竞争，因此，企业集团形式有利于向跨国公司形式发展，有利于增强国家的竞争力。
企业集团的组织形式要求具有较高经管水平，成败的最基础因素在于能否确立两条交互融合的生命线：
以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的经管控制线。
内地房地产企业集团规模普遍较小，例如万科企业股份公司、合生创展集团公司、万通企业集团公司，开发规模在几十亿到百亿。
香港房地产企业集团规模较大，例如新鸿基、新世界地产集团资产过千亿，已经进入世界５００强。
二、企业集团战略研究的最新进展
１９３８年，美国经管学家chesterI.Barnard将美国制度经济学家John.R.Commons的战略因素引入到企业经管，这是早期战略思想阶段；１９６５年安索夫出版了第一本有关战略的著作[公司战略]，标志古典战略理论诞生，在７０年代以前是企业战略的主流。
８０年代美国哈佛大学的MichaelE.Porter教授把产业组织理论引入到企业战略研究，提出竞争战略理论，８５年出版《竞争优势》一书，这是竞争战略理论阶段的标志。
北京工商大学张延波教授重点研究了企业集团的财务战略，财务风险经管水平直关系到房地产企业集团寿命。
复旦大学余光胜博士提出以创新未来产业为核心的战略理论新范式，要求企业拥有构想未来的产业洞察力以及将产业构想变成现实所要求的核心能力。
王志纲工作室是国内最早从事房地产企业集团发展战略的企业，起初从事房地产大盘工程开发战略，而后研究房地产工程开发模式，最后从事房地产企业开发战略研究。
中国科学院数学与系统科学研究院范金在其博士论文中，系统研究了《可持续发展下的最优经济增长》。
这篇论文给我们启发是，人类面临人口、环境与土地资源等瓶颈，国家要追求可持续发展，房地产是消耗资源较多的行业。
企业是国家的核心竞争力，房地产企业肩负可持续发展的重任。
浙江大学项保华教授提出战略理论的三问题（业务是什么？
应该是什么？
为什么？
）、三假设（外部环境：
符合实际；使命目标：
上下共识；内部实力动态发展。
）、三出路（特色：
以独特性赢得顾客；取舍：
权衡利弊作出抉择。
组合：
多个环节配合密切），对战略经管艺术进行了深入研究，研究重点放在持续竞争优势建立、业务组合演化选择、市场竞合互动对策、内部配套经管措施。
北大博士周松波系统研究孙子兵法与企业战略，于２００３年出版《商战新论—对抗的智慧与企业战略》一书，将孙子兵法与企业战略分析、规划和实施进行系统研究，将企业兵法提升到一个新高度。
２００３年北大纵横经管咨询公司总裁王璞带领公司同仁，系统归纳了企业战略咨询的实践经验教训，主编了国内有影响的《战略经管咨询实务》。
２００４年，北大博士姜汝祥将企业可持续增长战略研究提升到一个新的高度，作者详细研究世界５００强公司与中国一流公司的差距，指出中国企业在战略认识和战略实施与国外的主要差距；作者比较分析东西方商业文化差距，明确指出国内企业在基本功方面，全球化企业理念方面，核心竞争能力与国外最优秀企业的具体差距，坦率批评中国企业家的权谋文化与真正企业家精神的格格不入。
作者研究角度是企业领导人如何分析制订正确的企业战略，如何在战略实施方面练好基本功，培育杀手剑，真正能够带领企业走向可持续发展之路。
三、房地产集团公司的发展战略选择
亚洲金融危机宣告了韩国大企业盲目多元化战略的破产，通过大企业之间的专业化重组，韩国企业采用专业化经营战略，韩国大企业开始摆脱财务危机。
专业化战略值得内地大多数房地产企业关注。
专业化战略的功能效应如下：
１．专业化是一种最具成效的发展战略，专业化经营有利于形成规模经济和核心竞争基础。
与香港企业相比，内地房地产企业规模普遍偏小，远远没有达到规模经济发展水平，因此在相当长的历史时期内，只有专业化经营水平提高了才具备从事多元化经营的基础和资格。
万科的董事长王石多次强调，自身开发规模太小，与香港地产企业规模相比，自己规模很小，与世界５００强相比，经营经管水平差距更多，根据企业所掌握的资源从事多元化经营难以取得良好效果，通过在地产转化化领域耕耘，万科企业利润变化情况如下：
２．专业化经营有利于缓解企业资金压力，专业化是一种风险最小的投资策略。
深圳万科企业股份公司是一家房地产上市企业，万科的企业发展战略演变轨迹，从多元化战略到专业化战略。
实行地产专业化经营战略以后，万科卖掉了怡宝公司，推出２纯净水公司，而后又出售了业绩颇佳的深圳万佳百货，集中资金突出地产主业，万科房地产工程开发规模稳步加大，企业经营风险下降，以四季花城工程为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市，降低了工程开发成本。
王石认识到万科尽管在全国成功落实了四季花城等系列品牌连锁开发战略，赢得比较竞争优势，但是在房地产住宅地产领域并没有赢得核心竞争优势，在商业房地产领域，也仅仅涉足社区商业物业，也没有赢得核心竞争优势，万科企业集团在房地产开发领域的潜力巨大。
投资与经营的专业化并非等同于产品或业务工程的单一化。
多元化战略：
美国通用集团的典型的多元化经营企业，其产品种类繁多，经营范围遍及全世界。
通用成功的关键是在行业占据领导地位，不能占据领导地位的企业通常出售。
通用形成了积极进取得变革文化，企业经管效率高，通用的企业文化得到集团广泛认同，通用拥有一批世界级的优秀企业家群体，杰克.韦尔奇在企业变革与人才培养方面取得巨大成功。
海尔集团具有典型的多元化经营特征，从家电领域进入金融领域，后来进入房地产住宅设施，延伸海尔在家电领域的优势，家电与地产存在配套关联，金融业务的开展，增强了企业集团的融资能力，房地产住宅设施—整体厨房何电脑手机等都是资金需求比较大的企业。
海尔集团总裁张瑞敏极力倡导海尔企业文化，熟练运用无形资产品牌地成本收购同类企业，更重要的是海尔企业文化深入人心，培养出一批认同企业价值观念的职业经理人，因此，海尔进入房地产设施开发领域优势明显。
两个企业集团的共性特征是：
由知识、技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用而生成的核心能力这一强大的能量支持体系。
四、房地产企业集团的扩张与收缩战略
房地产企业集团的扩张是企业发展的要求，特别是在沿海发达地区，人口多，房地产市场广阔，企业扩张是一种明显的趋势，华南板块就是一个突出代表，主要扩张形式是大规模圈地，开发大盘，其中祈福新村开发面积达到４３０万平方M。
香港新世界地产集团依托香港雄厚的资金与开发经验，开发华南新世界花园也达到７０万平方M。
选择正确的扩张战略关系到房地产企业集团的命运，正确扩张战略必需满足如下条件：
１．扩张战略必须满足有效市场需求，如果类似华南板块的大盘开发没有有效市场需求，那么巨额开发自己的积压，财务风险将急剧增大，可能导致房地产企业的破产。
新世界等老牌地产商选择旧城区大规模改造，就是一种稳健开发战略，因为就城区市场需求比较可靠。
２．扩张战略需要经管水平的同步提高，只有及时补充优秀经管人才，保障房地产工程的质量水准和服务水准，企业才能可持续发展。
３．扩张之前，企业领导人必须考虑扩张行为建立在土地资源用途合法基础上，必须考虑企业偿债能力与赢利能力，拒绝赌博式决策心态。
盲目扩张是房地产企业失败的主要陷阱，企业扩张是一把双刃剑，如果在扩张中不顾财务风险，可能由于财务危机引发企业破产。
１９６１年香港西环地王寥宝珊先生，由于购买地盘兴建物业过快，资金用尽，其旗下银行存户挤提，令寥宝珊在巨大压力下，引发脑溢血身亡。
收缩的目的是集中企业资源，通过转让股份，破产企业等多种手段，降低企业负债率，退出不具有竞争优势党的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业价值最大化。
收缩战略成功的典范：
深圳赛格集团是由深圳工业局电子总公司改制而成的一家企业集团，1992年，集团资产负债率113%,集团已经处于破产边缘。
从1993年开始，赛格集团董事长王殿甫收缩战略，通过大量出售2/3不具备行业竞争优势关联企业和参股企业，分批收回大量资金达２亿元，这些资金集中注入到集团的优势工程，例如电子制造业的赛格中康玻璃的玻壳工程，赛格大厦等房地产工程，赛格集团资产负债率下降到６８％，赛格股份公司和赛格中康玻璃两家公司成功上市，赛格集团重新焕发了活力。
先收缩兵力，握紧拳头，然后在主导产品与主导产业投入优势兵力，对于收缩战略的应用，王殿甫给我们上了一堂生动的战略课程。
房地产行业存在比较明显的周期性，在房地产开发繁荣时期，可选择扩张战略。
由于繁荣时期利润较高，很多非房地产业企业投资房地产工程，行业利润降低后，出现房地产萧条，企业集团可选择收缩策略，发生亏损的企业被迫退出房地产业。
与雄心勃勃的扩张战略相比，收缩战略是优秀领导人应该掌握的本领，学会培育核心能力，学会在完全市场经济条件下公平竞争中取胜的本领才是企业领导人迈向企业家的转折标志。
五、企业战略决策失败与决策转变
房地产企业决策失败的后果是导致房地产企业倒闭或离开房地产业，房地产企业战略决策失败的主要原因是：
1.公司治理机制不合理
独断体制和内部人体制是决策失败的温床，健全的决策机制是建立在智囊团参谋意见、利害相关者意见、董事会成员意见基础之上的。
例如具有丰富市场经验的专家等作为独立董事进入董事会，他们的经验与知识帮助ＣＥＯ降低决策失败机率。
2.忽视顾客需求的导向错误
房地产工程中一旦发生错误的市场定位，失去顾客，意味者大量资金的积压，企业缺乏现金流而后失败。
3.资源短缺或资源整合能力不强
正确的战略决策需要资源支撑，由于国内房地产企业本身实力不强，在房地产业经营规模偏小，盲目多元化，分散了精力，过度多元化扩张超过了企业资源的边界，从而将企业拖垮。
专业知识是房地产企业最重要的资源，对于巨人大厦资金资源短缺并不是最主要原因，既使资金充足，巨人大厦的市场前景也是不妙，失败的种子在决策时候已经种下，决策层对于房地产知识的缺乏是导致决策失误的关键。
４．统帅失误
房地产企业统帅是企业的指挥员，房地产企业营业规模达到１００万平方M以后，企业决策者由于决策复杂性增加，如果独断专行或犹豫不决，往往容易发生决策失误。
个别企业领导者忙于演讲，向他人传授企业先进经验，对用心经营企业心不在焉，非常容易出现决策随意性。
既然战略失败的原因已经明晰，预防、防范战略失败就是一个非常重要的课题，具体措施如下：
1.要求始终采取有效的战略分析措施
战略风险分析是指在决策之前最大限度发现可能失败的缺陷和障碍反面信息。
2.抛弃帝王将相的权谋文化，以积极的心态面对失败，善于将个人远景渗透到组织的血液中。
战略决策失败后对于决策人的打击是巨大的，需要在惨重失败后，认真学习，接受同事与同行专家的批评意见，真正明晰失败的原因，制定个人和企业员工具有共同奋斗理念的战略目标，找出自身经营知识与能力的不足，而不是盲目创业，重复失败。
采用积极的心态，好比是飞行员从失败的螺旋中将飞机改平，沿着正确的航向前进。
古今统帅，都善于从失败中汲取经验教训，例如陈毅元帅就是从中央红军的严重战略失败中归纳总结教训，成功坚持了三年南方游击战争，胜利地带领游击队走向抗日主战场。
日本八百伴集团的总裁和田一夫失败后，遭受巨大的打击，他以日本人的顽强认真精神，闭门思过，认真归纳总结教训，从邓小平三起三落的失败再成功案例中汲取经验，重新创业，向不景气的日本企业提供经管咨询服务。
巴顿将军说：
“真正的成功者不是一个人身处巅峰之时，而是当他从顶峰跌落到低谷后重返巅峰的反弹力。
”
3.提高企业决策者个人素质，优化决策层知识结构，建立科学的公司治理机制。
通过百年企业长盛不衰的比较研究，长寿的企业具有正确的战略思想，鼓励培育优秀的具有较高职业道德的员工，鼓励为人类作出贡献。
急功尽利的战略思想是导致企业寿命较短的基本原因。
中国企业的战略大多是企业总裁战略，企业总裁战略对于企业初创是快速成功或失败的加速器，当企业规模扩大以后，需要建立业务增长机制，通过企业制度安排，将团队个人的努力引导到愿意自觉实现企业愿景上来。
优秀决策层能够通过学习制定正确的战略思想，统一企业领导者与员工的思想，与世界一流企业对比，逐步建立企业核心竞争力。
4.建立学习型组织，挖掘员工创造性思维，通过比对手学习得更好更快构筑知识竞争优势。
我国房地产企业历史较短，在探索中遇到战略挫折是非常正常的关于在于及时实施战略转变，取得战略主动权。
万达集团就是一家成功实施战略转变的企业。
2000年5月以前万达集团是一家涉足多个行业的企业集团，资源分散，企业发展速度缓慢，2000年企业销售额较小。
万达集团在2000年5月做出了非常重要的决定，就是调整万达集团的产业结构，最终明确了以住宅和商业房地产开发作为集团发展的两大支柱产业，并对其它产业做了相应的调整。
从非关联多元化转变成基于核心能力的有限多元化，万达集团的转变非常及时。
2001年万达集团在长春开发购物中心取得成功，通过该案例万达集团坚信新战略是符合客观实际的。
2001年万达集团住宅销售额突破30亿元，集团总销售额达到40亿元。
2002年是万达集团高速度跨越式发展的一年，是“腾飞”之年。
房地产业务发展到了北京、上海、天津等18个大型城市，大洋百货开了五个店，万达集团总资产已经达到100亿元，并且保持着较低的负债率，集团年销售额已经突破了80亿元。
２００３年万达集团在商业房地产开发方面依旧快马加鞭，在商业地产开发与销售方面继续取得成功，在商业经营方面出现沈阳万达广场规划严重失误，导致中小业主利益受到损害。
尽管万达在提倡百年企业发展远景目标但是，他的发展战略实施能力出现问题，特别是与世界优秀百年企业相比，战略思想上出现偏差，如果这些偏差不能从战略思想上纠正，不能再战略实施上落到实处，与消费者和顾客利益的冲突必将导致企业的不可持续增长局面。
六、动态竞争条件下的战略思维模式
９０年代以后，西方经管学者普遍将经营/竞争战略的研究重点放在以下两个方面：
１.环境变化对行业内部竞争的影响。
２.行业内部主要竞争对手之间的竞争。
西方经管学者在动态竞争战略方面推出两本专著：
①1994,RichardD.Aveni主编的[Hyper-competition:
managethedynamicsofthestrategicManeuvering]
②1996年GeorgeS.Day,DavidJ.Reibstein合编的[WhartononDynamiccompetitionstrategy].
蓝海林教授归纳西方学者观点，归纳总结动态竞争主要具备如下几个特点：
１．竞争对手之间得战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争与营销战略的决定因素。
２．任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的。
而不是可以长期保持的。
３．动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点，其中的每一个竞争对手都想不断建立竞争优势和削弱对手得竞争优势。
４．竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
加入ＷＴＯ以后，外资进入中国房地产市场加快，政府出台的土地出让政策，加速淘汰规模小效益差的房地产企业；同时外资房地产企业等加快投资步伐，国内发达地区房地产企业加速向内地房地产投资，房地产企业之间竞争加剧，不同企业之间在竞争中互相学习，房地产企业集团竞争战略模式发生改变：
第一，动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。
第二，过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，然后对手在博弈中增强学习能力，优势发生变化或逆转。
第三，静态条件下，制定竞争战略的目的是保持长期竞争优势。
而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是创造新的竞争优势，特别是善于利用多个学科优势，通过知识壁垒加大对手抬高竞争的门栏。
第四动态竞争条件的分析方法不同于静态分析，把博弈论和行为科学的分析方法用于对竞争对手的行为和反应的分析；把联动分析方法用于对竞争对手的分析；运用情景描述、战争虚拟现实游戏和仿真分析等方法运用于竞争战略评价与选择。
第五，在动态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为与效益的影响和企业的资源条件；而在动态竞争环境下，人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。
根据动态竞争战略指导思想，茂业集团制定了房地产与零售业同步发展的竞争战略，在与深圳同类竞争对手的竞争中脱颖而出。
在深圳特区成长起来的茂业集团，已经走过八年不平凡的奋斗历程，如同在沙滩上走过的清晰脚印，茂业集团的发展完全凭借严谨细致的实干精神，凭借领先同行的市场理念。
1997年香港回归，茂业集团满怀创业激情推出茂业百货商厦，作为东门百货旗舰走向零售业市场，房地产商经营百货业失败率极高，甚至血本无归。
这是因为百货业投资回收周期较长，人力资本投入巨大，工作强度大，竞争空前激烈，利润微薄，茂业百货开业之初亏损1000万元，公司领导大胆改变经营思路，降低成本，在女装经营特色方面下功夫，成功实现扭亏为赢。
它是深圳商业房地产投资成功的典范，2001年经营利润达到1.4亿元，东门茂业百货奠定了茂业集团百年大业的根基，实干务实的茂业人成功探索出商业与房地产同步发展的茂业新模式，通过房地产为百货业连锁经营提供新空间，通过百货的发展为公司创造更多现金收益，提升房地产价值。
苦心经营，在态竞争中谋求企业发展的独特优势，茂业集团成功走出一条新路。
茂业集团发展商业地产的差距：
１、在零售领域具有比较优势，在全国零售行业没有取得核心竞争优势，即使在深圳本地茂业百货尚未建立可持续发展的业务增长机制，尚未形成良性的企业经管文化，企业领导确定的远景尚未统一员工的思想。
２、在竞争策略方面，除了营销价格战，对于品牌、渠道竞争与商业物流等其它手段尚未熟练运用。
３、茂业集团充分挖掘了商业地产的选址经验，善于利用地理优势，还需要挖掘知识竞争优势。
事实上，面对知识经济浪潮，房地产企业构筑新的竞争优势要依靠知识创新，要保持长期的竞争优势更需要知识创新，只有具备比对手更快的学习能力，只有走知识创新的可持续发展之路，才能建设百年长寿的房地产企业。
七、可持续发展的企业集团战略—知识创新战略
地球变暖，荒漠化严重，沙尘暴已经袭击首都北京，我国生态环境呈现局部治理整体恶化的趋势，由于环境恶化导致癌症等疾病发病率升高，人类在破坏自然环境的同时遇到极大的生存挑战。
从６０年代开始科学家与政治家开始对人类与自然的关系开始重新认识，各国在可持续发展方面加强国际合作，达成许多共识：
人与自然世界的高度相关的统一体，人类作为地球生命物种利益的代表者，作为生态环境得经管者，作为进化的引导者，具有维护、发展、繁荣、更新、美化地球的责任。
倡导人类应该在促进生物圈的稳定与繁荣的基础上改造和利用自然，在谋求人类利益时要尊重和保护自然。
可持续发展不仅是政府的责任，而且也是房地产企业的责任。
由于房地产工程直接占有土地等资源，房地产企业在可持续发展方面肩负重任，首先转变开发观念，走可持续发展之路。
房地产企业贯彻可持续发展思想，可以采取如下具体措施：
1.推广节能设计，将房地产开发由资源消耗型转变为资源节约型。
2.开发区域生态环境，改善小区生态环境。
3.过程中实现清洁生产，控制施工噪声。
4.从区域经济角度，对房地产工程开发的可行性进行全面分析。
5.将教育与房地产同步发展提高到战略高度。
积极参与发展区域教育，提高区域人口素质，为发展知识经济奠定基础。
企业是知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。
同时知识具有难以模仿性，它通过具有路径依赖性的积累过程才能获得，并发挥作用，成为企业决定未来知识积累的重要力量，这使得竞争优势得以持续下去。
而由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。
因此。
知识，也只有知识，才是企业竞争优势的根源。
通过对世界５００强中的长寿企业考察，我们从可口可乐，麦当老，美国波音公司的发展历史中深入挖掘，发现这些长寿大企业普遍具有如下特征：
1.普遍重视知识产权保护和知识创新。
2.重视品牌的可持续性，无形资产经营水平较高。
3.拥有国际性客户。
这些特征也印证了企业知识理论的正确性，这为房地产企业制定竞争战略，增强企业核心能力指明了方向。
中国的房地产企业与发达国家相比，面临两个不利因素：
1.国内企业模仿严重，普遍不尊重建筑相关知识产权
2.地产建造技术与国外存在明显差距，能耗水平高，规划设计水平与国外有差距。
如何改变不利形式，在世界房地产开发领域占有一席之地，笔者提出如下建议：
１．提升组织学习能力，重点提炼隐形知识，在集团内推广最优知识惯例。
２．注重可持续发展的相关思想与技术方法研究，致力于降低地产工程设计、建造成本。
３．企业集团内从推广某一方法或专门知识，发展到大规模知识转移，例如知名房地产工程的品牌整体输出。
面对加入ＷＴＯ后的形势，国内房地产企业应该强化知识产权意识，在企业竞争策略方面注重知识创新，将知识创新作为企业扩张的重要手段，改变传统的粗放型扩张方式。
零售企业集团如何运用知识创新优势在竞争中取胜：
运用价格战比较容易在短期见效，因此，探讨价值战以外的竞争手段对于中国零售企业集团意义重大。
１．将顾客美好体验作为品牌一部分，赢得更多忠诚顾客。
２．挖掘物流系统潜力，降低物流成本。
３．将文化内涵与购物过程一体化，通过文化营销赢得顾客口碑，满足顾客精神需求。
八、房地产企业集团规模的理性思考
１０００亿人民币营业额是房地产企业开发的一个重要门栏，美国的ＴＳＰ房地产公司累计开发4800万平方M房地产工程，营业额达到100亿美元。
香港企业较早实现１０００亿人民币开发规模，例如李嘉诚企业的长实集团、和记黄埔集团
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