企业组织结构的类型.docx
《企业组织结构的类型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业组织结构的类型.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业组织结构的类型
1、组织结构的类型
一、直线制
是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
优点：
（1）结构简单，指挥系统清晰、统一
（2）责权关系明确
（3）横向联系少，内部协调容易
（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
（1）缺乏专业化的管理分工
（2）直线制的范围有限
二、直线职能制
是一种以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：
（1）厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导
（2）职能管理部门是厂长的参谋和助手
（直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式）
三、事业部制
是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
（事业部制结构遵循集中决策，分散经营的总原则）
优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
缺点：
（1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象，
（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益
四、矩阵制
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，它的最大特点在于具有比道命令系统
缺点：
在于组织关系比较复杂
五、子公司和分公司
（1）子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
（2）分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业
2、影响和制约组织结构的因素：
（1）信息沟通
（2）技术特点
（3）经营战略
（4）管理体制
（5）企业规模
（6）环境变化
一、技术特点包括技术复杂程度和稳定性两个内容
3、部门结构的不同模式
一、以工作和任务为中心来设计部门结构
结果是：
直线制、直线职能制和矩阵制
优点是：
具有明确性和高度稳定性
二、以成果为中心来设计部门结构
表现为：
事业部制和模拟分权制结构模式
三、以关系为中心的组织设计形式
一般企业在一般的情况下不采用这种结构模式
4、部门结构的选择
一、企业规模的大小
二、各部门工作的性质
三、外部环境的复杂程度和变化速度
四、企业的技术状况
五、企业成员的素质状况
5、组织结构调查
系统地反映组织结构的主要资料有：
一、工作说明书
二、组织体系图
三、管理业务流程图
6、组织结构分析
一、组织结构现状与分析
包括：
（1）需要增加哪些新的职能？
哪些原有的职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
（3）分析各种职能的性质和类型。
二、组织决策分析
包括：
（1）决策影响的时间
（2）决策对各职能的影响面
（3）决策者所需具备的能力
（4）决策的性质
三、组织关系分析
7、工作岗位分析的主要内容、
一、岗位名称的分析
二、岗位任务的分析
三、岗位职责的分析
四、岗位关系的分析
五、岗位劳动强度和劳动环境的分析
六、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
注：
以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
8、岗位工作设计的改进
岗位设计应当满足：
一、企业劳动分工与协作的需要
二、企业不断提高生产效率，增加产出的需要
三、劳动者在安全、健康、舒服的条件下从事生产劳动过程中生理上的需要
岗位分析的中心任务是：
要为企业劳动人事管理提供依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜
9、改进岗位工作设计的内容：
一、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务
二、工作满负荷
三、劳动环境的优化
工作扩大化包括横向扩大化工作和纵向扩大化工作
10、岗位设计的基本原则
一、岗位设置的数目是否符合最低数量原则？
二、所有岗位是否实现了有效配合？
三、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
四、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
其中：
因事设岗是设计岗位的基本原则
11、人力资源规划
是指实施企业的发展战略。
完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划：
指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人务资源的活动过程。
长期规划：
5年以上
短期规划：
1年及以内
12、人力资源规划的总目标：
确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
13、企业人力资源规划的内容：
一、战略发展规划
二、组织人事规划
三、制度建设规划
四、员工开发规划
14、企业劳动组织的内容：
劳动定额和编制定员
劳动的组织形式有：
（1）作业组
（2）生产小组（生产小组10-15人为宜，技职人员的小组一般以10人以内为宜）
（3）工段、车间和厂部的组织
15、工作岗位分析
是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动环境、条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
16、工作岗位分析的作用：
一、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础
二、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据
三、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
四、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提
五、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、建全企业工资制度的重要步骤
总之，岗位分析的上述作用，使它在节省人力。
提高工作和生产效率，推动企业生产发展等方面具有不容忽视的重要意义。
17、劳动定员：
在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员的作用：
一、合理的劳动定员是企业用人的科学标准
二、合理的劳动定员是劳动工资计划的基础
三、合理的劳动定员是企业内部劳动力调配的主要依据
四、合理的劳动定员有利于企业加强管理
五、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
18、劳动定员的原则：
一、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据
二、定员必须以精简、高效、节约为目标
三、各类人员的比例关系要协调
四、要做到人尽其才，人事相宜
五、要创造一个执行定员标准的良好的内外环境
19、劳动定额的两种表现形式
时间定额和产量定额
20、劳动定额的种类
现行定额
计划定额
不变定额
设计定额
21、人力资源需求预测方法：
（一）集体预测方法：
也称德尔菲预测技术。
是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
（二）回归分析方法：
根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。
（三）劳动定额法：
公式为N=W/q（1+R）
式中N----人力资源需求量；W----企业计划期任务总量；q----企业定额标准；
R----计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3；其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。
（四）转换比率法：
适用于短期需求的预测方法。
计算公式
计划期需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）
（五）计算机模拟法：
是最复杂也是最精确的一种方法。
22、企业人力资源供不应求：
一、将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
二、如果高科技人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划
三、可制定延长工时适当增加报酬的计划
四、提高企业酱技术有机构成，提高工人的劳动生产率
五、制定聘用非全日制临时工计划
六、制定聘用全日制临时工计划
23、企业人力资源供大于求：
（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
（2）合并或精简某些臃肿的机构
（3）对于一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施
（4）提高员工整体素质
（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平
（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
24、人力资源管理制度规范的类型：
（1）企业基本制度
（2）管理制度
（3）技术规范
（4）业务规范
（5）个人行为规范
25、制定人力资源管理制度的基本要求：
一、从实际出发
二、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发
三、建立在法律和社会道德规范基础上
四、系统和配套
五、先进性
26、编制人力资源管理费用与执行的原则：
分头预算、总体控制、个案执行
27、企业人力资源管理费用构成：
（1）工资项目
（2）涉及到员工权益的社会保险以及其它相关的资金项目
（3）其它项目
第二章：
招聘与配置
1、招聘环境分析：
一、组织外部环境因素
（1）、经济条件
（2）、劳动力市场
（3）、法律法规
二、招聘的内部环境
（1）、特定的战略规划和发展计划
（2）、组织的财务预算
（3）、组织文化、管理风格等
2、组织人力资源配置状况分析：
（一）人与事总量配制的分析：
人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。
（二）人与事结构配置分析：
应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（三）人与事质量配制分析：
即事的难易程度与人的能力水平的关系。
（四）人与工作负荷是否合理状况分析：
工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。
（五）人员使用效果分析：
在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。
3、关键胜任能力分析
（1）认知能力
（2）与工作风格有关的因素
（3）人际交往能力
4、岗位胜任特征分析
（1）发现胜任特征
（2）界定胜任特征
（3）评估胜任特征水平
5、编写工作说明书应注意的一些事项：
（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责
（2）使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语
（3）应该表明各项职责所出现的的频率
6、招聘渠道挑选的步骤：
（1）分析单位的招聘要求
（2）分析招聘人员特点
（3）确定适合的招聘来源
（4）选择适用的招聘方法
（5）选择对应的媒体发布信息
（6）收集应聘者资料
7、猎头公司的工作程序：
（1）分析客户需要
（2）搜寻目标候选人
（3）对目标候选人进行接触和测评
（4）提交候选人的评价报告
（5）跟踪与替换
8、招聘来源分析与选择
内部招聘与外部招聘的利弊：
内部招聘的优点：
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
缺点：
来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘的优点：
来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象
缺点：
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
9、各种招聘渠道的分析与选择
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
借助一般中介机构
中下级人员
热门、高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
10、与猎头公司合作注意事项：
（1）猎头公司应对其资质进行考察
（2）约定双方的责任和义务
（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务
11、人员选择的方法：
一、笔试：
一种最古劳最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。
二、面试：
最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。
三、情景模拟方法：
非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
四、心理测试：
比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。
12、面试常见的错误
一、面试目的不明确
二、不清楚合格者应具备的条件
三、面试缺少整体结构
13、偏见影响面试：
（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
（二）对比效应：
即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。
（三）晕轮效应：
就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其它方面。
（四）录用压力：
当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。
14、当招聘为正值时：
一、外部招聘
二、内部招聘
三、内部晋升
四、技能培训
15、当招聘为负值时
一、招聘冻结
二、提前退休
三、增加无薪假期
四、载员
16、人员离职时要注意的问题：
一、快速做出反应
二、保密
三、为员工解决困难把他争取回来
17、不同周期的留人措施
一、引入阶段
二、成长阶段
三、饱和阶段
四、衰退阶段
第三章：
培训与开发
1、起草培训制度的内容要求：
（1）制定企业员工培训制度的依据
（2）实施企业员工培训的目的或宗旨
（3）企业员工培训制度实施办法
（4）企业培训制度的核准与实行
（5）企业培训制度的解释与修订。
2、撰写员工培训需求分析报告：
（1）培训需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意
（2）开展需求分析的目的和性质
（3）概述需求分析实施的方法和过程
（4）阐明分析结果
（5）解释、评论分析结果和提供参考意见
（6）附录。
包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等
（7）报告提要
3、培训需求的作用：
（1）确认差距
（2）前瞻性分析
（3）保证人力资源开发系统的有效性
（4）提供多种解决问题的方法
（5）分析培训的价值及成本
（6）获取内部与外部的多方支持。
4、培训需求分析的内容：
一、培训需求的层次分析：
（1）组织层次分析
（2）工作岗位层次分析
（3）员工个人层次分析
二、培训需求的对象分析
（1）新员工的培训需求分析
（2）在职员工的培训需求分析
5、制定培训规划的步骤：
一、培训需求分析
二、工作说明
三、工作分析
四、排序
五、陈述目标
六、设计测验
七、制定培训策略
八、设计培训内容
九、实验
6、制定年度培训计划的步骤
一、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划
二、管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批
三、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作
四、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实
五、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位
7、培训计划的经费预算
一、确定培训经费的来源
二、确定培训经费的分配与使用
三、进行培训成本一收益成本
四、制定培训预算计划
五、培训费用的控制及成本降低
8、培训评估的步骤
一、进行需求分析、暂定评估目标
二、如果可能，要建立基本的数据库
三、选择评估方法
四、决定评估策略
五、最后确定评估项目所要达到的目标
六、估算开发和实施培训项目的成本/收益----有公式
七、设计评估手段和工具
八、在适当的阶段收集评估数据
九、对数据进行分析和解释
十、根据评估分析结果高速培训项目
十一、计算投资回报率----有公式
十二、对培训项目的结果进行沟通
9、培训评估层次和方法列表
层次
评估内容
评估方法
评估时间
评估单位
反应评估
衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度
问卷调查、面谈观察、综合座谈
课程结束时
培训单位
学习评估
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度
提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发展
课程进行时、课程结束时
培训单位
行为评估
衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致
问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估
三个月或半年以后
学员的直接主管上级
结果评估
衡量培训给公司的业绩带来的影响
个人与组织绩效、标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查
半年、一年后公司绩效评估
学员的单位主管
10、评估报告的基本结构和主要内容：
（1）导言
（2）概述评估实施的过程
（3）阐明评估结果
（4）解释、评论评估结果和提供参考意见
（5）附录
（6）报告提要
11、评估的作用：
一、保证培训活动按照计划进行
二、培训招待情况的反馈和培训计划的调整
三、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
第四章：
绩效管理
1、绩效考评的类型及特点：
（1）上级考评：
管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%
（2）同级考评：
被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%
（3）下级考评：
被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%
（4）自我考评：
对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。
（5）外人考评：
指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。
2、考评的效标基本上三类：
一、特征性效标
二、行为性效标
三、结果性效标
3、考评结果的反馈：
--------主要目的为了改进和提高绩效，为了有效进行考证结果的反馈，应开展与员工的面谈
4、公司员工绩效评审系统的功能---4个
一、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作
二、针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策
三、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性
四、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
5、公司员工申诉系统的功能---3个
一、允许员工对绩效考评的结果提出异议
二、给考评者一定的约束和压力
三、减少矛盾和冲突
6、绩效诊断的主要内容
一、对企业绩效制度的诊断
二、对企业绩效管理体系的诊断
三、对绩效考评指标和标准体系的诊断
四、对考评者全面全过程的诊断
五、对被考评者全面全过程的诊断
六、对企业组织的诊断
7、绩效面谈的种类
一、计划面谈
二、指导面谈
三、考评面谈
四、总结面谈
8、绩效反馈的基本要求：
绩效反馈的基本要求：
有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性。
9、工作程序和方法：
一、行为导向型主观考评方法
二、行为导向型客观考评方法
三、结果导向型评份方法
10、目标管理法：
一、战略目标的设定
二、组织规划目标
三、实施控制
11、绩效标准法
第五章：
薪酬福利管理
1、有效的薪酬管理应遵循以下原则
（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；
（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；
（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距
2、岗位评价的方法：
一、岗位排列法
二、岗位分类法
三、要素比较法
四、要素计点法。
岗位评价方法比较表
概述
实施步骤
优点
缺点
适用企业
岗位排列法：
根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列
选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序
简单方便，易理解、操作，节约成本
评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距
岗位设置比较稳定；规模小
岗位分类法：
将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值
岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上
简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误
划分类别是关键；成本相对较高
各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位
要素比较法：
确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准
选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总
能够直接得到各岗位的薪酬水平
应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高
能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准
要素计点法：
选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值
选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分
能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整
设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高
岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高
3、岗位分析的方法：
方法
概述
观察法
通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明
面谈法
岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法
工作日写实法
让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法
典型事例法
对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法
问卷调查法
通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。
常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。
包括：
基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等
5、起薪点和顶薪点的公式
6、确定调查的范围
一、确定调查的企业
二、确定调查的岗位
三、确定调查的数据
四、确定调查的时间段
7、薪酬满意度调查勤工作程序：
一、确定调查对象：
企业内部所有员工
二、确定调查方式：
发放调查表
三、确定调查内容：
包括员工薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利结构比例、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度
8、薪酬调查的作用：
一、通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平
二、通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解
升级会员 