我国企业战略联盟探讨.docx
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我国企业战略联盟探讨
学校代码：
学号：
0716103026
国立华侨大学
工商管理专业学位论文
我国企业战略联盟探讨
院系：
工商管理学院
专业：
工商管理
届别：
学号：
姓名：
指导老师：
摘要
作为一种新的现代企业组织形式，企业战略联盟被众多当代的经济学家视为企业发展全球战略最迅速且最为经济的方法。
自进入20世纪90年代以来,我国出现了数量可观,类型不少的企业战略联盟，这些企业战略联盟的构建对于提升企业竞争力发挥着积极的作用。
但是与西方发达国家的企业战略联盟相比，我国企业战略联盟在发展的数量和成熟度上都存在这巨大的差距，战略联盟的失败率相当之高。
我国的企业战略联盟在运作上存在这各种各样的问题，因此导致不能充分发挥日渐流行的“企业战略联盟”的优势。
为此，本文从论述企业战略联盟这一概念着手，分析我国企业在经营发展中建立企业战略联盟的必然性，指出建立企业战略联盟的优势，讨论我国企业在构建企业战略中存在的问题进而提出一些自以为可行的措施。
关键词：
企业战略联盟，问题，对策
Abstract
Asaneworganizationofmoderncompanies,corporatestrategicallianceisconsideredbymanycontemporaryeconomistsasthemostspeedyandeconomicalmethodfortheglobalstrategy.Sincethe1990s,allkindsofcorporatestrategicalliancesemergeinChineseentrepreneur.
ThesecorporatestrategicallianceshavegreatpositivesignificancetoChineseentrepreneur.However,hugegapbetweenChinesecorporatestrategicallianceandWestern'sexistinthedevelopmentofnumbersandmaturityofthis.ThefailurerateofChinesecorporatestrategicalliancesisratherhigh.Chinesecorporatestrategyalliancehavevariousproblemsintheoperation,thereforeitdidnotleadstodisplaythesuperiorityoftheadvantageof“thecorporatestrategyalliance”fully.Therefore,Ielaboratefromtheconceptof“corporatestrategicalliance”anddiscusswhyshouldweestablish“corporatestrategicalliances”inmanagement.ThenIwillpointtheadvantageofestablishing“corporatestrategicalliance”andoffersomefeasiblemeasurestosolvetheseproblemsintheprocess.
keywords：
Corporatestrategicalliance,problems,methods
绪论
（一）课题背景
战略联盟的出现大约是在二十世纪八十年代末九十年代初。
战略联盟和竞争环境变化存在着密切的关系。
随着时代的发展，竞争优势也在不断变化。
例如，20世纪60年代，企业的主要竞争优势是成本；在20世纪，质量竞争是重点；而在20世纪80年代，企业开始更多地关注交货时间，即基于时间的竞争。
然而，随着世界经济和高科技的发展，在全球经济一体化下新形势的发展，传统的内部优势，如廉价的劳动力和资源成本，质量保证，交货及时等，已难以确保企业在日益激烈的竞争中取胜。
此外，由于产品从卖方市场向买方市场的转变，消费者的购买力，消费者呈现出多元化和个性化不断发展。
因此，企业以单一的产品，技术和内部资源为依托，显然是不能接受的。
单一产品的生命周期越来越短，新产品开发的风险也越来越大，这就要求企业在短期内响应所需的资源。
经理们开始意识到了只靠企业自身的资源无法跟上新观念和竞争对手的发展步伐。
他们并没有意识到的合作也可以产生新的机会。
然而，企业之间的合作和联盟却没有消除竞争，反而使竞争更加激烈。
在当今的全球市场，企业必须与竞争对手建立战略联盟，以及如何更好地理解和建立战略联盟，这些都是值得学者和企业管理者的深思。
（二）研究的目的及意义
企业战略联已然被管理者和学界所关注，管理者门探讨如何更好的构建企业联盟，做出企业层面上的实践，以追求更好的企业业绩表现；学界的研究则能更好的深化认识，提出对策，以为实践提供更好的指导。
因此有必要加深对于战略联盟的研究。
战略联盟实际上牵涉到更深的经济学和管理学理论。
由于对于交易费用，博弈论，新制度经济学等等理论所知甚少，因而研究这以课题，能搞好的激发今后对于相关理论的兴趣。
同时，在毕业后从事企业工作，此项研究也能为今后的实践提供一些理论上的指导。
（三）研究现状
企业联盟的大量出现，一直得到学界的关注。
总结起来，理论上主要从三个方面研究企业战略联盟:
首先是从经济学角度，借助于企业理论，包括交易费用理论、委托—代理理论、契约理论、激励理论、产权理论等，从联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及联盟成员的制约机制等方面展开研究。
其次从管理学的角度对企业联盟的内容管理和协调模式进行研究，企业联盟是竞争性合作组织，联盟中各成员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决，如何处理竞争与合作的关系是成功实现双赢联盟的重要保证。
第三从伦理、社会学、生态学角度对企业联盟的形成必然性的研究，抛弃“赢利是企业唯一目的”和“经济人”的假设，强调人性的丰富和内心的和谐，将经济现象上升到哲学高度。
具体内容上对企业联盟的研究，主要是对联盟的组织性质、联盟的形成动因、联盟的组建、联盟的管理、联盟的利益分配、联盟的稳定性等内容展开研究。
纵观国内外研究状况，有关学者、专家从不同的角度对联盟的各种问题都进行了大量的分析和研究，取得了很多丰硕成果。
总体上，论述大都集中在对联盟本身特性的研究，定性说明和解释联盟形成的原因、类型、组织和管理等问题，总结联盟成功的经验以及失败的教训，从宏观上提出了联盟组建和管理的一般方法与原则。
而通过模型进行定量计算和论述的还不够。
运用博弈模型定量研究较多的是从两个企业之间的合作与竞争关系出发，分析联盟形成的动因和条件，进一步扩展探讨多企业联盟形成动因和条件问题，研究联盟内部成员之间的合作竞争关系。
对联盟形成以后，联盟作为整体参与市场竞争时，联盟与联盟外部的企业（没有加入该联盟的企业，可以是单个企业，也可以是其它联盟）之间的关系如何，联盟较联盟外部企业的优势是什么、如何发挥这种优势，以及联盟的策略选择等问题，几乎没有研究。
还有就是缺乏对联盟进行系统的分析和研究。
（四）研究方法
从分析企业战略联盟的概念入手，说明企业战略联盟是什么，其组织形式和类型，接着分析企业战略联盟的必然性和其对企业的益处，再分析其风险性，点出其风险防范策略，进而把研究所得成果应用与中国企业实施战略联盟的实践当中。
本文主要以定性分析为主，限于本人知识水平所限，无法对其做定量分析，如没有对企业战略联盟的经济效益作出分析。
（四）企业战略联盟简述
虽然战略联盟的概念是由美国DEC公司的前总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔最早提出，但是至今并没有一个关于战略管理联被广为接受的明确定义。
但这并不妨碍我们对战略联盟形成一个比较一致的认识。
战略联盟通常是指两个或以上的企业为了实现各自的企业战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结合成为一种网络式的联合体。
一般上组成战略联盟的企业有着共同的战略利益和对等经营实力，它们为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议契约而结成优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或者多向的流动的松散的网络组织。
战略联盟必须是联盟的双方或者多方从公司的企业整体战略的高度，审视公司及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。
例如麦当劳、可口可乐和迪斯尼一直形影不离，他们的合作初级从联合使用商标协议、联合开拓市场到联合开发新项目等领域。
再如福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
1我国企业构建战略联盟的必然性
作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。
分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。
1.1企业战略联盟形成的内部动因和利益
只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。
企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或管理，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。
了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。
企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处:
1.1.1资源方面
1）优化资源配置。
企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。
各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。
联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。
2）获取外部资源。
资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。
获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。
企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。
从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。
3）实现规模经济。
当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。
企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。
1.1.2技术方面
1）技术优势互补。
由于技术复杂性日益增加，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。
在这种情况下，通过联盟承担巨额的研究开发费用，进行技术优势互补，可以扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和孤军作战导致行业范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
2）促进技术创新。
技术创新具有集群效应。
具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。
这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。
而通过企业间的联盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，聚集各企业的技术和人才资源，共同进行基本技术创新的开发，并在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，共享一系列创新成果。
这样就可以加快技术创新速度，大大地提高技术创新的效率，降低技术创新的成本。
3）降低学习成本。
知识经济时代，建设学习型企业是成功的关键之一。
企业要针对外部的挑战和机遇，根据自身拥有的资源和技术，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成自己的竞争优势。
由于世界创造的隐性知识越来越多，企业如果只依靠自己投入资源获取知识来满足自身需要将日益困难。
联盟是一种低成本的学习机会，是获取知识的一种最佳形式。
企业通过技术合作，可以很快学到先进的技术，获取新知识，并将其与自身的核心能力融合，使可持续发展的竞争优势得以加强，核心专长得以扩展，迅速跨入行业领先地位。
1.1.3风险方面
1）有利于分散投资风险。
一方面，科技的迅猛发展，使产品生命周期不断缩短，产品不断向高级化、复杂化方向发展，企业开发新产品的投资加大。
另一方面，当企业面临资金投入较大的市场机遇时，单个企业无力进行，更承受不起独立运营失败的巨大债务风险。
企业通过合作，共同投资，可以达到优化产品开发投资的结构、加速行业和市场进入成本的回收、降低投资总成本的目的，降低投资风险。
2）减少经营风险。
由于企业对新的市场了解有限，因而进入一个不熟悉的市场存在着很大的风险。
企业通过结成联盟，利用各方面的市场知识和信息，可以将所面临的风险降低到最小的程度，并且可以提高进入市场的成功率。
1.2企业联盟形成的外部因素
企业的外部环境包括人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济与全球化等多方面。
而促使企业合作的重要因素主要是市场需求的快速多变、科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成。
1.2.1市场环境
随着时代的发展，社会文化、大众知识水平的提高和消费观的变更，用户对产品的多样化、个性化需求日益突出，消费结构普遍向高层次发展。
因此，面对瞬息万变的市场环境，越来越多的企业意识到从原材料的生产到消费者实际使用这个产品是一个漫长的价值增加过程，仅仅依靠一个企业的力量是很难使顾客完全满意的，要做到这一点，就要借助联盟，才能使企业具有高度的灵敏性，抓住稍纵即逝的机遇，快速提供更高性能和更具性价比的产品，变被动适应客户为主动引导市场，使企业具有更强的综合竞争力，保证企业在竞争中立于不败之地。
企业联盟包括企业横向合作和企业纵向合作，横向合作可以实现合作采购，降低成本。
纵向合作即供应商、生产商、销售商联合形成的供应链式合作。
这一合作，可以降低生产商（还有买主）的成本，并能缩短产品的交货时间，还可以使供应商/卖主对用户需求更好地了解，提高对用户的服务质量。
企业联盟可以共同打造联合品牌，也可以通过交叉促销创造面向消费者的市场合作，提高产品竞争力，扩大市场份额，并给新来者造成市场进入障碍，保护现有的市场参与者。
企业联盟还是企业突破贸易壁垒，进入一个新市场的最好方式之一。
联盟可以形成整合优势，改变势单力薄的状况，迅速掌握市场需求变化的信息，扩大企业产品的市场覆盖率。
同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。
如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。
日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟，冲破了美国对日本汽车出口的限制要求。
1.2.2科技的发展
企业为增强自身的竞争优势，必须不断进行技术创新，并不失时机地将其转化为具有竞争力的产品投放市场为企业创造收益。
然而，区域综合化和整体化的现代科技发展的新特点使单个企业开发新产品的难度加大，主要原因是，首先新产品的科技含量高，往往涉及到多个学科领域，需要大量高素质人才。
二是产品寿命周期缩短，由于消费者需求的快速多变以及企业产品开发能力的不断提高，企业为了抢占市场，都尽可能快的将新产品投放市场，新产品的研制周期大大缩短。
如当今的计算机市场，新产品几乎是一上市就过时了。
三是开发新产品的投资巨大。
企业能否快速地研制出受市场欢迎的产品并迅速投放市场，这一过程中企业需要承担巨大风险。
因而，企业为了减少风险和缩短研究周期，让新产品适时投放市场，开始同其他企业（包括竞争对手）联合进行研制。
这种联合研制不仅节约了单独研发的巨大支出，而且由于优势互补加速了研制周期。
1.2.3经济全球化
随着经济开放程度的日益提高，一些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。
这些竞争者的进入不可避免的要求重新瓜分市场，这给当地企业带来很大的竞争压力。
全球化使得任何一个企业在理论上面临着行业内所有企业之间的竞争，每个企业都必须树立全球化的眼光，建立全球化战略。
全球化战略的核心是利用全球范围内最佳的资源，实现全球化生产和全球化市场进入，充分发挥差异性和低成本的优势。
由于贸易保护主义和东道国企业竞争实力的增强，对企业来说，赢得全球竞争最不足取的方法就是什么都靠自己来做，同时全球化的力量扩展了企业之间的合作范围和合作深度，联盟成为公司谋求发展、参与全球化竞争的有效和必要的合作手段。
总之，在“新竞争”环境下，企业必须高效地运作。
这时，仅仅靠内部获取和调动资源不仅效率低下，而且往往缺乏竞争力。
过去企业间破坏性冲突被协调性合作取代，联盟成为企业有效竞争的组织创新。
综上所述，我们将联盟形成的内部和外部动因用图1表示：
图1
2我国企业构建战略联盟的途径
企业可以根据联盟双方要求成立各种组织形式的企业战略联盟。
2.1合资企业
这是指由两个或两个以上的企业，为合作的目的而共同投资兴建一个新的企业，然后联合经营，分享利润并且共担风险的合作方式。
它主要是股权式合资企业。
麦肯锡公司的研究发现，合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。
例如位于福建泉州市泉港区的中国石化和美国埃克森、沙特阿美三方合资（50%：
25%：
25%）建设的福建联合石油化有限公司；
2.2技术与研究开发联盟
开发风险大、耗资多，因此许多企业通过联盟以获得更加充足的资金和本身所缺的技术，以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。
这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享用。
具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。
例如荷兰菲利浦公司与德国西门子公司、美国高级微型仪器公司、日本索尼（SONY）联合开发新的存储器芯片；
2.3产品联盟
增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
2.4营销联盟
用联盟伙伴的分销系统以达到增加销售的目的，从而可以绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。
具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。
2.5功能协议
此为一种比较松散灵活的组织形式，它并不需要创立一个单独的联盟企业实体，而只是为了适应瞬息万变的市场，追求某一种经济利益，而通过协议达成的一种更为高效敏捷的合作形式。
它包括：
联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。
3我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略
中国企业通过实施企业战略联盟，在改善企业绩效，扩大规模，提升技术研发实力上取得了明显的成效。
尽管战略联盟能给企业带来了许多显性的、隐性的好处，但随着企业规模和范围的扩大，企业的风险也相应扩大。
具体来说，战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。
外部风险系指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。
所以关键是联盟本身所产生的风险。
因此我国企业在构建战略联盟的前期，必须做好可能带来的风险性评估，分清可能带来的风险类型，权衡要不要构建，何时构建，与什么企业构建战略联盟的利弊。
3.1我国企业实施战略联盟的风险性
3.1.1企业控制权的削弱
无论何种战略联盟，必然涉及某个领域的合作，在该合作领域，企业之间的资源共享，对它的管理也是联盟企业进行共同管理，所以对单个企业来说，对这部分资源的控制权受到了影响。
3.1.2企业独立性的降低
企业结成联盟后，企业的独立行动和独立决策都受到了影响。
尤其在合作领域，企业的行动和决策必须要与合作伙伴协商，意见统一后才能行动，否则就会破坏战略联盟的稳定性。
3.2.3企业重要知识的泄露
战略联盟既是一个相互合作的过程，又是一个相互学习的过程。
在联盟过程中，即使企业注意对核心关键知识的保护，但也有可能关键的技术被对方学习去，从而使企业丧失以前的技术优势或市场。
3.2.4企业战略联盟成本的增加
战略联盟的运行过程是有成本的,联盟收益未必总是大于成本。
这是因为第一，联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战；机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性，联盟形式越复杂，管理所耗费的协调成本就会越大。
第二，联盟各方分属不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，如不能妥善解决双方分歧，则会给联盟的运转造成很大障碍。
第三，联盟各方的目标和利益往往不会完全一致，使得它们在对待技术的转移、收益的分配、联盟的自主性等问题上容易产生矛盾与不和。
此外，联盟还可能造成的无弹性成本，如退出联盟的障碍和所耗成本、对竞争对手的行为无法及时独立地做出反应所带来的成本。
以上各因素都直接威胁着联盟的稳定性和持久性，降低了联盟效率，不利于联盟的发展。
3.2.5合作伙伴企业的机会主义行为
若合作伙伴选择不当，没有信誉，它可能为了追求个人利益，出现不道德行为，从而使企业陷入非常被动的局面，使企业暴露于道德风险之中。
但是由于用来有效评价潜在合作伙伴的信息很难获得或很难全面获得，因此对合作者的选择是最困难的一项任务。
3.2.6影响和未结盟企业的关系
企业建立战略联盟后，和未结成联盟企业之间的关系可能恶化。
联盟外围企业即使以前关系较好，这时也可能会产生敌意和敌意行为。
3.2.7联盟伙伴的过分依赖
在联盟过程中，相互依赖、共同发展是联盟的优势所在。
但是若企业不注意学习，就会出现在某一方面过分依赖合作伙伴的状况，从而使企业处于被动局面，而且很有可能最后面临被合作伙伴吞掉的
危险。
总之，战略联盟既能带来巨大的收益，又可能造成巨大的风险。
由于对企业战略联盟的投资要比传统的企业交易方式大得多，因而联盟管理不善或合作伙伴选择不当时，对企业造成的损失也大得多。
企业在组建战略联盟时，必须考虑到这些风险，建立相应的风险防范机制，战略联盟才能起到增强企业竞争力的作用。
例如建立自我监督机制，使双方都能监督联盟的发展；设立保密条款对双方共享
或独有的知识进行保护；设立反向许可安排，若合伙人对原有技术有所改进，必
须要将改进的技术以反向许可证方式返回给原技术所有方，利用该方法可以发现合伙人是真心地合作，还是想骗取技术的虚假的合作伙伴。
3.2企业战略联盟风险防范策略
战略联盟的风险贯穿于联盟的整个过程，如何避免或减少这些风险，以充分发企业战略联盟的优势，促进企业的发展都是管理者必须思考和结局的问题。
3.2.1选择恰当的合作伙伴
选择恰当的合作伙伴是决定战略联盟成败的关键。
企业在对战略伙伴选择过程中,应当对进行详细的调查研究,分析其是否能在战略上实现优劣互补。
一般从以下三个方面进行评估:
（1）互补性。
企业应该能在彼此的优势与劣势上形成互补的结构,这是联盟成立的基础;
（2）相容性。
每个企业都具有自己的企业文化以及管理模式,企业间必定存在着差异,这就需要企业间在联盟初期进行有效的沟通,采用一定的策略来解决企业间可能存在的各种冲突;（3）对等性。
联盟中每个企业都是相对独立的,在关键事件决策上,企业要保持自身的独立性,联盟也要尊重各企业自身的选择,不能
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