金蝶EAS财务共享服务中心解决方案.docx

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金蝶EAS财务共享服务中心解决方案

金蝶EAS集团管控解决方案系列之

财务共享服务中心

解决方案

金蝶软件（中国）有限公司

集团财务解决方案部2011年4月

未经金蝶国际软件集团有限公司书面许可，本建议书任何部分的内容不得被复制或抄袭用于任何目的。

本建议书并不暗示金蝶国际软件集团提供的任何产品或服务或其功能与本建议书描述的内容完全一致，对建议书的观点并不意味着金蝶国际软件集团的服务承诺。

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Intel、IA是Intel公司的注册商标。

Java是SUN公司的注册商标。

Oracle是Oracle公司的注册商标。

Unix是SCOSantaCruz公司的注册商标。

金蝶EAS、金蝶BOS是金蝶软件（中国）有限公司的注册商标。

1．  财务共享服务中心概述    4

2. 财务共享服务是财务管理发展的一种趋势  5

2.1集团企业财务管理业务模式分析  5

2.2大型集团企业面临的问题  6

2.3财务共享服务中心的特点  6

2.4为什么需要共享服务  6

3.  如何建设与推进财务共享服务  8

3.1建立财务共享服务中心必须充分考虑的关键因素  9

3.2财务共享服务中心建设的必要条件  13

3.3财务共享服务中心实施方法  15

4.  EAS财务共享服务中心解决方案  16

4.1任务池管理  17

4.2角色管理  19

4.3门户及工作流管理  20

4.4多组织操作  21

4.5财务共享服务中心典型应用－费用报销  22

5.  财务共享服务中心方案应用价值  25

5.1中国企业实施财务共享服务中心的宏观环境  25

5.2财务共享服务中心应用价值  26

1．财务共享服务中心概述

共享服务中心，其原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。

共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。

财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。

它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。

作为一种新的财务管理模式，财务共享服务正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

财务共享服务中心适用范围：

2. 财务共享服务是财务管理发展的一种趋势

随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。

而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR、尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。

有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。

在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。

所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。

这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

2.1集团企业财务管理业务模式分析：

财务管理模式

特点

优劣势

分散式：

50－70年代

总部负担太重

分权

每个事业部或分公司层面上拥有自身所需的所有后端支持部门。

各事业部或分公司可能使用不同的信息技术系统，业务流程也存在较大差异，容易形成信息孤岛，导致运作成本高，执行效率低下。

集中式：

80－90年代

多元化效益

回归集中重组

每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区。

在集中式下，各个业务单元都向职能部门请求，很容易造成沟通瓶颈以及资源冲突。

其次，各业务单元的在设计、制造、市场和销售等环节的业务需求不尽相同，造成职能部门疲于响应各种客户的突发请求，无法专注于服务质量的提高。

共享服务：

90年代后

定义核心业务

管理组合

将下属公司共同的，简单的，重复的，标准化的财务事务集中到该共享中心，实现全集团的财务共享服务。

能很好地适应现代企业多元化和全球化发展的要求。

2.2大型集团企业面临的问题：

●成本不断增加

●分子公司的增加导致管控难度增加

●企业全球化发展，股东知情权受到挑战

●经营风险和财务风险不断增加

2.3财务共享服务中心的特点：

●提供低成本、高效率、一致可靠的服务

●解脱业务单位，释放资源

●控制公司战略执行中的风险，提高公司核心竞争力

2.4为什么需要共享服务？

财务共享服务中心模式能使财务人员从大量、简单的交易业务处理事务中解放出来，更多的精力投入到决策支持和管理控制的工作中，实现“财务转型――向价值创造演变”的目标。

3.如何建设与推进财务共享服务

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。

建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。

财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

 （三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。

因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

 管理是门艺术。

任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。

对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

3.1建立财务共享服务中心必须充分考虑的关键因素

建立财务共享服务中心必须从地点、流程、机构人员、政策法规、技术、服务六个方面综合考虑：

1、地点：

需要从以下四个因素出发，对所有候选城市进行评估：

●成本:

人员成本、通信成本、办公场所等固定成本

●环境:

政府环境、发展能力、城市竞争能力

●人力资源:

人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性、生存成本

●基础设施:

IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量

2、流程：

●应具有明确的共享服务管理策略：

区域共享、专业共享、全方位共享

●流程的划分原则：

考虑同质性，兼顾特殊性

●财务共享服务中心的流程设计涵盖了会计核算流程和共享服务中心运营管理通用流程的相关内容

3、机构人员：

●对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等

●财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充

●考虑现有财务组织的调整和衔接

●考虑人员角色和职能的转变

●考虑培训计划

财务流程在共享服务中心与业务单元之间的划分：

4、政策法规：

●财税法规的要求

●资金、外汇等其它法规的要求

●各地的差异性条款

●如何应对相关审查

5、技术：

●系统支持远程网络访问

●系统架构支持组织调整和扩张

●系统满足集权式集团管控的功能需求

●系统支持信息共享和授权访问

●系统支持端到端的业务流程，而不仅仅是业务功能

●流程自动化，尽可能地消除手工作业

●系统的部署能满足全球化经营，即全球只要有网络的地方即可访问

●支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作

在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。

所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

6、服务：

通过签定服务水平协议（SLA）规范共享服务中心、业务部门、当地财务部门的职能，实现标准化、高效率的服务，内容包括：

●服务的时间、地点、对象

●服务的内容

●服务的响应和处理速度

●例外情况的处置

●服务的等级和价格

●失误百分比

●服务的反馈、评价、改进机制

3.2财务共享服务中心建设的必要条件

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。

财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。

IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERPSystem）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。

利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

 在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。

所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

 在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。

所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

 第二，管理模式变革。

财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。

这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

 第三，财务组织变革。

在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。

管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。

而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

 第四，财务制度与政策统一。

如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。

所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

 第五，人力资源配置。

由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

3.3财务共享服务中心实施方法

财务共享服务中心的实施需要经过三个阶段：

整体评估设计、试点实施、推广实施。

需要注意以下关键实施内容：

⏹高层领导的支持

●最高管理层对建立共享中心的支持非常重要，因为共享中心的建立会涉及到许多相关分支机构和部门组织人员变动、流程的调整和制度的变化等

⏹沟通，沟通，再沟通

●因为共享中心的实施涉及到业务部门、供应商和财务部门，因此需要实施组织机构和各部门之间的有效沟通

●新的流程设计和变革计划需要沟通，同时需要将沟通计划进行推广

⏹培训

●对共享中心的人员、财务部门、LOB（业务线）的人员进行培训

⏹设计共享服务中心新的流程和组织架构

●老的模式下的流程和组织不能支撑新的运作模式

●需要详细的运作流程

4.EAS财务共享服务中心解决方案

金蝶EAS财务共享服务中心产品蓝图：

4.1任务池管理

金蝶EAS任务池管理支持任务自动推送，打破传统ERP软件的工作流引擎机制，可以根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送任务给不同的岗位人员处理。

4.2角色管理

金蝶EAS角色管理支持相同角色的多组织权限设置，为财务共享服务在财务人员的岗位职责变革中提供了有力的IT系统支持。

4.3门户及工作流管理

金蝶EAS根据不同的角色权限在流程中心可以不区分组织的综合查询到要处理的业务流程，并且工作流的配置可以灵活定义，支持不同财务审批流程的应用。

4.4多组织操作

金蝶EAS财务共享服务中心产品支持单据和序时簿的多组织查询及操作，帮助财务共享服务中心人员提高工作效率，推动财务工作“计件工资制”的实现。

4.5财务共享服务中心典型应用－费用报销

  EAS财务共享服务产品将通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的顺利接口，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递，业务领导审批不见实物票据、不见票据影像，财务审核环节通过查看影像完成，从而实现审核与核算的无纸化流程。

费用报销电子流与实物流的完美结合：

通过费用报销方式的优化，减少大量零碎票据的粘贴、扫描、审核、邮寄工作，对于通讯费、交通费这类固定费用的报销方式，可以采用机构定期统一报销的方式，直接邮寄至财务共享服务中心进行审核及账务处理；或采用固定额度发放的方式，减少大量零散票据的整理。

EAS财务共享服务中心费用报销流转流程：

员工在费用报账系统提单后，通过打印的电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，每个环节对实物单据的接收和移交都需通过对电子单据封面的条形码进行扫描记录责任人及时间等信息。

一方面便于对实物单据的跟踪，另一方面便于员工自助进行实物单据位置查询，包括本地接收，本地移交，接收，归档等。

实物单据扫描后，影像系统自动识别条形码，并根据条形码对影像进行自动分组及影像上传实物单据影像分组后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，支持定时上传和实时上传，支持逐单上传和批量上传。

5.财务共享服务中心方案应用价值

5.1中国企业实施财务共享服务中心的宏观环境

在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的，同时也是可行的。

这种新型的财务管理模式适应财务管理向专业化、决策支持功能转型的需要。

通常企业财务作为后台职能，希望对其通过整合可以达到最少人力、物力的投入带来最高回报，以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算，更重要的是转到更高价值的决策支持上来；而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。

所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。

5.2财务共享服务中心应用价值

　 1.成本降低。

成本的降低有两种情况:

一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是非常直观的成本降低;还有一种情况,是业务量增加而人员不增加,这是一个相对的节省。

作为成长型的公司,业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时,人员可以有少量的增加或者不增加。

 2.通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。

在共享服务的模式下,各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一,工作的效率获得显著提升,信息的集中管理共享应用,实现了资源集中调度下的风险集中控制。

在共享中心,服务是其工作的重心,一切都聚焦在服务上。

 3.在很多企业里,共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约。

在共享服务平台处理一些繁琐、重复性强的业务时,各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。

而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序,可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差,使更多的管理数据在统一标准下得以比较,这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。

另外,作为一个服务中心,可以在比较短的时间内,开发出更专业的技术,并在组织内得到推广。

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