工程建设项目管理制度.docx
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工程建设项目管理制度
工程建设项目管理制度
第一章总则
第一条依据国家工程建设项目管理相关法律法例及规范和公司公司相关规章制度，为进一步促使工程建设项目管
理的科学化、专业化和规范化，提升工程建设项目管理水平，保证工程质量，合理控制投资，并联合公司公司的实质，拟定本制度。
第二条公司公司投资工程建设项目包含公司公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修葺、装修项目，含受政府或其余单位拜托代建的投资项目。
按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有财富维修装修项目。
公益性项
目主要包含：
道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设备、保障性住宅、环保、文卫和其余公益性固定财富投资项目；
实业拓展项目主要包含：
房地产、旅行、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有财富维修装修项目。
第三条推行分管领导牵头负责制，相关部门、子公司详尽肩负项目建设的实行与过程管理，保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。
第四条公司公司对工程项目建设的中心环节和重要事项进行有效管控，促使工程项目建设和管理高效运转、规范
操作。
主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、方案审
定、招招标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含设计改正、施工过程增添、减少投资技术经济签证、
主要资料设备确价、审计结算）、资本管理、审计监察、核查评估和保障服务等工作。
第五条工程建设项目管理责任分工。
（一）公司公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的拟定，建立健全工程管理系统并监察执行；拟定公司公司工程类项目年度投资和建设计划；组织工程项目规划方案设计及审批、实行（融建）方案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审察、清单（控制价）编制、
财政评审等先期工作，组织招招标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判），组织协调解决工程招招标投诉、
瓜葛；负责公司公司工程项目信息系统建立、管理和保护；采集、汇总建设项目相关信息，完好、及时、正确向公司公
司领导及上司部门上报各种动向信息；联系协调规划、国土、建设、发改等部门，参加工程建设项目管理的其余相关工作。
（二）房产公司负责组织对工程建设项目建设状况（进度、质量、安全、成本控制、合同推行、组织管理等）进行监察和考评；有效控制建设成本工作（要点涉及施工过程设计改正、增添、减少投资技术经济签证现场定性定量等状况按程序判定和组织相关部门对主要资料设备市场价检查及
按程序确价、组织完工结算初审等），负责组织工程项目款
项拨付审察，参加工程建设项目管理的其余相关工作。
（三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址建议书、用地规划赞同、用地赞同书、工程规划赞同、防雷审察、人防审察、消防审察、规划审察、绿地
审察、施工赞同、报建、报监、落实“三通一平”、签订施工合相同工作，协调落实项目拆迁工作，配合计划发展部开
展项目可研、规划、设计和评审等项目先期工作；组织工程项目实行，草拟建设项目相关合同，按公司公司审批程序送审，组织合同签订，并按合同商定对设计、施工、监理等服务单位进行管理；对施工建设阶段的质量、安全、进度、成本控制推行全面管理和协调；组织负责所管理工程项目款项拨付审察并按公司审批程序报批；组织完工查收和项目移交；负责工程项目档案的采集整理和归档管理。
（四）纪委、内审法务部负责全程参加工程项目招招标工作，参加工程项目各种合同草拟、审察等工作，负责审察招标项目工程量清单，监监工程款拨付。
（五）财务部负责工程款筹集、管理和拨付。
第二章工程建设项目先期工作管理
第六条项目审批与投资决策。
（一）计划发展部负责在每年12月31日前采集、汇总
各种拟建工程建设项目，在次年年初形成正式的工程建设项目投资建设计划，报公司公司专题会议研究审批后获准建设。
同时明确或受权项目管理实行主体。
（二）年中受政府安排或其余单位拜托管理和代建新增类建设项目，经公司公司董事长办公或专题会议研究审批后启动建设。
第七条项目可研与立项
（一）工程建设项目经公司公司审批获准建设后，由计划发展部组织编制项目建议书和可研报告，向发改部门申请立项。
并按相关规定组织相关部门进行评审，公司公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加。
（二）项目获得立项批复已确定项目名称、项目业主、
建设内容和规模、估量总投资、资本本源、建设时间等内容，可以启动项目建设。
（三）在项目立项的同时，计划发展部应及时向相关部门申请办理项目环评、规划、国土、建设等相关审批手续。
（四）在达成工程项目立项后，房产公司应指导项目责
任部门或子公司按单个项目正排工序，倒排工期，分解任务，落实责任。
同时拟定项目建设计划和实行方案，按审批程序
赞同赞同后执行，公司公司核查小组按判定的实行方案核查督促。
第八条项目方案设计和初步设计
（一）项目达建立项后，计划发展部组织方案设计，同时应做多方案比选和专家评委会评审，优化方案设计，为投资效益最大化确定基础，公司公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加。
（二）设计方案经公司公司初步判定后报请规划、建设等行政主管部门审批。
（三）确定设计方案后，计划发展部负责组织展开项目初步设计和评审工作，项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加评审。
初步设计评审后由公司公司赞同初步设计概算（包含项目经济性评审）
第九条项目施工图设计
（一）项目初步设计审批达成后，房产公司组织展开施工图设计工作。
（二）施工图设计达成后应报送规划、建设、消防、人防等主管部门审察，同时拜托技术审察，审察合格后，项目责任部门或子公司配合计划发展部编制工程量清单和估量
控制价，经房产公司、内审法务部审察后，计划发展部报县财政评审中心评审，确定招标控制价。
第十条项目征地拆迁（无征地手续办理）
（一）涉及拆迁的工程建设项目，由内审法务部配合项
目责任部门或子公司组织对项目建设用地范围拆迁状况进
行摸底，依据现行拆迁政策作拆迁资本估量。
内审法务部组
织审察，并按公司公司审批程序经赞同后报县委、县政府审
定后，由财务部及时支付拆迁资本，保证项目建设按计划推
进。
（二）项目责任部门或子公司要踊跃协调当地政府、村社，解决拆迁问题，以利项目建设。
第十一条项目报建审批
房产公司负责指导项目责任部门或子公司依照国家现行法律法例规定，及时向规划、国土、环保、建设等部门办理项目报建审批事项，获得合法建设赞同。
第十二条建设资本准备与管理
（一）公司公司财务部负责落实项目建设资本本源，一致按估量筹备、调换和管理使用，保证项目建设资本及时足额到位。
（二）公司公司财务部将建设资本归入估量管理。
第三章工程建设项目拜托管理
第十三条工程类建设项目拜托管理，是指公司公司投
资的建设项目，在受权范围内拜托手下子公司，对公司公司
投资的新建、改建、扩建项目进行全过程管理服务的活动。
第十四条责任主体和职能职责
（一）推行拜托管理的项目业主，在工程建设时期作为拜托人，负责筹备建设资本、供给建设条件和外面环境，在项目建成后实行运营管理。
（二）公司公司计划发展部负责对公司投资工程类管理活动实行一致管理。
（三）公司公司手下的子公司受项目业主拜托，在受权范围内肩负工程建设项目的拜托管理任务。
（四）公司公司计划发展部、房产公司、财务部、内审法务部等依据职能分工推行相应管理职能。
第十五条项目拜托管理的实行
（一）公司公司计划财务部于每年年初编制公司公司年
度工程建设项目投资计划时，依据项目财富权属、投资主体、项目业主等因素，同时提出项目实行与管理主体单位建议方
案，报经公司公司专题会议研究确定项目拜托管理单位和受权范围。
年中新增项目需拜托管理的，由公司董事长办公会或专题会议研究确定后受权实行。
子公司不得私自承接未经公司公司确定的工程类建设项目受托管理任务。
（二）经公司公司审批赞同的托管类工程建设项目，由公司公司书面拜托子公司，在受权范围内以业主的名义实行及建设管理，手下子公司法定代表人为项目实行第一责任
人，在集公司董事授范内执行工程目建管理。
授拜托由集公司划展部一范本，明确目的投控制、性目利、工期、量和安全等目及授范，由集公司以个目。
（三）集公司工程目拜托管理原上行全程拜托管理，个特别目也可分拜托管理。
目主拜托子公司展开可研、、立、划、勘探、、施工建及相关等工作，合同、招投、增添、减少投技、重要资料采确价、建金支付、算相关工作按集公司既定批程序程序理。
受托子公司目的量、成本、安全、工期目及利目，建程按月向集公司面告目施状况，接受相关能部的督，并肩负相任。
性目拜托管理与施程中的相关开、建、售、运等，深度市研并制可行性施方案，按既定程序集公司批后施。
（四）拜托管理目的招投由划展部一，集公司其余相关部和子公司配合。
（五）拜托管理目的建金支付：
按集公司管理制度及金支付批流程行。
第十六条建目拜托管理。
（）
（一）提准：
目划（假如目按一、二⋯Ｎ期
建设，财以项目分期为界点），按财建（2002）394号计取：
1000万以下的项目，按%计取管理费；
1001万－5000万元的项目，按
15+（5000-1000）×%
计取管理费；
5001万－10000万元的项目，按
63+（10000-5000）×
1%计取管理费；
10001万－50000万元的项目，按
113+（50000-10000）
×%计取管理费；
50001万－100000万元的项目，按433+（）×%计取管
理费；
100001万－200000万元的项目，按683+
（200000-100001）×%计取管理费；
20000万元以上的项目，按883+（280000-200000）×%
计取管理费。
上述计费基数以县财政投资评审中心判定控制价为准。
（二）支付方式：
项目业主按月向受托专业子公司预支，项目完工后按审计决策清理。
项目管理费计入项目建设成本，子公司收到项目管理费计入营业收入。
（三）管理费的使用范围：
包含不在原单位发薪资的工作人员薪资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险
费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具器具使用费、固定资使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、项目的业务款待费、施工现场津贴、完工查收费和其余管理性质开销。
项目的业务款待费支出不得超出管理费总数的10%，归入子公司业务款待费一致核算和公司公司对子公司业务费的判定总数。
第十七条拜托项目涉及设计改正、工程量增添、完工查收、审计结算、资料归档等按公司公司相关规定执行。
第十八条赏罚
（一）因子公司的合理化建议、科学管理、规范操作在达到设计要求满足使用功能和保证质量的前提下所节约的工程投资，公司公司按以下方法予以奖励：
1、非经营性项目奖励金额＝工程花费节约额×30%。
工
程花费节约额＝工程县财评控制价（不含征地拆迁投资）完工审计决策总价。
-
2、经营性项目奖励金额＝实现的超额利润×30%。
实现的超额利润＝实质达成利润-计划达成利润额。
3、由子公司负责实行的重要工程项目，可向公司申请
专项奖励。
（二）子公司未能完好推行拜托项目的管理工作，也许
私自改正建设内容、扩大建设规模、提升建设标准，以致工
期延长、投资增添的，因管理原由，发生安全事故的，经集
团公司检查、评估认定后从项目拜托管理费中按相应比率扣
除。
1、工程建设质量达不到规定质量标准，按相关部门确
认的实质损失在拜托管理费中按相应比率扣除。
2、因子公司原由未能按期完工，对付拜托管理单位进
行处罚，按以下方式计算处罚金：
罚金＝管理费总数÷计划工期（日）×延长工期（日）。
3、未经项目业主单位赞同，以致项目投资增添的，按
实质增添投资额在拜托管理费中扣除。
（三）公司公司原由以致工期延长，按以下的方法计算并支付拜托管理单位延长期工程项目管理费：
延长期管理费＝管理费总数÷合同期（日）×延长工期
（日）
（四）对于项目拜托管理过程中违纪违规行为，公司公司将依照相关规定追究子公司及相关责任人的责任。
第四章工程建设项目合同管理
第十九条工程建设项目合同分类
1.先期阶段：
可研、环评、水保、地质灾祸评估、节能
评估、地勘、设计、造价咨询、代理、评审评估等各种拜托服务合同。
2.施工阶段：
施工、监理合同；设备、资料购销合同。
3.后期阶段：
运营、管理服务合同。
第二十条工程建设项目合同的审签流程依照公司公司《合同（协议）审察制度》执行。
第五章工程建设项目招招标管理
第二十一条公司公司所有工程建设项目招招标活动，包含勘探、设计、监理、施工、资料（设备）采买、招标代理、可研、环评等，吻合《工程建设项目招标范围和规模标准》规定应该招标、比选的一定依法进行招标和比选，不招标及不比选的其余项目按公司竞争性谈判程序实行。
第二十二条实行主体和工作职责
（一）公司公司建立招招标领导小组，公司公司董事任组长，总经理任副组长，分管公司公司计划发展部的副总经理详尽负责招招标工作，公司子公司、相关部门为成员，负责领导公司公司所有工程项目招招标管理工作。
领导小组办公室设在公司公司计划发展部。
（二）公司公司计划发展部负责公司公司所有工程建设项目招招标实行管理，组织展开招标、比选、开标、评标及
竞争性谈判工作，公司纪委、内审法务部、财务部、责任部
门或子公司参加并配合。
协调解决招招标过程中的投诉和纠
纷。
第二十三条招标程序
（一）招标方案判定：
公司公司审批投资项目时，由项目责任部门、子公司依据相关规定和项目详尽状况提出项目
招标方案，送公司公司计划发展部、内审法务部审察，报公司分管副总、总经理审批，董事长判定。
（二）招标赞同：
项目责任部门、子公司在申请办理项目立项审批时，同时按公司公司判定的招标方案向政府投资主管部门申请招标范围、招标方式和组织形式等赞同。
公司公司计划发展部按赞同批复文件要求展开项目招招标工作，各专业子公司、内审法务部、财务部负责配合。
（三）控制价评审：
施工招标由招标办负责组织编制工程建设项目的工程量清单和估量控制价，公司公司内审法务
部、专业子公司参加并配合，估量控制价按公司公司审批程序经赞同后，由内审法务部送县财评中心评审后作为招标控制价。
（四）招标信息公布：
公开招标项目招标文件经存案后，依照国家相关规定在指定的媒体上公布招标信息。
（五）开标：
公开招标项目由计划发展部组织业主单位或拜托管理单位在政府指定的场所和规定的时间进行开标。
现场展开签到，招标人递交标书，检验投票保证金缴纳状况，互相检查标书密封状况，宣告开标，招标人、招标人代表、
监察人在开票记录上署名确认等工作。
达成《会议签到表》、《开标志录表》、《保证金缴纳状况一览表》签订工作。
邀请招标项目参照公开招标流程开标。
（六）评标专家构成及抽取：
公开招标项目评标专家在
省评标专家库中抽取相关专业的5人，由计划发展部组织（拜托招标由代理机构负责）业主单位或拜托管理单位在开标前
填写《四川省评标专家抽取登记表》，开标当天在市招招标交易中心抽取评标专家。
邀请招标项目原则上依照公开招标方式组建和抽取评标专家。
（七）监察：
开标前3日，公司公司计划发展部组织项目业主或拜托管理单位邀请公司公司纪委、内审法务部，投资主管部门、纪检监察部门和建设主管部门相关人员参加专
家抽取、开标和评标全过程监察。
（分公开招标和邀请招标）
第二十四条招标代理及相关中介机构及因素配套建设单位的确定。
要经过绵阳或三台公共资源交易中心进行招标代理机构比选，确定招标代理机构。
存案达成后，招标代理机构按法定程序公布招标通知或招标邀请书，在规定的时间、地点组织评标、公开开标。
涉及项目规划设计、勘探、
监理、清单造价、施工图审察、初设审察等中介机构的选择，
对吻合国家规定额度之内的，可参照三府办〔2013〕55号文件规定执行，并按公司公司重要事项报告制度办理审批程
序，此中：
单项花费在30万元以下的，由总经理办公会集体判定后实行；单项花费在30万元以上的，须报公司董事会判定后实行。
水、电、气等因素及隶属配套工程建设，由分管副总组织公司纪委、内审等部门集体洽商，形成协议文本，按程序报总经理、董事长判定后执行。
第六章工程量增添管理
第二十五条项目分管领导及责任部门要督促项目建设单位严格依照判定的设计图纸进行施工，严把工程量改正判定关，禁止随意提升建设标准，增添建设内容。
也不一样意盲目压级压价，降低工程建设标准。
第二十六条工程量改正按以下方式办理：
（一）对于BT模式建设项目，工程量改正要严格依照《三台县政府投资项目BT融资建设管理方法（试行）实行细则》（三府办发〔2013〕55号）的规定执行，由建设单位按程序进行申报审批。
（二）对于公开招招标建设项目，工程量增添不得超出
投资总数的10%。
工程量改正前一定由建设单位向项目责任
部门提第一版面申请，分管副总核实后报总经理、董事长审批，
再按程序报县政府审批。
工程量改正推行部门会商制，项目责任部门、子公司要与县发改、审计、监察、财政、主管部门和设计、监理、施工方一道进行现场会商解析，确定能否
改正，研究最正确改正方案。
要严格依照现场核实、相关会商、部门审察、公司公司审批、县政府判定的报批程序进行工程量改正。
（三）对于公司公司自建项目，工程量改正按公司公司重要事项报告制度执行。
由建设单位提第一版面申请，由分管副总和纪检、内审等部门进行初审，报总经理办公会集领会
审经过后执行。
此中工程量增减超出投资总数10%的，应报公司公司董事会集体判定后执行。
第二十七条设计改正通知单、核价单、签证单等经济资料管理
（一）办理设计改正通知单、主要设备资料核价单、签证单（简称“三类”经济资料）的相关部门职责划分。
1.项目责任部门及子公司：
依据建设单位提出的申请，负责对涉及增添投资改正实行方案和功能性设计改正的必需性提出建议，制定改正方案（附改正设计图及估量）按程序报批，应急项目请示公司领导赞同后可先实行，同时完美手续。
采集完好的原始影像资料及计价依照。
2.房产公司：
主办部门，负责对涉及增添投资改正实行方案和功能性改正的设计改正单的可行性审察，负责资料归档、建立投资控制档案，更正和达成内部署名手续。
3.内审法务部：
负责对涉及增添投资改正实行方案和功能性改正的设计改正的一定要性进行审察，即对改正原由、
改正内容和改正量进行审察。
（二）“三类”经济资料办理及归档流程
1.增添投资设计改正：
建设单位提出申请－项目责任部门、子公司草拟或初审－房产公司审察－内审法务部审察－分管副总审察－总工程师审察－总经理或董事长审批－项目责任部门、子公司编号、归档和组织实行。
2.核价单：
项目责任部门、子公司对工程量和资料价格组织房产公司、内审法务部、纪委参加现场核实及市场检查进行初核－分管副总审察－总工程师审察－总经理或董事长审批－项目责任部门、子公司编号、归档和组织实行。
3.签证单（各种签证单）：
项目责任部门、子公司草拟－房产公司审察－内审法务部审察－分管副总－总工程师
审察－公司总经理、董事长审批－工程部编号、归档和组织实行。
第七章工程建设项目信息管理
第二十八条公司公司工程建设项目相关信息推行动
态化管理，依据项目的轻重缓急和外界关注程度，推行周报、
月报、季报和专报制度。
第二十九条信息的主要内容
（一）基本信息：
项目名称，建设性质，建设地点，建
设规模，工期，投资额，参建服务单位名称和联系方式等。
（二）动向信息：
工程进度（形象进度）、达成投资、资本使用状况、质量安全和存在问题等。
（三）因素文件信息：
环评、规划、国土、选址、可研、立项、初步设计、施工图设计、图纸、审察批复、存案、招标、合同和设计改正等文件资料。
（四）媒介：
成效图、照片、视频和音频等。
（五）表格：
各种统计表和报表等。
第三十条工作要求
（一）计划发展部负责建立公司公司工程建设项目信息
平台，并进行保护和管理。
采集、汇总和更新项目责任部门、子公司报送的相关信息，及时上报相关单位和部门。
（二）项目责任部门、子公司负责及时填报、汇总和更新基本信息、动向信息、因素文件信息、媒介和表格等。
依照计划发展部拟定的一致格式书面报送相关信息，包含：
周
报（每周四17：
30前报送），月报（每个月24日前报送），季报（每委末月24日前报送）。
（三）重要工程建设项目推行专报制。
（四）公司公司相关部门负责及时在工程建设项目信息平台上填报和更新相关信息。
第八章工程建设项目档案管理
第三十一条项目责任部门、子公司在工程建设项目实行过程一定按相关标准、要求建档，并在项目实行达成后，整理、移交公司公司。
第三十二条工程档案归档范围
（一）工程项目的申请与批复、计划任务书、技术咨询合同、可行性研究报告等立项依照文件。
（二）选址、征地申请，征地报告、协议书及批复文件，拆迁方案、赞同证及地界划分、土地借用、互换割让等文件资料。
（三）勘探、测试和判定中形成的文件资料。
（四）设计拜托管理书及设计要求；初步设计、施工图、设计计算及审批文件。
（五）动工报告及审批表、建筑赞同手续，招标、招标文件、工程施工合同或承包合同及工程概算。
（六）完好的施工文件、完工文件和审计报告等。
第三十三条归档要求
（一）按单一工程项目归档，从项目提出之初，按流程直到完工决策等全过程。
（二）归档的工程文件资料一定反响其管理和项目建设的全过程，保证完好正确和系统。
归档的要点是项目建设各个阶段形成的不一样载体形式的文件资料，特别是完工图在内的全套图纸。
（三）凡归档的文件资料均应是原件，做到审察手续完
备、制成资料优异、格式一致和笔迹清楚，图面清楚、整齐，不得用易退色的书写资料书写。
（四）拥有法律依照和凭证的文件资料、署名和印鉴一定齐全，请示与批复要同时归档，缺一
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