企业培训精华资料(经典版本).docx

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企业培训精华资料（经典版本）

一、职业化员工培训 1

二、企业如何培训更加有效 5

三、探索工商管理专业新型应用型人才培养模式 9

四、中国式管理境界：

无极管理 17

五、企业管不好的圈子文化 22

六、职业经理人是水，中小企业是火 24

七、企业培训：

课程设计应注意科学性、新颖性、互动性 27

八、实战营销学院，路在何方？

28

九、中小企业规避风险需要实战培训 33

十、造成执行不力的16种原因 38

1

一、职业化员工培训

　　前言：

　　1、为什么员工跳槽那么快?

　　2、为什么培养一个员工那么累?

　　3、为什么员工职业化进程那么慢?

　　4、为什么优秀员工那么凤毛麟角?

　　职业化的员工才是真正的“人财”，员工职业化是全面提升团队执行力的核心动力，几乎每个人都渴望获得别人由衷地赞美，员工更是渴望获得老板由衷地认同。

身为职场中人，老板对之最高的赞美应该是——你这个员工在工作中非常“职业”!

因此，职业不仅是每个人的谋生之道，也是每个人享受人生的一个重要方面。

评价一个人很“职业”，就等于说这个人“工作非常职业化”，“职业化素质高”!

　　亚运会微笑姐事件回顾——在亚运会开幕式上，一位礼仪小姐站立在致开幕辞的中外官员身后，脸上一直保持微笑状态长时间出现在镜头中，被网友称为“亚运微笑姐”。

而记者第一次近距离接触这位“微笑姐”吴怡，则是在举行武术比赛的南沙体育馆，吴怡和她的孪生妹妹吴悦一起来参加亚运首金的颁奖仪式。

　　据网上转载的图片，在开幕式现场，吴怡前面的表现还不错，但后来笑容就有点僵硬了。

对此，吴怡表示，其实平时训练微笑比那20分钟还要久，但训练时可以抿嘴松唇，但那天在会场上，她站在领导人后面，为了照顾镜头需要，一直没敢动，“到最后嘴已经有点抽筋了。

”对于网友取的花名“微笑姐”，18岁的吴怡表示欣然接受。

她说，希望能把“微笑姐”作为一张宣传广州的名片。

　　话说——拿破仑有一次检阅军队，按照惯例，指挥官跑到拿破仑跟前，以非常清晰的口齿报告：

“报告将军。

本部已全部集合完毕。

本部官兵应到三千四百四十四人，实到三千四百三十八人。

请你检阅。

”拿破仑非常满意地点点头，说：

“很好。

”然后又回头对他的参谋说：

“记住这个指挥官的名字，数字记得这么准确的人应该受到重用。

你们以后也得向他学习，给我汇报时尽量用精确的数字说话。

不要用大概、可能、也许、差不多这样的话。

”这位博得拿破仑好感的指挥官，干脆利落地说出了部队官兵应到实到的人数，显得非常专业和细致。

用数字说话，既显得职业化，又能给人以最基本的信任感。

　　那么，我们常常说某某职业化素质真高，某某职业化素质太低。

那么，这个叫“职业化素质”的东西到底是什么呢?

美国学者的调查表明：

绝大多数人在工作中仅发挥了10—30%左右的能力。

如果受到充分的职业化素质教育与职业化培训，就能发挥其能力的50～80%。

凌洁冰表示，所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即要求人们把社会或组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。

著名职业化专家凌洁冰老师（凌洁冰）以国际通行的概念分析，职业化的内涵至少包括四个方面：

　　一是以“人事相宜”为追求，优化人们的职业资质;

　　二是以“胜任愉快”为目标，保持人们的职业体能;

　　三是以“创造绩效”为主导，开发人们的职业意识;

　　四是以“适应市场”为基点，修养人们的职业道德。

　　我们先来看下面这个故事：

　　一日，乾隆皇帝宣御医看病，御医不知是哪位妃子染恙，心想先讨个吉利再说吧。

于是，在悬丝上诊了一会儿"脉"后，喜形于色地说：

"启禀万岁，是喜脉!

"乾隆一听，暗地笑了，说道：

"就凭这根细丝诊脉看病，朕不信!

"御医忙磕头道：

"臣诊脉从未有过差错。

"乾隆命太监带御医去看悬丝的另一头。

原来皇帝想试试御医的本领，丝线的另一端并未系上病人的手腕，而是系在凳腿上。

御医看了大吃一惊，险些吓晕，这可是欺君之罪啊!

　　但他不愧是个有经验的老御医，稍定了一下神，他搬起凳子细细查看一遍后说：

"敢请劈开凳腿，便知微臣讲的是真是假。

"乾隆立即命太监取出利斧劈开凳腿，只见凳腿中有一个小蛀洞，洞内有只小虫正在蠕动。

御医忙跪奏：

"万岁请看，此为木之孕也，所以叫喜脉。

"

　　在笑谈御医机智的同时，凌洁冰老师不禁叹服其职业化态度、职业化的医术和职业化素质以及水平。

　　市场竞争日趋激烈，中国加入WTO，必须面对直接的国际化竞争，凌洁冰建议：

作为政府、企事业、高等学校等单位的管理者与领导者们，应该更多地思考如下问题：

　　国家机关和政府部门为什么经常会出现官僚作风以及效率低下等等不良现象?

我国的公务员为什么综合素质比不上欧美发达国家的公务员?

应对WTO，中国公务员的出路在何方?

　　中国企事业单位综合竞争力为什么大多都不如欧美和日本的企业?

是什么使我们的企事业落伍?

是什么使我们被动挨打?

如何全面提升中国企事业单位的综合竞争力?

　　一方面政府部门和企事业单位急需大量人才，另一方面高校应届毕业生却很难找到工作，曾经的天之骄子——大学生，为什么会沦入如此困境?

大学生应该弥补哪些方面的严重不足?

……

　　凌洁冰老师认为，每个人不管是在哪个机关部门、哪个企业、哪个岗位上，不管其内容有多大的差别，均有其职业化的要求。

很多人忽视了职业化与职业化素质，结果在工作中遭遇失败!

　　那么，到底什么是职业化呢?

职业化就是工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点用合适的方式说合适的话、做合适的事，使知识、技能、观念、思维、态度、心理等符合职业规范和标准。

职业化的作用体现在，工作价值等于个人能力和职业化程度的乘积，即：

工作价值=个人能力×职业化程度。

如果一个人有100分的能力，而职业化的程度只有50%，那么其工作价值显然只发挥了一半。

　　“职业化”是一个人在职业生涯中的价值观、态度和行为规范的总和。

我们也可以把它看作是一种精神，一种态度，甚至是一套行为准则。

这种精神常常透露着对事业的尊重与热爱;这种态度每每体现出对团队的忠诚和对卓越的追求;这种对行为准则的严格遵守时时展现出你的职业素质和业务水准。

总之，每一个身处职场的人都应该用最短的时间把自己职业化。

有了职业化这件利器，你会得到上司的赏识，会受到同事的欢迎，会得到客户的肯定.工作会得心应手。

收入会节节攀升，事业会蒸蒸日上……

二、企业如何培训更加有效

　　许多公司发现其斥巨资于培训和发展上却不能从中受益时，已经为时已晚。

责任该归咎于谁呢？

归根结底，企业的领导层决定了培训项目的质量和受训者的成败。

如果不能使培训和发展部清晰地认识到企业的真实需要，以及这些需要如何才能适应公司未来更宏伟、更长远的战略计划，那么让这些部门全权负责培训是特别麻烦的。

在许多公司，培训和发展部门仍然缺乏管理层面的干预，缺少获取判断培训项目优先顺序所需数据的途径。

如果管理层希望培训和发展部承担更大的责任，开发出有效的培训项目，那么他们就必须把培训部看作一个能够全方位影响公司事业的、真正的战略合作者。

同时，管理层还必须能够支持培训部以确保其工作能够促进公司未来的发展。

　　如果一个公司在员工的发展上投入较少，那么，他们就难以在市场上生存。

面对经济的不稳定，加之日益激烈的国际竞争，公司确保员工的技术水平既满足现在的发展需要，又能为将来的挑战做好准备是至关重要的。

然而，太多的公司是以策略的角度而不是战略的高度为出发点研究并解决发展问题，即无法满足企业应对现在和未来的具体需要。

因而，这也就使其变成了数量比质量更重要的数字游戏——职业培训和发展只被当作千篇一律的形式而已，绝非有意义的、高质量的、能带来高利润率的企业战略。

　　明确有效培训的涵盖要素

　　通常，最有效的培训项目涵盖以下因素：

　　-内容与受训员工高度相关。

通过判断员工希望如何发展和以前引起他们共鸣的内容可以实现这一点。

　　-混合多样的学习模式。

这一策略能确保培训过程和受训员工不因某一学习模式的羁绊而停滞不前。

　　-后续跟进以促进培训的可持续。

首先通过训练、发给学员相关的资料和电子邮件互动，以确保员工紧跟学习进程；几周后再就先前的学习主题开设讨论课，实现培训的持续发展。

　　-提供实践的机会。

　　我们以培养未来领导者的培训为例，这类培训项目经常疏于说明企业员工在以下各方面的发展：

企业真实的需要、年龄的差异和学习风格的独特性，因而这些与实际需求并不同步的培训项目效果微乎其微，结果只能浪费培训时间，给企业带来巨大的经济损失。

此外，受训者通常也会由于无法学以致用而备受打击。

其实，企业真正需要的是高质量的、目标明确的培训项目，并在其得到有目的的、深思熟虑的、战略性的实施时达到满意。

　　职业培训项目通常强调一些普通的技能，却并不能为新兴的领导者提供管理知识上的必要支持。

其结果是参与者被提拔为领导之前根本学不到如何有效管理的知识。

多数情况下，这些受训员工没有机会及时或在不久的将来实践自己的培训所学，因而他们很快就会将其忘得一干二净。

　　解决这一难题的方法之一，就是把有效的职业培训项目和交叉培训以及实践体验有机结合，从而使培训所得的理论知识在实践中得到更好的掌握。

这一策略能使现任领导观察到为什么有些领导候选人能够运用课堂培训所学来应对现实的商业挑战，而有些人却不能。

与此同时，领导们也能评价这个培训项目的设置是否适当。

　　恰当的评估策略

　　只有对企业当前和今后的需要做出正确评估，领导层和人力资源部门才能辨别出员工的发展需要，才能有机会设计出最有效的培训项目。

　　建立评估中心尽管花费很大，但是效率很高。

由顾问小组在企业中组织访问和观察，然后设计一种模式，让员工体验设置好的情景和现实的角色扮演，从而了解他们对具体事件的反应。

其中典型的情景包括危机管理、人事问题、团队问题、生产力问题和资源问题等。

评估中心的适用范围很广：

观察者能通过它评价潜在的未来领导者如何处理各种情况，这也为高管和人力资源专家了解员工的优势和仍需深入发展的方面提供了相关信息，同时，也使管理者了解到高潜质的雇员将如何应对前所未遇的危机。

　　此外，外部评估专家能够把匿名调查和面对面访问相互结合对企业进行深入调研。

借助第三方可以确保评估的客观性，也能使企业获得新的评估和培训工具。

评估顾问通过创建一个执行报告，可以清晰、准确地显示出企业内部与其他同行业的公司相比，本公司和员工的优势及不足。

这不仅有助于指导公司管理层和人力资源部门进行最优化的实践，也为设计出高利润率的培训项目奠定了基础。

　　当然，这样的过程也是需要成本的。

“即使最简单的评估中心可能也要付出昂贵的代价。

”凯利。

L.费尔班（商业业绩提高咨询PPS国际有限公司总裁、培训和发展咨询SyNet美洲公司首席执行官）说，“我们的客户从中看到的价值会让人才发展专业人士感到震惊。

因为员工接受评估后，企业可以明确培训项目的优先顺序，以及企业获得成功所要采取的必要调整。

”

　　费尔班认为企业的利益相关者、高管和高潜质的员工要想得到如此清晰的理解绝非易事。

“这种清晰的理解本身就足够证明设计这一过程的必要性。

”他说，“如果你把这些益处以及有关评估和培训重要性的信息传递给你的领导，你一定会在企业中有重要的影响力。

”

　　持续的培训

　　培训从业者们为确保员工培训的持久性，必须从根本上让培训成为员工们的全职工作。

这一策略已经被日本公司在经济不稳定的时期应用。

在福特、克莱斯勒、通用纷纷关闭经销商和工厂，进行大量裁员时，丰田却使用了“放慢生产，把其美国工厂流水线上的工人调离”的方法。

丰田不光没有让这些工人去领失业保险，相反，还继续发给这些工人工资。

除此之外，这些员工还被录取到培训项目中，他们不必在生产线上工作，取而代之的是每天去教室学习新的技术。

这一做法的原理是：

如果公司为雇员提供学习和成长的机会，那么生产增加的时候它将获益更大。

如今的丰田公司有一批现成的、用前所未有的新技术武装起来的员工；公司的员工也是其他部门的合格劳动者，只要他们的技术能用得