海氏系统法的详细定义.docx

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海氏系统法的详细定义

海氏工作评价系统

一、海氏工作评价系统：

海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构

成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

●专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

等级说明举例

A、基本的

熟悉简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设

接待员、打字员、订

备以完成一个工作流程

单收订员

C、中等业务的

对一些基本的方法和工艺

人力资源助理、秘书、

熟练，需具有使用专业设

客户服务员、电气技

备的能力

师

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）

调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员

E、基本专门技术

对涉及不同活动的实践所

会计、劳资关系专员、

相关的技术有相当的理

工程师、人力资源顾

解，或者对科学的理论和

问、中层经理

原则基本理解

F、熟悉专门技术

通过对某一领域的深入实

人力资源经理、总监、

践而具有相关知识，或者/

综合部门经理、专业

并且掌握了科学理论

人士（工程、法律等

方面）

G、精通专门技术

精通理论，原则和综合技

专家（工程、法律等

术

方面）、CEO、副总、

高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认

公认的专家

的专家

●管理决窍

等级说明

Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和

目的，而不关心对其

它活动的影响

Ⅱ.相关的决定部门各种活动的

方向、活动涉及几个

部门的协调等

Ⅲ.多样的决定一个大部门的方

向或对组织的表现有

决定的影响

Ⅳ.广博的决定一个主要部门的

方向，或对组织的规

划，运作有战略性的

影响

Ⅴ.全面的对组织进行全面管理

●人际技能

等级说明

1、基本的对多数岗位在完成基

本工作时均需基本的

职位

会计、分析员、一线督导和经理、业务员

主任、执行经理

助理副总、副总、事业部经理

中型组织CEO、大型组织的副总

大型组织的CEO

职位

会计、调度员、打字

员

人际沟通技巧，基本

沟通技巧要求在组织

内与其他员工进行礼

貌和有效的沟通,以获

取信息和澄清疑问

2．重要的

理解和影响人是此类

订货员、维修协调员、

工作的重要要求。

此

青年辅导员

种能力既要理解他人

的观点，也要有说服

力以影响行为和改变

观点或者改变处境，

对于安排并督导他人

工作的人，需要此类

的沟通能力。

3、关键的

对于需理解和激励人

人力资源督导、小组

的岗位，需要最高级

督导、大部分经理、

的沟通能力。

需要谈

大部分一线督导、

判技巧的岗位的沟通

CEO、助理副总、副

技巧也属此等级

总

2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境:

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：

指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分

A、高度常规性的：

有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获

得不断的协助。

B、常规性的：

有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：

有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，

并可获得适当的协助。

D、标准化的：

有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，

可获得协助。

E、明确规定的：

对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：

对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些

模糊、抽象。

G、一般规定的：

为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规

定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：

依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：

1、重复性的：

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3、中间型的：

不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

4、适应性的：

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5、无先例的：

新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有

创意的解决方案。

3、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度

.职务对后果的影响

.职务责任

行动的自由度

等级

说明

举例

R、有规定的

此岗位有明确工作规

.体力劳动者

程或者有固定的人督

.工厂工人

导

A、受控制的

此岗位有直接和详细

普通维修工

的工作指示或者有严

一般文员

密的督导

B、标准化的

此岗位有工作规定并

贸易助理

已建立了工作程序并

木工

受严密的督导

C、一般性规范的

此岗位全部或部分有

秘书、生产线工人、

标准的规程、一般工

大多数一线文员

作指示和督导。

D、有指导的

此岗位全部或部分有

大多专业职位、部分

先例可依或有明确规

经理、部分主管

定的政策，也可获督

导

E、方向性指导的

仅就本质和规模，此

某些部门经理、某些

岗位有相关的功能性

总监、某些高级顾问

政策，需决定其活动

范围和管理方向

F、广泛性指引的

就本质和规模，此岗

某些执行经理、某些

位有粗放的功能性政

副总助理、某些副总

策和目标，以及宽泛

的政策

G、战略性指引

有组织政策的指导，

关键执行人员、某些

法律和社会限制，组

副总、CEO.

织的委托

职务对后果形成的影响

等级

说明

举例

A、后勤

这些岗位由于向

某些文员、数据录入

其它岗位提供服务或

员、后勤员工、内部

信息对职务后果形成

审计、门卫

作用

C、辅助

这些岗位由于向

工序操作员、秘书、

其它岗位提供重要的

工程师、会计、人力

支持服务而对结果有

资源经理

影响

S、分摊

此岗位对结果有介于辅助和主要之间明显的作用

P、主要

此岗位直接影响

督导、经理、总监、

和控制结果

副总裁

三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工

程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要

工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开

发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。

为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造

性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。

因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品

开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存

亡，其职务责任是“大量的”。

该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务

责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企

业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职

位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。

因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。

职务状态构成是氏提出，他认为职务具有

一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素

相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。

根据

海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。

该职务的责任比技能与解决问题的能

力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务的责任不及技能与解决

问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。

技能和解决问题的能力与责任

并重。

智能与解决

职务责任

上山型

问题能力

平路型

下山型

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为

100％。

根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。

这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相

应权重汇总如下：

营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056╳60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264╳

30%=432.448

小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57╳50％

=137.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，

比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。

评价

分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。